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中國(guó)咖啡40年，星巴克的第三空間輸給瑞幸的創(chuàng)意無(wú)限

咖啡全民化走入縱深：國(guó)產(chǎn)品牌的崛起和星巴克的失意

日前，World Coffee Portal發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示：中國(guó)咖啡品牌門店數(shù)量接近5萬(wàn)家，過(guò)去12個(gè)月增速超過(guò)58%。中國(guó)咖啡市場(chǎng)的增長(zhǎng)源于國(guó)產(chǎn)咖啡品牌的攻城略地，瑞幸咖啡和庫(kù)迪咖啡兩個(gè)咖啡品牌在過(guò)去一年凈增長(zhǎng)超過(guò)一萬(wàn)家，是星巴克的13倍。

咖啡作為一種舶來(lái)品，十年前，在國(guó)人眼中星巴克是中產(chǎn)、西方文化、精致生活的代名詞。但如今憑借一年上百款的迭代速度、頻繁互動(dòng)的社交玩法、低價(jià)走量的價(jià)格策略，瑞幸、庫(kù)迪等國(guó)產(chǎn)品牌將星巴克等外資品牌踢下寶座，贏得了年輕人的喜愛(ài)——沒(méi)有人再覺(jué)得喝瑞幸很LOW，去星巴克很高大上。

國(guó)產(chǎn)咖啡勝利，一方面源于自身的不斷進(jìn)取，用資本、創(chuàng)新、渠道打敗外資品牌。另一方面則是星巴克們的因循守舊，固執(zhí)堅(jiān)守所謂的咖啡文化，從不洞察中國(guó)本土消費(fèi)者的需求。

【1】“世紀(jì)飲料”商業(yè)化，國(guó)際巨頭開(kāi)啟中國(guó)咖啡之門

1986年，雀巢亞太總裁首次造訪東莞尋求擴(kuò)展業(yè)務(wù)的通道，而東莞為之提供了土地和稅收優(yōu)惠，并幫助其發(fā)掘了云南咖啡產(chǎn)地，從而為中國(guó)首次帶來(lái)了成產(chǎn)業(yè)化的咖啡產(chǎn)品——速溶咖啡。在此之前，只有在上海等發(fā)達(dá)地區(qū)的人們有飲用咖啡的習(xí)慣，且因?yàn)楣┙o的缺乏，咖啡顯得有些“高貴”。大眾的早期印象，或許只有雀巢那句“味道好極了”的廣告詞。

不過(guò)，雀巢僅僅是讓咖啡加速在中國(guó)形成產(chǎn)品印象，若論真正打開(kāi)中國(guó)咖啡商業(yè)化市場(chǎng)心智之門的，還得是星巴克。

1991年，北京還沒(méi)有四環(huán)路，比白領(lǐng)更多的是涌入這座城市的體力工作者，但國(guó)貿(mào)CBD孤零零的高層寫字樓已經(jīng)迎來(lái)了一位“洋氣”的商業(yè)訪客。星巴克中國(guó)首店，帶著19元一杯的大杯拿鐵、22元一杯的卡布奇諾，首次讓當(dāng)時(shí)全國(guó)城鎮(zhèn)居民月均可支配收入只有487.83元的中國(guó)人，為咖啡這種口味獨(dú)特的飲料而驚訝。

（1999年的北京國(guó)貿(mào)。圖源：鄭州樓市）

但也僅僅停留在這種情緒和高端的品牌印象上，因?yàn)閮r(jià)格和習(xí)慣都在阻礙著消費(fèi)。直到2001年，中國(guó)正式加入WTO后，外資企業(yè)的瘋狂涌入帶來(lái)了大批海外員工，他們不但成為星巴克中國(guó)當(dāng)時(shí)最忠誠(chéng)的消費(fèi)者，還在企業(yè)市場(chǎng)逐漸勾勒出一道獨(dú)特的風(fēng)景線——西裝革履的都市白領(lǐng)，以職場(chǎng)精英的派頭手捧咖啡出入高檔寫字樓，或直接在星巴克店中優(yōu)雅交談，成為一個(gè)時(shí)代的消費(fèi)者符號(hào)。

也從此開(kāi)始，星巴克牢牢抓住中國(guó)早期中產(chǎn)的心智優(yōu)勢(shì)，從最核心的消費(fèi)群體出發(fā)，讓這種時(shí)髦又精英的飲料開(kāi)啟了跨越世紀(jì)的商業(yè)化擴(kuò)張。一個(gè)典型例子是，星巴克本世紀(jì)初在擁有咖啡習(xí)慣的上海開(kāi)出的第一家店，只用了21個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了盈利。

這段時(shí)期，國(guó)產(chǎn)品牌在中國(guó)市場(chǎng)只有零星的試水者，以星巴克為首的歐美咖啡、上島咖啡為代表的中國(guó)臺(tái)灣咖啡和漫咖啡為代表的韓國(guó)咖啡，都想先占有中國(guó)市場(chǎng)的萌芽機(jī)遇。而如今再回顧過(guò)去，星巴克早期策略無(wú)疑十分成功，它將海外“第三空間”的獨(dú)特戰(zhàn)略引入國(guó)內(nèi)，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)拔地而起的環(huán)境相呼應(yīng)，抓住最有消費(fèi)力的中產(chǎn)員工，塑造了領(lǐng)先市場(chǎng)十多年的高端消費(fèi)品牌壁壘。比如2004年那篇經(jīng)典的網(wǎng)文，《我?jiàn)^斗了18年才和你坐在一起喝咖啡》，提到的咖啡館就是星巴克。顯然，星巴克在當(dāng)時(shí)近乎階層的分界線。

值得一提的是，或許是當(dāng)時(shí)的發(fā)展太過(guò)順利，星巴克在世紀(jì)初十年也曾遭遇盲目擴(kuò)張帶來(lái)的滑鐵盧。它在2007年全球門店數(shù)量超過(guò)15000家的巔峰時(shí)刻，在過(guò)度多元化、服務(wù)變差、第三空間理念被打破的多種困境中一落千丈，逼得創(chuàng)始人舒爾茨不得不重新出山。整頓兩年后，星巴克扭虧為盈，并在中國(guó)首次實(shí)現(xiàn)盈利，開(kāi)啟了品牌的又一個(gè)春天。

一方面，這個(gè)歷史的小插曲告訴我們，品牌很難因?yàn)樵缙诘膬?yōu)勢(shì)保證后續(xù)多年的策略不出錯(cuò)，因?yàn)闀r(shí)代會(huì)變化。另一方面，星巴克的巨大成功當(dāng)時(shí)仍限于那一撮咖啡核心消費(fèi)者，它似乎也沒(méi)有去拓寬消費(fèi)群體的動(dòng)力。而這，埋下了國(guó)產(chǎn)品牌逆襲和超越的伏筆。

【2】資本加持加速大眾化，國(guó)產(chǎn)品牌逆襲對(duì)壘老玩家

跨國(guó)巨頭用十幾年時(shí)間培育出中國(guó)第一批規(guī)模化喝咖啡人群的心智，也造就了一個(gè)顯眼的市場(chǎng)機(jī)遇。雖然中國(guó)消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)實(shí)力已經(jīng)顯著上升，但直接和星巴克進(jìn)行同模式競(jìng)爭(zhēng)顯然不太明智。國(guó)產(chǎn)品牌從中國(guó)特色的消費(fèi)方式出發(fā)，開(kāi)始了一段從微創(chuàng)新到全面創(chuàng)新的旅程。

2014年，主打O2O外送的連咖啡誕生；2015年，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨高喊看好中國(guó)大陸精品咖啡市場(chǎng)動(dòng)能，決計(jì)擴(kuò)大規(guī)模，同年Manner成立；2017年，在大眾都沒(méi)有感知到巨變埋下種子的時(shí)刻，瑞幸在廈門誕生，并很快進(jìn)入北京、上海市場(chǎng)。

（圖源：灼識(shí)咨詢。注：不同平臺(tái)對(duì)市場(chǎng)發(fā)展階段的劃分標(biāo)準(zhǔn)不同，此處僅以信息支撐為主）

一連串的動(dòng)作之下，新玩家具體帶來(lái)了什么？我們可以從當(dāng)時(shí)的媒體動(dòng)態(tài)一窺究竟：

2018年，《第一財(cái)經(jīng)周刊》刊發(fā)文章，將瑞幸們的商業(yè)模式總結(jié)為“長(zhǎng)在手機(jī)上、送到辦公桌的互聯(lián)網(wǎng)連鎖咖啡品牌”，這很好地體現(xiàn)了中國(guó)品牌對(duì)國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)習(xí)慣的利用。

2019年，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》撰文《在茶飲大國(guó)中國(guó)，咖啡正在崛起》指出，中國(guó)消費(fèi)者不再認(rèn)為咖啡很奢侈，他們?cè)谑謾C(jī)下單，在瑞幸“亭子”一樣的門店里取貨，就像買走一瓶礦泉水一樣簡(jiǎn)單。

（圖源：瑞幸咖啡）

可見(jiàn)，新玩家在市場(chǎng)模式中尋找的差異化，實(shí)際加速拓寬了咖啡的銷售面和購(gòu)買渠道，讓咖啡市場(chǎng)進(jìn)入大眾化階段。

當(dāng)“方便買、隨時(shí)喝”變成了中國(guó)市場(chǎng)的咖啡消費(fèi)趨勢(shì)，國(guó)產(chǎn)品牌的商業(yè)版圖徐徐展開(kāi)。這段時(shí)期，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的特征可以總結(jié)為四點(diǎn)：

一是資本化，在人口基數(shù)與中產(chǎn)階級(jí)增長(zhǎng)的紅利下，咖啡市場(chǎng)的“國(guó)產(chǎn)替代”讓資本樂(lè)于押注，支持其門店規(guī)模擴(kuò)張、營(yíng)銷擴(kuò)大和產(chǎn)品創(chuàng)新，從而撬動(dòng)品牌成長(zhǎng)。

瑞幸是最典型的例子，其上市前經(jīng)歷了2018年4月的天使輪、7月的A輪、12月的B輪以及2019年4月的B+輪四輪融資歷程，愉悅資本、GIC新加坡政府投資公司、大鉦資本、貝萊德均為投資者，四輪融資共計(jì)獲得5.5億美元以上資金，這不包括后期重組時(shí)的資本操作。從成立到2019年上市，瑞幸創(chuàng)下了發(fā)展速度的行業(yè)紀(jì)錄。雖然后期暴露出因追求過(guò)快上市導(dǎo)致的財(cái)務(wù)造假問(wèn)題，但瑞幸也很快予以糾正，并在管理團(tuán)隊(duì)換血后進(jìn)入了新階段，這是后話。

二是互聯(lián)網(wǎng)化，線上線下聯(lián)動(dòng)成為大趨勢(shì)。在這方面，瑞幸等誕生在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的原生品牌后續(xù)搶占不少機(jī)遇。而星巴克對(duì)線下空間的注重在一定程度上帶來(lái)了負(fù)面的路徑依賴，因?yàn)槠溥^(guò)于注重自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，卻忽略了消費(fèi)者并非全都需要承載咖啡文化的空間，這背離了商業(yè)的本質(zhì)，我們將在后文詳述。

（瑞幸與順豐同城加強(qiáng)線下配送合作。圖源：順豐同城）

三是咖啡市場(chǎng)矩陣化，各品牌特點(diǎn)突出，逐步構(gòu)建著自己的專屬品牌心智。比如瑞幸是以滿足便利性和功能性需求為核心賣點(diǎn)的高性價(jià)比連鎖咖啡，星巴克則以提供高品質(zhì)產(chǎn)品和社交空間為主。要注意的是，在這種心智的分野中，也暗藏著品牌未來(lái)發(fā)展走勢(shì)的不同，因?yàn)椴煌奶攸c(diǎn)其實(shí)對(duì)應(yīng)了不同的消費(fèi)習(xí)慣，誰(shuí)能覆蓋的范圍廣，誰(shuí)就會(huì)在市場(chǎng)份額方面優(yōu)勢(shì)更大。

四是產(chǎn)品大眾化，包括種類的多樣化和銷售的平價(jià)化。瑞幸等品牌出現(xiàn)早期，因其大眾化平價(jià)化特點(diǎn)和傳統(tǒng)咖啡的市場(chǎng)形象背離，有人認(rèn)為其咖啡太便宜、口味差、不夠精品，甚至冠以“刷鍋水”之名。但后來(lái)，瑞幸以產(chǎn)品創(chuàng)新建立了全新的咖啡產(chǎn)品敘事，抓住了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的口味偏好，從而扭轉(zhuǎn)了市場(chǎng)的刻板印象，并帶動(dòng)著國(guó)產(chǎn)咖啡進(jìn)入新階段。

四大趨勢(shì)助力國(guó)產(chǎn)咖啡逆襲，星巴克卻無(wú)動(dòng)于衷，仍在堅(jiān)持自己的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思路。早期，其品牌效應(yīng)強(qiáng)大，在購(gòu)物中心等場(chǎng)地往往能低價(jià)拿下好地段，并一度以這種模式在不同等級(jí)的城市建立“根據(jù)地”，輸出品牌價(jià)值。但在國(guó)產(chǎn)品牌拿著顛覆式的產(chǎn)品和價(jià)格大肆擴(kuò)張的情況下，星巴克的傳統(tǒng)路線無(wú)疑有些太過(guò)“高冷”。好聽(tīng)的說(shuō)法是戰(zhàn)略定力，不好聽(tīng)的說(shuō)法則是固守成見(jiàn)，不愿突破自己。

于是我們看到，在消費(fèi)者心里，星巴克失去中心地位的種子在那幾年悄悄埋下，并在疫情后集中爆發(fā)。

【3】奔向全民化，瑞幸們比星巴克更懂中國(guó)人愛(ài)喝的咖啡？

2022年，是星巴克眾所周知的下滑轉(zhuǎn)折之年。2022財(cái)年全年，星巴克中國(guó)市場(chǎng)同店銷售額同比下降24%，同店交易量同比下降22%，客單價(jià)同比下降3%，同店銷售數(shù)據(jù)一整年全部為負(fù)。在11月初發(fā)布的2023財(cái)年年報(bào)中，星巴克雖然關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)重回增長(zhǎng)，但中國(guó)市場(chǎng)的回暖速度仍落后于其全球整體表現(xiàn)，且平均客單價(jià)下降2%。

星巴克顯然是在國(guó)產(chǎn)品牌的競(jìng)爭(zhēng)下調(diào)整了策略。那么，行業(yè)總體情況又如何？艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，疫情后現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)是增長(zhǎng)的，僅2022年便同比增長(zhǎng)36%至1191億元。一升一降的明顯對(duì)比，可見(jiàn)國(guó)產(chǎn)品牌和跨國(guó)巨頭的最終分化終于開(kāi)始。

2023年8月1日，瑞幸二季度財(cái)報(bào)發(fā)布，其季度收入首次超越星巴克中國(guó)，這被視為一個(gè)標(biāo)志性事件，星巴克入華20多年后終于被國(guó)產(chǎn)品牌擊敗。

就像前文說(shuō)的，中國(guó)的消費(fèi)者不但不再把咖啡視作一種奢侈品，還在以自己的消費(fèi)力投票，讓咖啡市場(chǎng)放低姿態(tài)，從而走向全民化。回顧上文的媒體報(bào)道，我們知道，咖啡在中國(guó)市場(chǎng)的大眾化心智已經(jīng)打開(kāi)了好幾年，當(dāng)前正是全民化的關(guān)鍵時(shí)期。

按理來(lái)說(shuō)，既然潛在市場(chǎng)充分打開(kāi)，要讓規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，就要讓品牌不斷活躍。但也許是十多年前第一次多元化失敗令星巴克不愿改變，也許是其品牌文化里的過(guò)度關(guān)注，星巴克總是偏安一隅消耗品牌資產(chǎn)的老本，自然難以比過(guò)挖空心思搶占市場(chǎng)的國(guó)產(chǎn)咖啡們。

比如，在外賣方面，星巴克曾和阿里商討外賣合作，一直從2017年討論到2018年，原因是外送品質(zhì)問(wèn)題和對(duì)第三空間理念淡化的擔(dān)憂——然而實(shí)際上，外賣本應(yīng)從有需求的消費(fèi)者角度出發(fā)考慮，突破自身的局限性。

（星巴克嚴(yán)苛在商業(yè)上并不一定都是好事。圖源：時(shí)代周報(bào)）

在新品上，星巴克是十足的“保守主義者”，過(guò)于看重所謂的咖啡文化，一年推出數(shù)十款新品，完全比不上瑞幸等一年上百款新品的效率。專注雖好，但經(jīng)營(yíng)到底是面向咖啡還是面向消費(fèi)者，想必任何人都知道答案。

星巴克很顯然試圖達(dá)到“既要又要”的效果，殊不知消費(fèi)者習(xí)慣總是會(huì)倒逼企業(yè)打破慣例。破舊立新來(lái)得越早，抓住市場(chǎng)機(jī)遇的概率才越大。其局限在于過(guò)于強(qiáng)調(diào)做自己，但忘了這個(gè)時(shí)代的消費(fèi)者愛(ài)好和習(xí)慣變化很快。須知，用第三空間的思維做產(chǎn)品，自然只能獲得第三空間的上限，而用快消思維做產(chǎn)品，則會(huì)掌握一浪一浪的消費(fèi)潮流，高下立見(jiàn)。

反過(guò)來(lái)，參照行業(yè)發(fā)展史，我們將更容易理解為什么以瑞幸為代表的國(guó)產(chǎn)品牌，可以在這幾年反超傳統(tǒng)國(guó)際巨頭。

在中途遭遇風(fēng)波后，瑞幸迅速轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，開(kāi)始了營(yíng)銷、產(chǎn)品、體驗(yàn)三大方面的高頻率創(chuàng)新，既刺激又滿足年輕消費(fèi)者多變的需求。

產(chǎn)品層面無(wú)需多言，從早期生椰拿鐵兩年賣出3億杯的銷售韌性，到今年醬香拿鐵火遍全國(guó)的熱度奇跡，瑞幸的產(chǎn)品價(jià)值既能體現(xiàn)在產(chǎn)品力的能打，又體現(xiàn)在創(chuàng)新口味的吸引力。雪湖資本有過(guò)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，瑞幸的產(chǎn)品豐富度達(dá)到星巴克的1.7倍，在今天這個(gè)消費(fèi)潮流多變的時(shí)代，多樣性是一種明顯優(yōu)勢(shì)。

（圖源：瑞幸咖啡）

營(yíng)銷層面，瑞幸僅憑聯(lián)名一個(gè)手段，就足以在一年刷屏社交媒體數(shù)次。其中，瑞幸的一些操作細(xì)節(jié)體現(xiàn)了它對(duì)營(yíng)銷的深刻認(rèn)識(shí)，比如在和茅臺(tái)的聯(lián)名時(shí)，瑞幸能順勢(shì)利用“瑞幸回應(yīng)喝茅臺(tái)聯(lián)名拿鐵能否開(kāi)車”之類的話題擴(kuò)大討論度，將熱度的生命周期大大延長(zhǎng)，并吸引消費(fèi)者參與到社交場(chǎng)域。這一點(diǎn)，其實(shí)彰顯了其品牌本身的號(hào)召力，和一些只能做基礎(chǔ)聯(lián)名的品牌形成了對(duì)比。

最后，在體驗(yàn)層面，和星巴克舉著第三空間旗幟販?zhǔn)劬⒏械膫鹘y(tǒng)路線完全不同，瑞幸更在意咖啡的大眾化、全民化，其9.9元感恩回饋活動(dòng)可視為精品平價(jià)咖啡推動(dòng)消費(fèi)平權(quán)的典型案例。當(dāng)價(jià)格和口味的阻礙被清除，咖啡有能力融入消費(fèi)者生活方式，而這恰恰是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)培養(yǎng)未來(lái)核心受眾的關(guān)鍵途徑——把品牌植入場(chǎng)景和生活，然后形成高頻消費(fèi)促進(jìn)創(chuàng)新的正循環(huán)。

（圖源：瑞幸咖啡）

有頻率和創(chuàng)新，才有爆款的更大可能性。瑞幸如今已讓咖啡變成日常飲品，建立不同于以往的新的心智。也許未來(lái)某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這種心智上的差異化，將成為咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)走入末期的關(guān)鍵。

現(xiàn)階段，我們無(wú)法斷言中國(guó)咖啡市場(chǎng)究竟怎樣走入終局。但可以肯定的是，唯有不斷地創(chuàng)新，才能真正讓消費(fèi)活力持續(xù)釋放。在思維和興趣不斷跳躍的中國(guó)消費(fèi)者這里，永遠(yuǎn)的一成不變，也許是一種傲慢。敢于自我突破，才能長(zhǎng)跑長(zhǎng)贏。