來源 | 零售商業(yè)財經(jīng)

咖啡江湖從不缺變化。

近日，瑞幸再次向咖啡行業(yè)丟了兩顆“炸彈”，先是邀請劉亦菲“坐陣”，推出新品“輕輕茉莉·輕乳茶”，徹底打破咖啡之于奶茶的品類邊界，又聯(lián)名國產(chǎn)首個3A大作《黑神話：悟空》推出“騰云美式”及周邊。得益于游戲產(chǎn)品的話題熱度，3D限定海報迅速售罄，全套周邊甚至“炒”到80元一份。

瑞幸對于潮流趨勢與情感營銷的“拿捏”，映射出咖啡消費日益“情緒化”的事實。咖啡品牌不再只是賣產(chǎn)品，而是“賣情緒”。

肯悅咖啡同樣捷報頻傳，據(jù)百勝中國2024Q2財報，其上半年銷量與銷售額破十億元。幾乎同時，五臺山店作為第300家門店開業(yè)，肯悅咖啡年度擴張目標(biāo)提前收官。

于是，肯悅咖啡趁勢追擊，計劃在年底增開至500-600家門店，進一步擴大市場影響力。

與前兩者形成鮮明對比的是，曾穩(wěn)坐“咖啡一哥”的星巴克卻在這段時間經(jīng)歷了業(yè)績滑坡、股票大跌、CEO被解雇的風(fēng)波。

咖啡品牌喜憂參半的背后，是行業(yè)洗牌激烈態(tài)勢的注腳。一方是持續(xù)創(chuàng)新，以多樣化營銷搶占市場的國產(chǎn)品牌；一方是為應(yīng)對激烈競爭，尋求轉(zhuǎn)型與突破的外資品牌；同時，還有在副業(yè)探索上展現(xiàn)出強勁勢頭的跨界玩家，虎視眈眈。

據(jù)「零售商業(yè)財經(jīng)」觀察，咖啡競爭已經(jīng)邁入“下半場”，新風(fēng)向、新格局、新機遇之下，誰能持續(xù)戳中消費者“爽點”，誰就能在諸多不確定中抓住確定感。

1 2.0時代到來

從發(fā)展階段來看，咖啡行業(yè)已經(jīng)從1.0階段邁入2.0階段。

咖啡1.0時代，最明顯的特征是將海外市場消費習(xí)慣，原封不動地“復(fù)制”到國內(nèi)市場?；跉W美喝咖啡配點心的習(xí)慣，星巴克入華后通過推出“咖啡與烘焙”的組合套餐，逐漸培養(yǎng)了國內(nèi)的咖啡消費文化。

產(chǎn)品品類的擴容亦能帶動銷售額，Seesaw創(chuàng)始人吳曉梅曾透露，星巴克食品（國內(nèi)星巴克銷售的食品99%為烘焙品及其衍生餐食）和周邊的銷售能占到總收入的20%。

Tims天好中國則以“咖啡+暖食”定位，通過貝果、三明治等烘焙食品，覆蓋了早午餐多個時段，突出咖啡作為“餐桌伴侶”的概念。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

基于外資品牌被驗證過的產(chǎn)品矩陣，國內(nèi)咖啡品牌等后起之秀也開始模仿學(xué)習(xí)并有所突破，如Manner主打“咖啡+面包”瞄準(zhǔn)白領(lǐng)早餐場景，M Stand推出的“油條+咖啡”組合。隨后，又衍生出“早C晚A”理念，即白天咖啡提神，晚上喝酒放松。

通過這套打法，品牌們通過擴充產(chǎn)品矩陣的方式，為顧客提供了喝咖啡的場景，也為自身創(chuàng)造了新的業(yè)績增長點，潛移默化地完成了咖啡日常飲用的用戶教育。

但在1.0時代，無論搭配何種產(chǎn)品，本質(zhì)都是圍繞喝咖啡的“空間與時間”做延伸。

直到瑞幸“生椰拿鐵”的橫空出世，讓更多咖啡品牌意識到了產(chǎn)品創(chuàng)新的力量，以及咖啡市場所呼喚的品類變革。此后，瑞幸進行了全方位的調(diào)整，以迎合年輕群體偏好。

2023年營收創(chuàng)下249億元的歷史新高，全年凈新增8,034家門店。

“攪局者”出現(xiàn)后，行業(yè)隨之進入咖啡2.0時代，走向全方位的“咖啡+”。

一是“咖啡+飲品”。

萬物皆可咖啡化時代下，除了傳統(tǒng)的奶咖、茶咖、酒咖，氣泡果咖飲也成為了“新寵”。Manner推出北冰洋桔子美式，將北冰洋汽水與現(xiàn)萃咖啡結(jié)合；幸運咖則在7月推出了一系列的氣泡果咖飲品，在原有果咖產(chǎn)品基礎(chǔ)上加入氣泡水元素。

不少咖啡品牌的菜單上，“非咖啡飲品”的占比在逐漸升高，例如星巴克的星冰樂系列，庫迪的果茶、冰乳茶、奶昔系列，以及瑞幸近期上新的輕輕茉莉。

圖：星巴克（左），庫迪（中），瑞幸（右）

實際上，咖啡與奶茶的“戰(zhàn)場”早已深度融合。在奶咖、茶咖時期，兩者的消費群體就有所重疊，奶茶店的產(chǎn)品矩陣中也有咖啡的身影。但如今，咖啡品牌相繼推出奶茶、果茶飲品，寄希望于拓寬產(chǎn)品版圖的方式，轉(zhuǎn)化更多奶茶用戶。同時，新品類的出現(xiàn)還能激發(fā)嘗鮮熱潮，持續(xù)給消費者帶來新鮮感。

二是“咖啡+場景”。

以“第三空間”著稱的星巴克，再次發(fā)揮場景競爭力，開設(shè)非遺概念店，探索咖啡空間與文化遺產(chǎn)的結(jié)合；蒂芙尼、無印良品、迪卡儂等非餐飲品牌也推出了咖啡店，通過咖啡店傳遞品牌文化，提升消費者的品牌認(rèn)同感。

憑借精美的店面設(shè)計，咖啡店作為品牌獨特調(diào)性的外在表達，不僅能吸引游人駐足，成為網(wǎng)紅打卡點，匯聚流量，增加品牌曝光；還能化作追求品牌格調(diào)顧客的日常生活空間，加深品牌與顧客之間的情感紐帶，進一步挖掘忠誠顧客的價值。

三是“咖啡+營銷”。

如果說場景是賦予咖啡長期價值、奠定品牌認(rèn)同的“基石”，那么營銷就是提升短期價值、增強品牌曝光的“利器”。

咖啡營銷發(fā)展至今，聯(lián)名、代言等策略已成常態(tài)，常規(guī)營銷策略已不足以吸引用戶注意，要么像Manner般深耕品質(zhì)，攜手LV、赫蓮娜等國際大牌，彰顯品牌實力與調(diào)性；要么像瑞幸一樣拼速度，迅速捕捉熱點，截至8月27日，據(jù)不完全統(tǒng)計瑞幸2024年已聯(lián)名19次，平均每兩周就能推出新聯(lián)名。

聯(lián)名雖能短期拉升銷售額，但風(fēng)險也大。比如庫迪與甄嬛傳聯(lián)名的“翻車”，由于未能精準(zhǔn)把握國民IP的精髓，周邊匱乏且飲品口味不佳，令不少網(wǎng)友在社交平臺上頻頻吐槽。

三種“咖啡+”各具千秋，但核心都在于精準(zhǔn)捕捉年輕人“心頭好”，迎合需求，驅(qū)動情緒化消費。因此，在2.0時代，消費者情緒捕捉力是比拼的核心要素。

2 “三國殺”混戰(zhàn)加劇

2.0時代下，行業(yè)競爭加劇演變出另一條主線：價格戰(zhàn)成為主流，連鎖品牌以價換量，導(dǎo)致行業(yè)馬太效應(yīng)凸顯，開店與閉店齊飛。

這一背景下，外資連鎖品牌、跨界玩家、國內(nèi)連鎖品牌正上演“三國殺”混戰(zhàn)局面，激烈爭奪市場主導(dǎo)權(quán)。

目前來看，外資品牌略顯被動，跨界玩家規(guī)模雖小但勢頭猛烈，國內(nèi)品牌占據(jù)主動但也面臨挑戰(zhàn)。“三國殺”局面尚未迎來最終贏家。

首先，是在混戰(zhàn)中失了先機的老牌外資企業(yè)——星巴克。

星巴克失利的核心在于價格，而這曾是將其捧上“神壇”的重要因素。

自納思瀚2023年3月上任后，星巴克發(fā)展?fàn)顩r越發(fā)堪憂，股價從2023年5月的115美元下跌至2024年8月初的74美元。最新財報顯示，2024財年第三財季，中國市場同店銷售下滑14%，歸母凈利潤縮減7.6%。

為扭轉(zhuǎn)頹勢，星巴克采取了一系列變相降價策略，包括發(fā)放優(yōu)惠券及參與美團、抖音團購等。促銷過后，部分飲品價格下調(diào)至20元以下。盡管如此，高管層面仍想保持高調(diào)，并不承認(rèn)星巴克加入了“價格戰(zhàn)”,“我們不是在進行折扣戰(zhàn)或價格戰(zhàn)。我們的業(yè)務(wù)是基于社區(qū)，用高質(zhì)量的咖啡創(chuàng)造人文聯(lián)結(jié)，并創(chuàng)造一種體驗。”創(chuàng)始人舒爾茨說道。

在星巴克搖擺不定時，另一外資品牌Tims天好咖啡已經(jīng)做出“妥協(xié)”，努力適應(yīng)國內(nèi)消費習(xí)慣，布局快取店模式，開放加盟，推出優(yōu)惠活動，力求融入本土市場。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，對于外資品牌而言，當(dāng)前正處于適應(yīng)外部劇變的轉(zhuǎn)型陣痛期，若能靈活應(yīng)變，掌握變革主動權(quán)，憑借其門店規(guī)模與品牌底蘊，不難在2.0時代玩出更多新花樣，重新收獲一批忠粉。

其次，不同于外資品牌的困頓，跨界玩家發(fā)展迅猛，逐漸成為一股不可忽視的強勁勢力。

其中，肯悅咖啡，依托主品牌肯德基的資源，通過“肩并肩”的經(jīng)營策略，與肯德基共用廚房、共享客流。憑借肯德基的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，肯悅咖啡產(chǎn)品線豐富多樣，不僅涵蓋多種咖啡，還推出了超大型蛋撻等烘焙輕食與咖啡搭配。有了供應(yīng)鏈基礎(chǔ)實力的支撐，肯悅咖啡在價格戰(zhàn)中自然擁有更高的利潤空間，“以9.9元的價格賣咖啡，仍然擁有健康的利潤率。”百勝中國CEO屈翠容直言。

圖：肯悅咖啡

而麥當(dāng)勞旗下的McCafé也采取了相似的發(fā)展邏輯，以“店中店”的形式運營，最大程度地利用主品牌積累的資源。

整體上看，跨界進軍咖啡行業(yè)的品牌數(shù)量正穩(wěn)步攀升，除了肯德基、麥當(dāng)勞、茶顏悅色等餐飲品牌，甚至迪卡儂、無印良品、郵政這類非餐飲品牌均有所涉足。

跨界玩家自帶其他行業(yè)的基因，還有主品牌影響力和資源的優(yōu)勢，小規(guī)模的起步基本沒有壓力。而跨界做咖啡短期內(nèi)所帶來的話題熱度，也再次驗證了2.0時代下，比的就是誰能給消費者帶來新鮮感。

若跨界品牌想深耕咖啡領(lǐng)域，其主品牌身份既是流量源泉，也可能成為難以擺脫的心智標(biāo)簽，限制其創(chuàng)新與擴張的步伐。因此，對于跨界者來說，如何從一名“跨界嘗試者”蛻變?yōu)槭艿较M者認(rèn)可的“實力玩家”，是其發(fā)展道路上亟待破解的難題。

最后，就是2.0時代，坐守主戰(zhàn)場的核心玩家，以瑞幸、庫迪為代表的國內(nèi)連鎖品牌。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2024年1-4月，大多數(shù)品牌均放緩開店速度的情況下，瑞幸卻逆勢開出了3143家門店，同比增長近70%，并在7月份突破兩萬大關(guān)，穩(wěn)坐“咖啡規(guī)模一哥”的位置，而第二名的星巴克中國僅有7306家門店（截至2024年第三季度末）。

庫迪咖啡已遍布全球28個國家，躍升為中國第三大咖啡連鎖品牌，但有數(shù)據(jù)顯示，自去年12月至今年6月間，庫迪門店始終在6500至6600家的區(qū)間內(nèi)徘徊，似乎陷入了增長瓶頸。

庫迪擴張受阻，很大程度是受到了價格戰(zhàn)的波及。不少庫迪加盟商反映，無止境的低價、縮水的利潤、變長的回本周期，讓他們感到十分迷茫。

瑞幸亦未能幸免，其業(yè)績表現(xiàn)受到了價格戰(zhàn)的明顯拖累。2024年Q2營收增速創(chuàng)歷史新低，僅35.5%；上半年凈利潤同比下滑近半，至7.88億元，承壓顯著。

其他被卷入價格戰(zhàn)的國產(chǎn)品牌更是損失慘重，自2023年末，Seesaw咖啡在四個月時間關(guān)閉了近40家門店。昔日在中國咖啡市場占據(jù)次席的太平洋咖啡，三年內(nèi)關(guān)閉了超200家門店，如今陷入“賣身”疑云。幸運咖、挪瓦咖啡都有不同數(shù)量的閉店。

由此可見，國產(chǎn)連鎖咖啡品牌雖然具有“主場優(yōu)勢”，熟悉本土消費習(xí)慣，但低價策略脫離了供應(yīng)鏈實力與品牌規(guī)模的支撐，反成負(fù)擔(dān)，挑戰(zhàn)重重。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，行業(yè)洗牌時期，外資連鎖、本土品牌、跨界玩家三足鼎立，各自攜優(yōu)勢與挑戰(zhàn)前行，市場角逐愈發(fā)激烈。

盡管如此，正如瑞幸CEO郭謹(jǐn)一所言“目前,中國咖啡市場已進入高速發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期”，壓力之下孕育著轉(zhuǎn)機，誰能穿越當(dāng)前周期，便能率先搶占未來的制高點。同時，隨著連鎖巨頭占據(jù)市場主流，行業(yè)生態(tài)將展現(xiàn)長尾效應(yīng)，小眾化與個性化的咖啡消費需求顯現(xiàn)，提供了新的市場機遇。

3 敢問路在何方？

行業(yè)洗牌過后，優(yōu)勝劣汰，留下的無非兩類玩家。

其一為全能型玩家，集價格優(yōu)勢、產(chǎn)品品質(zhì)、品牌影響力、供應(yīng)鏈實力于一身，包括瑞幸等頭部品牌，以及幸運咖、肯悅咖啡等背靠“大樹”的佼佼者。

形成規(guī)模效應(yīng)后，成本降低使得企業(yè)獲得了更靈活的定價空間，就能在“內(nèi)卷”中先下一城。更重要的是，隨著門店規(guī)模的擴大，品牌得以匯聚海量的消費者數(shù)據(jù)，為精準(zhǔn)打造“咖啡+”生態(tài)、驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)、營銷策略及門店布局等方面提供強大支撐。

以瑞幸為例，數(shù)據(jù)已經(jīng)貫通其供應(yīng)鏈全鏈條，后端依托江蘇、福建的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字化流程部門，前端則融合數(shù)據(jù)與私域運營，提高用戶消費頻次與復(fù)購率。

圖：瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地

考慮到“規(guī)模”能帶來的種種優(yōu)勢，為了在“洗牌”中留下來，連鎖品牌加快開店速度。

然而，擴張不能盲目追求門店數(shù)量，過高的門店密度會導(dǎo)致單店銷售額下降，從而影響整體營收。一個理性的擴張策略應(yīng)當(dāng)聚焦于真正的“增量”。

因此，鑒于一二線城市門店趨于飽和的現(xiàn)狀，不少品牌將目光投向了潛力巨大的下沉市場，以期在那里發(fā)掘新的增長點。

《2024縣城咖啡新業(yè)態(tài)報告》（美團發(fā)布）指出，近三年，全國縣城咖啡商戶數(shù)量持續(xù)攀升，截至2024年1月，縣城咖啡商戶數(shù)量較2022年同期增長了113.36%。GeoQ Data品牌數(shù)據(jù)顯示，縣域內(nèi)的連鎖咖啡門店數(shù)量已達5454家（截至2024年1月），約占全國連鎖咖啡總門店的17%。

圖源：唯一的城、美團

下沉市場的“玩法”與一二線城市有著顯著差異。

縣域咖啡的主要消費群體不再是白領(lǐng)階層，而轉(zhuǎn)向了當(dāng)?shù)鼐用衽c學(xué)生群體，消費動機、消費場所、消費習(xí)慣等都會隨之不同。

值得一提的是，在低線市場中，奶茶目前的市場接受度和市占率均明顯高于咖啡。為了應(yīng)對奶茶的競爭，咖啡品牌需要根據(jù)縣域地區(qū)的口味偏好做出調(diào)整，甚至進行本土化的創(chuàng)新嘗試，例如寧夏的沙棘拿鐵與枸杞咖啡、內(nèi)蒙古的奶皮子咖啡、廣東的咖啡配腸粉，以吸引當(dāng)?shù)叵M者。

新玩法也意味著新機遇，誰能在下沉市場獲得一席之地，或許就能逆襲成為下一個“全能選手”。

而另一類能夠留下的玩家，與遍地開花的連鎖品牌截然相反，它們是堅守一隅的小資咖啡館。

這些咖啡館不追逐大眾市場的廣泛喜好，而是鎖定小眾咖啡愛好者的獨特品味，提供五六十甚至上千的高品質(zhì)咖啡，靠產(chǎn)品和情緒價值奪得一籌。

連鎖品牌擴張之際，為迎合多數(shù)人的口味，往往犧牲了咖啡的“純粹”精髓。

咖啡豆的精挑細(xì)選、烘焙技巧及細(xì)致制作過程被忽視，個性化十足的拉花藝術(shù)也被高效流水線生產(chǎn)所取代，咖啡的獨特魅力逐漸淡化。

但對于精品咖啡的需求依舊存在，基于此，小資咖啡館同樣能擁有相對寬廣的生存空間。社交平臺上，不乏有相關(guān)推薦與分享。

圖源：小紅書

如果說星巴克“教會”消費者喝咖啡，那現(xiàn)在的消費者又告訴品牌，開咖啡店不能只賣咖啡。

未來，咖啡將與多元化體驗相融合，譬如，“咖啡+沖浪”、“咖啡+戶外”等創(chuàng)意組合正不斷拓展著“咖啡+”的邊界。

跨界勢力的涌入與下沉市場的崛起，為咖啡業(yè)競爭格局注入無限變數(shù)。有哪些品牌能沖出包圍圈，堅持到最后；又有哪些品牌會在激烈交鋒中漸失光芒？一切靜待市場揭曉最終答案。