來源|司庫財經(jīng)

中國咖啡40年，星巴克的第三空間輸給瑞幸的創(chuàng)意無限

咖啡全民化走入縱深：國產(chǎn)品牌的崛起和星巴克的失意

日前，World Coffee Portal發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示：中國咖啡品牌門店數(shù)量接近5萬家，過去12個月增速超過58%。中國咖啡市場的增長源于國產(chǎn)咖啡品牌的攻城略地，瑞幸咖啡和庫迪咖啡兩個咖啡品牌在過去一年凈增長超過一萬家，是星巴克的13倍。

咖啡作為一種舶來品，十年前，在國人眼中星巴克是中產(chǎn)、西方文化、精致生活的代名詞。但如今憑借一年上百款的迭代速度、頻繁互動的社交玩法、低價走量的價格策略，瑞幸、庫迪等國產(chǎn)品牌將星巴克等外資品牌踢下寶座，贏得了年輕人的喜愛——沒有人再覺得喝瑞幸很LOW，去星巴克很高大上。

國產(chǎn)咖啡勝利，一方面源于自身的不斷進取，用資本、創(chuàng)新、渠道打敗外資品牌。另一方面則是星巴克們的因循守舊，固執(zhí)堅守所謂的咖啡文化，從不洞察中國本土消費者的需求。

【1】“世紀飲料”商業(yè)化，國際巨頭開啟中國咖啡之門

1986年，雀巢亞太總裁首次造訪東莞尋求擴展業(yè)務(wù)的通道，而東莞為之提供了土地和稅收優(yōu)惠，并幫助其發(fā)掘了云南咖啡產(chǎn)地，從而為中國首次帶來了成產(chǎn)業(yè)化的咖啡產(chǎn)品——速溶咖啡。在此之前，只有在上海等發(fā)達地區(qū)的人們有飲用咖啡的習(xí)慣，且因為供給的缺乏，咖啡顯得有些“高貴”。大眾的早期印象，或許只有雀巢那句“味道好極了”的廣告詞。

不過，雀巢僅僅是讓咖啡加速在中國形成產(chǎn)品印象，若論真正打開中國咖啡商業(yè)化市場心智之門的，還得是星巴克。

1991年，北京還沒有四環(huán)路，比白領(lǐng)更多的是涌入這座城市的體力工作者，但國貿(mào)CBD孤零零的高層寫字樓已經(jīng)迎來了一位“洋氣”的商業(yè)訪客。星巴克中國首店，帶著19元一杯的大杯拿鐵、22元一杯的卡布奇諾，首次讓當時全國城鎮(zhèn)居民月均可支配收入只有487.83元的中國人，為咖啡這種口味獨特的飲料而驚訝。

（1999年的北京國貿(mào)。圖源：鄭州樓市）

但也僅僅停留在這種情緒和高端的品牌印象上，因為價格和習(xí)慣都在阻礙著消費。直到2001年，中國正式加入WTO后，外資企業(yè)的瘋狂涌入帶來了大批海外員工，他們不但成為星巴克中國當時最忠誠的消費者，還在企業(yè)市場逐漸勾勒出一道獨特的風(fēng)景線——西裝革履的都市白領(lǐng)，以職場精英的派頭手捧咖啡出入高檔寫字樓，或直接在星巴克店中優(yōu)雅交談，成為一個時代的消費者符號。

也從此開始，星巴克牢牢抓住中國早期中產(chǎn)的心智優(yōu)勢，從最核心的消費群體出發(fā)，讓這種時髦又精英的飲料開啟了跨越世紀的商業(yè)化擴張。一個典型例子是，星巴克本世紀初在擁有咖啡習(xí)慣的上海開出的第一家店，只用了21個月就實現(xiàn)了盈利。

這段時期，國產(chǎn)品牌在中國市場只有零星的試水者，以星巴克為首的歐美咖啡、上島咖啡為代表的中國臺灣咖啡和漫咖啡為代表的韓國咖啡，都想先占有中國市場的萌芽機遇。而如今再回顧過去，星巴克早期策略無疑十分成功，它將海外“第三空間”的獨特戰(zhàn)略引入國內(nèi)，與市場經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)拔地而起的環(huán)境相呼應(yīng)，抓住最有消費力的中產(chǎn)員工，塑造了領(lǐng)先市場十多年的高端消費品牌壁壘。比如2004年那篇經(jīng)典的網(wǎng)文，《我奮斗了18年才和你坐在一起喝咖啡》，提到的咖啡館就是星巴克。顯然，星巴克在當時近乎階層的分界線。

值得一提的是，或許是當時的發(fā)展太過順利，星巴克在世紀初十年也曾遭遇盲目擴張帶來的滑鐵盧。它在2007年全球門店數(shù)量超過15000家的巔峰時刻，在過度多元化、服務(wù)變差、第三空間理念被打破的多種困境中一落千丈，逼得創(chuàng)始人舒爾茨不得不重新出山。整頓兩年后，星巴克扭虧為盈，并在中國首次實現(xiàn)盈利，開啟了品牌的又一個春天。

一方面，這個歷史的小插曲告訴我們，品牌很難因為早期的優(yōu)勢保證后續(xù)多年的策略不出錯，因為時代會變化。另一方面，星巴克的巨大成功當時仍限于那一撮咖啡核心消費者，它似乎也沒有去拓寬消費群體的動力。而這，埋下了國產(chǎn)品牌逆襲和超越的伏筆。

【2】資本加持加速大眾化，國產(chǎn)品牌逆襲對壘老玩家

跨國巨頭用十幾年時間培育出中國第一批規(guī)模化喝咖啡人群的心智，也造就了一個顯眼的市場機遇。雖然中國消費者的經(jīng)濟實力已經(jīng)顯著上升，但直接和星巴克進行同模式競爭顯然不太明智。國產(chǎn)品牌從中國特色的消費方式出發(fā)，開始了一段從微創(chuàng)新到全面創(chuàng)新的旅程。

2014年，主打O2O外送的連咖啡誕生；2015年，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨高喊看好中國大陸精品咖啡市場動能，決計擴大規(guī)模，同年Manner成立；2017年，在大眾都沒有感知到巨變埋下種子的時刻，瑞幸在廈門誕生，并很快進入北京、上海市場。

（圖源：灼識咨詢。注：不同平臺對市場發(fā)展階段的劃分標準不同，此處僅以信息支撐為主）

一連串的動作之下，新玩家具體帶來了什么？我們可以從當時的媒體動態(tài)一窺究竟：

2018年，《第一財經(jīng)周刊》刊發(fā)文章，將瑞幸們的商業(yè)模式總結(jié)為“長在手機上、送到辦公桌的互聯(lián)網(wǎng)連鎖咖啡品牌”，這很好地體現(xiàn)了中國品牌對國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)消費習(xí)慣的利用。

2019年，《經(jīng)濟學(xué)人》撰文《在茶飲大國中國，咖啡正在崛起》指出，中國消費者不再認為咖啡很奢侈，他們在手機下單，在瑞幸“亭子”一樣的門店里取貨，就像買走一瓶礦泉水一樣簡單。

（圖源：瑞幸咖啡）

可見，新玩家在市場模式中尋找的差異化，實際加速拓寬了咖啡的銷售面和購買渠道，讓咖啡市場進入大眾化階段。

當“方便買、隨時喝”變成了中國市場的咖啡消費趨勢，國產(chǎn)品牌的商業(yè)版圖徐徐展開。這段時期，中國咖啡市場的特征可以總結(jié)為四點：

一是資本化，在人口基數(shù)與中產(chǎn)階級增長的紅利下，咖啡市場的“國產(chǎn)替代”讓資本樂于押注，支持其門店規(guī)模擴張、營銷擴大和產(chǎn)品創(chuàng)新，從而撬動品牌成長。

瑞幸是最典型的例子，其上市前經(jīng)歷了2018年4月的天使輪、7月的A輪、12月的B輪以及2019年4月的B+輪四輪融資歷程，愉悅資本、GIC新加坡政府投資公司、大鉦資本、貝萊德均為投資者，四輪融資共計獲得5.5億美元以上資金，這不包括后期重組時的資本操作。從成立到2019年上市，瑞幸創(chuàng)下了發(fā)展速度的行業(yè)紀錄。雖然后期暴露出因追求過快上市導(dǎo)致的財務(wù)造假問題，但瑞幸也很快予以糾正，并在管理團隊換血后進入了新階段，這是后話。

二是互聯(lián)網(wǎng)化，線上線下聯(lián)動成為大趨勢。在這方面，瑞幸等誕生在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的原生品牌后續(xù)搶占不少機遇。而星巴克對線下空間的注重在一定程度上帶來了負面的路徑依賴，因為其過于注重自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢，卻忽略了消費者并非全都需要承載咖啡文化的空間，這背離了商業(yè)的本質(zhì)，我們將在后文詳述。

（瑞幸與順豐同城加強線下配送合作。圖源：順豐同城）

三是咖啡市場矩陣化，各品牌特點突出，逐步構(gòu)建著自己的專屬品牌心智。比如瑞幸是以滿足便利性和功能性需求為核心賣點的高性價比連鎖咖啡，星巴克則以提供高品質(zhì)產(chǎn)品和社交空間為主。要注意的是，在這種心智的分野中，也暗藏著品牌未來發(fā)展走勢的不同，因為不同的特點其實對應(yīng)了不同的消費習(xí)慣，誰能覆蓋的范圍廣，誰就會在市場份額方面優(yōu)勢更大。

四是產(chǎn)品大眾化，包括種類的多樣化和銷售的平價化。瑞幸等品牌出現(xiàn)早期，因其大眾化平價化特點和傳統(tǒng)咖啡的市場形象背離，有人認為其咖啡太便宜、口味差、不夠精品，甚至冠以“刷鍋水”之名。但后來，瑞幸以產(chǎn)品創(chuàng)新建立了全新的咖啡產(chǎn)品敘事，抓住了國內(nèi)消費者的口味偏好，從而扭轉(zhuǎn)了市場的刻板印象，并帶動著國產(chǎn)咖啡進入新階段。

四大趨勢助力國產(chǎn)咖啡逆襲，星巴克卻無動于衷，仍在堅持自己的傳統(tǒng)經(jīng)營思路。早期，其品牌效應(yīng)強大，在購物中心等場地往往能低價拿下好地段，并一度以這種模式在不同等級的城市建立“根據(jù)地”，輸出品牌價值。但在國產(chǎn)品牌拿著顛覆式的產(chǎn)品和價格大肆擴張的情況下，星巴克的傳統(tǒng)路線無疑有些太過“高冷”。好聽的說法是戰(zhàn)略定力，不好聽的說法則是固守成見，不愿突破自己。

于是我們看到，在消費者心里，星巴克失去中心地位的種子在那幾年悄悄埋下，并在疫情后集中爆發(fā)。

【3】奔向全民化，瑞幸們比星巴克更懂中國人愛喝的咖啡？

2022年，是星巴克眾所周知的下滑轉(zhuǎn)折之年。2022財年全年，星巴克中國市場同店銷售額同比下降24%，同店交易量同比下降22%，客單價同比下降3%，同店銷售數(shù)據(jù)一整年全部為負。在11月初發(fā)布的2023財年年報中，星巴克雖然關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)重回增長，但中國市場的回暖速度仍落后于其全球整體表現(xiàn)，且平均客單價下降2%。

星巴克顯然是在國產(chǎn)品牌的競爭下調(diào)整了策略。那么，行業(yè)總體情況又如何？艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，疫情后現(xiàn)磨咖啡市場是增長的，僅2022年便同比增長36%至1191億元。一升一降的明顯對比，可見國產(chǎn)品牌和跨國巨頭的最終分化終于開始。

2023年8月1日，瑞幸二季度財報發(fā)布，其季度收入首次超越星巴克中國，這被視為一個標志性事件，星巴克入華20多年后終于被國產(chǎn)品牌擊敗。

就像前文說的，中國的消費者不但不再把咖啡視作一種奢侈品，還在以自己的消費力投票，讓咖啡市場放低姿態(tài)，從而走向全民化。回顧上文的媒體報道，我們知道，咖啡在中國市場的大眾化心智已經(jīng)打開了好幾年，當前正是全民化的關(guān)鍵時期。

按理來說，既然潛在市場充分打開，要讓規(guī)模繼續(xù)擴大，就要讓品牌不斷活躍。但也許是十多年前第一次多元化失敗令星巴克不愿改變，也許是其品牌文化里的過度關(guān)注，星巴克總是偏安一隅消耗品牌資產(chǎn)的老本，自然難以比過挖空心思搶占市場的國產(chǎn)咖啡們。

比如，在外賣方面，星巴克曾和阿里商討外賣合作，一直從2017年討論到2018年，原因是外送品質(zhì)問題和對第三空間理念淡化的擔憂——然而實際上，外賣本應(yīng)從有需求的消費者角度出發(fā)考慮，突破自身的局限性。

（星巴克嚴苛在商業(yè)上并不一定都是好事。圖源：時代周報）

在新品上，星巴克是十足的“保守主義者”，過于看重所謂的咖啡文化，一年推出數(shù)十款新品，完全比不上瑞幸等一年上百款新品的效率。專注雖好，但經(jīng)營到底是面向咖啡還是面向消費者，想必任何人都知道答案。

星巴克很顯然試圖達到“既要又要”的效果，殊不知消費者習(xí)慣總是會倒逼企業(yè)打破慣例。破舊立新來得越早，抓住市場機遇的概率才越大。其局限在于過于強調(diào)做自己，但忘了這個時代的消費者愛好和習(xí)慣變化很快。須知，用第三空間的思維做產(chǎn)品，自然只能獲得第三空間的上限，而用快消思維做產(chǎn)品，則會掌握一浪一浪的消費潮流，高下立見。

反過來，參照行業(yè)發(fā)展史，我們將更容易理解為什么以瑞幸為代表的國產(chǎn)品牌，可以在這幾年反超傳統(tǒng)國際巨頭。

在中途遭遇風(fēng)波后，瑞幸迅速轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，開始了營銷、產(chǎn)品、體驗三大方面的高頻率創(chuàng)新，既刺激又滿足年輕消費者多變的需求。

產(chǎn)品層面無需多言，從早期生椰拿鐵兩年賣出3億杯的銷售韌性，到今年醬香拿鐵火遍全國的熱度奇跡，瑞幸的產(chǎn)品價值既能體現(xiàn)在產(chǎn)品力的能打，又體現(xiàn)在創(chuàng)新口味的吸引力。雪湖資本有過一項統(tǒng)計，瑞幸的產(chǎn)品豐富度達到星巴克的1.7倍，在今天這個消費潮流多變的時代，多樣性是一種明顯優(yōu)勢。

（圖源：瑞幸咖啡）

營銷層面，瑞幸僅憑聯(lián)名一個手段，就足以在一年刷屏社交媒體數(shù)次。其中，瑞幸的一些操作細節(jié)體現(xiàn)了它對營銷的深刻認識，比如在和茅臺的聯(lián)名時，瑞幸能順勢利用“瑞幸回應(yīng)喝茅臺聯(lián)名拿鐵能否開車”之類的話題擴大討論度，將熱度的生命周期大大延長，并吸引消費者參與到社交場域。這一點，其實彰顯了其品牌本身的號召力，和一些只能做基礎(chǔ)聯(lián)名的品牌形成了對比。

最后，在體驗層面，和星巴克舉著第三空間旗幟販售精英感的傳統(tǒng)路線完全不同，瑞幸更在意咖啡的大眾化、全民化，其9.9元感恩回饋活動可視為精品平價咖啡推動消費平權(quán)的典型案例。當價格和口味的阻礙被清除，咖啡有能力融入消費者生活方式，而這恰恰是在國內(nèi)市場培養(yǎng)未來核心受眾的關(guān)鍵途徑——把品牌植入場景和生活，然后形成高頻消費促進創(chuàng)新的正循環(huán)。

（圖源：瑞幸咖啡）

有頻率和創(chuàng)新，才有爆款的更大可能性。瑞幸如今已讓咖啡變成日常飲品，建立不同于以往的新的心智。也許未來某個時間節(jié)點，這種心智上的差異化，將成為咖啡市場競爭走入末期的關(guān)鍵。

現(xiàn)階段，我們無法斷言中國咖啡市場究竟怎樣走入終局。但可以肯定的是，唯有不斷地創(chuàng)新，才能真正讓消費活力持續(xù)釋放。在思維和興趣不斷跳躍的中國消費者這里，永遠的一成不變，也許是一種傲慢。敢于自我突破，才能長跑長贏。