作者｜花花小萌主

4月20日，據(jù)九派新聞視頻報(bào)道，多位瑞幸員工發(fā)文稱(chēng)被罰寫(xiě)顧客差評(píng)、備注、日常檢查標(biāo)準(zhǔn)，被罰多者達(dá)到幾百遍。罰抄的內(nèi)容有：

我備注要熱的，你們都沒(méi)看見(jiàn)嗎？沒(méi)睡醒？

茉莉花茶沒(méi)有加糖，完全無(wú)法入口

我點(diǎn)的是去冰，為什么送過(guò)來(lái)還是多冰？

……

對(duì)此，瑞幸官方客服回應(yīng)稱(chēng)，因?yàn)槿鹦医?jīng)常接到員工投訴，咖啡不是按照多加冰、少加冰、不加糖等言論制作的，店長(zhǎng)也是通過(guò)這種培訓(xùn)方式對(duì)顧客負(fù)責(zé)。

對(duì)此，很多人覺(jué)得就像小時(shí)候老師罰學(xué)生抄書(shū)，無(wú)傷大雅，總比罰錢(qián)好，可真的如此嗎？這讓我想到在同一時(shí)間發(fā)生的另一個(gè)品牌事件。

同樣是4月20日，一位顧客在紹興市越城區(qū)國(guó)商大廈的星巴克門(mén)店，使用會(huì)員資格購(gòu)買(mǎi)了兩杯咖啡。店員在她不知情的情況下，利用她的優(yōu)惠資格，以低價(jià)購(gòu)買(mǎi)了一份面包（原價(jià)16元，用顧客權(quán)益后為5元）。為了不讓她發(fā)現(xiàn)，還沒(méi)有主動(dòng)提供消費(fèi)小票。顧客索要小票發(fā)現(xiàn)后，店長(zhǎng)卻說(shuō)“反正你沒(méi)啥損失。”顧客很生氣，認(rèn)為星巴克店大欺客，縱容員工侵害消費(fèi)者權(quán)益，并要求整單十倍賠償。網(wǎng)友們?yōu)榇艘渤撤颂欤?/span>

感覺(jué)態(tài)度沒(méi)啥問(wèn)題，員工處罰了，消費(fèi)免單或者補(bǔ)券。不滿(mǎn)的是賠償少了，顧客要的是61的十倍，不是面包的十倍；

店家有錯(cuò)，客戶(hù)格局略?。?/span>

不僅星巴克，超市經(jīng)常用顧客的消費(fèi)攢自己的會(huì)員積分；

這不是格局的問(wèn)題！也不是就5塊錢(qián)的問(wèn)題！明明是顧客的權(quán)益受到了侵害！

……

到2022年，Luckin coffee的門(mén)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到8214家，2022財(cái)年凈收入總額為132.93億元，據(jù)了解這是Luckin coffee營(yíng)收規(guī)模首次突破100億，全年整體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)首次扭虧為盈。星巴克2022年全球范圍內(nèi)門(mén)店數(shù)量達(dá)35711家，其中51％是公司自營(yíng)店，49％是特許經(jīng)營(yíng)店，2022財(cái)年?duì)I收322.5億美元。

瑞幸、星巴克，都是國(guó)內(nèi)知名大品牌，發(fā)生在這兩個(gè)品牌的事情，會(huì)被很多人認(rèn)為是“一件小事”，但中國(guó)有句老話是這么說(shuō)的“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”。

在我看來(lái)無(wú)論是員工還是消費(fèi)者，權(quán)益被侵害，再小的事都是大事。從中我們可以看出，兩個(gè)品牌，都犯了同一個(gè)錯(cuò)誤，那就是品牌內(nèi)部傳播出了問(wèn)題。

什么是品牌內(nèi)部傳播

品牌的內(nèi)部傳播，準(zhǔn)確地說(shuō)，可以稱(chēng)之為內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)指服務(wù)公司必須有效地培訓(xùn)和激勵(lì)直接與顧客接觸的職員和所有輔助服務(wù)人員，使其通力合作，為顧客提供滿(mǎn)意的服務(wù)。

換個(gè)簡(jiǎn)單的說(shuō)法，如果你想讓顧客感到幸福，先讓你的員工感到幸福，就像贈(zèng)人玫瑰，手有余香。美國(guó)著名作家和組織顧問(wèn)西蒙·西內(nèi)克說(shuō)過(guò)：“客戶(hù)永遠(yuǎn)不會(huì)愛(ài)上一家公司，除非員工首先喜歡它。”

《哈佛商業(yè)評(píng)論》的著名文章《在內(nèi)部銷(xiāo)售品牌》中也提到過(guò)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的重要性：內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是幫助員工與您銷(xiāo)售的產(chǎn)品和服務(wù)建立強(qiáng)有力的情感聯(lián)系的最佳方法。沒(méi)有這種聯(lián)系，員工可能會(huì)破壞您的廣告所設(shè)定的期望。在某些情況下，這是因?yàn)樗麄兏静涣私饽蚬姵兄Z的內(nèi)容。在其他情況下，可能是他們實(shí)際上并不相信品牌并感到與外界分離，或者更糟的是對(duì)公司懷有敵意。

瑞幸和星巴克都有內(nèi)部傳播，當(dāng)它出現(xiàn)了狀況，就破壞了品牌所設(shè)定的期望，也剝離了與各自產(chǎn)品的情感。

在眾多品牌中，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)做得相對(duì)成功的案例，定然要屬迪士尼了。自旅游市場(chǎng)恢復(fù)以來(lái)，無(wú)論工作日還是周末節(jié)假日，上海迪士尼門(mén)口總是會(huì)排起長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍，很多時(shí)候大家會(huì)發(fā)出疑惑，迪士尼內(nèi)的員工，幸福嗎？

迪士尼公司由創(chuàng)始人華特·迪士尼于1923年創(chuàng)立，他曾說(shuō)，“誰(shuí)都可以暢想、設(shè)計(jì)和建設(shè)全世界最美好的樂(lè)園，但要讓這樣的夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)，其關(guān)鍵要素取決于‘人’。”這句話很好的闡述了內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)不斷與員工分享信息，并且認(rèn)可他們所做出的貢獻(xiàn)的過(guò)程。

對(duì)于迪士尼而言，其事業(yè)的使命是“Give Happiness（給予幸福）”，而給予幸福的對(duì)象，并不僅僅是游客，還包括員工。因此，員工的目標(biāo)不僅僅是讓游客擁有幸福感，還要讓自己及同事們也擁有幸福感。迪士尼把使命內(nèi)容傳達(dá)給每一位員工，不斷培養(yǎng)員工的使命感，可以說(shuō)，迪士尼的每位員工，都是品牌代言人。

人們除了愛(ài)上迪士尼玩，還愛(ài)逛宜家，把之視為一趟治愈之旅，設(shè)計(jì)精巧的家具、用心布置的展廳、充滿(mǎn)笑容的員工，都讓人感受到舒適和愜意。宜家將員工視為自己的“內(nèi)部顧客”。宜家的文化傳統(tǒng)是，要讓顧客滿(mǎn)意，首先要讓“自己人”滿(mǎn)意。宜家將員工視為業(yè)務(wù)的核心驅(qū)動(dòng)力，“員工是最好的宜家文化代表”，宜家的HR不叫HR，他們自稱(chēng)P&C（People & Culture），員工與文化的英文縮寫(xiě)。

在外部營(yíng)銷(xiāo)大行其道的時(shí)代，很少有品牌會(huì)關(guān)注內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，而一個(gè)王朝亡國(guó)，外部因素往往都是次要的，多數(shù)都是從內(nèi)部瓦解的。

如何做好品牌內(nèi)部傳播

我們可以問(wèn)問(wèn)自己，我們真的熱愛(ài)自己的公司嗎，真的熱愛(ài)公司的產(chǎn)品嗎？通常來(lái)說(shuō)，員工是不會(huì)主動(dòng)去熱愛(ài)自己的公司及它的品牌的，在打工人的眼里，不過(guò)是生活茍且下的屈服而已。對(duì)于員工，有一種“262”的論斷，即：

可完全授權(quán)的優(yōu)秀員工，只占全體員工的2成；

在說(shuō)明清楚之后，可授權(quán)其執(zhí)行的中庸員工，約占全體員工的6成；

極為被動(dòng)、毫無(wú)積極性的包袱員工，約占全體員工的2成。

要想打破“262”魔咒，建立好的內(nèi)部傳播，我認(rèn)為可以試著從以下三點(diǎn)入手：

1.建立傳播內(nèi)容：清晰化品牌使命

品牌的使命目標(biāo)就像方向，或者準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，是信念，是一個(gè)人倒下了，千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)人站起來(lái)的信念。我們不妨先停下來(lái)問(wèn)問(wèn)自己，所屬公司的使命是什么，賺錢(qián)也算一個(gè)，共同富裕嘛，大家總說(shuō)公司賺到錢(qián)了，員工自然賺到錢(qián)，其實(shí)不然，只有員工賺到錢(qián)了，公司才能賺到更多的錢(qián)。

品牌使命就是品牌主體在社會(huì)歷史和現(xiàn)實(shí)生活中所承擔(dān)的重大責(zé)任。一般而言，它是在品牌愿景的指引下，品牌主體需要承擔(dān)的責(zé)任。

瑞幸咖啡以“創(chuàng)造幸運(yùn)時(shí)刻，激發(fā)美好生活熱望”為使命；星巴克以“ 激發(fā)和培養(yǎng)人類(lèi)的精神，一次一個(gè)人，一個(gè)杯子，一個(gè)社區(qū) ”為使命。邁克爾·波特在其品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中曾提到：品牌的資產(chǎn)主要體現(xiàn)在品牌的核心價(jià)值上， 或者說(shuō)品牌核心價(jià)值也是品牌精髓所在。使命，就是品牌的核心價(jià)值。

阿里巴巴的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”；蘋(píng)果電腦公司的使命是推廣公平的資料使用慣例，建立用戶(hù)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的信任和信心；聯(lián)想集團(tuán)的使命是為客戶(hù)利益而努力創(chuàng)新……

將品牌的使命目標(biāo)清晰化，就是內(nèi)部傳播的第一步，如果連傳播的內(nèi)容都沒(méi)有，又何談傳播呢？

2.找到那些點(diǎn)：創(chuàng)造員工幸福感

就像人身上有很多個(gè)可能未曾意識(shí)到的點(diǎn)，最后那些點(diǎn)會(huì)被連成一條線，雖然不知道這條線什么時(shí)候能連起來(lái)，但組成這條線的點(diǎn)沒(méi)有浪費(fèi)。員工就是那些點(diǎn)，企業(yè)就是那條線，最終，這些點(diǎn)都會(huì)反饋在品牌上。

內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的概念里，提到了兩個(gè)關(guān)鍵詞，即“培訓(xùn)”與“激勵(lì)”。

據(jù)了解，在入職第一年，星巴克的所有員工都會(huì)獲得不少于50小時(shí)的課堂培訓(xùn)時(shí)間。星巴克教育的核心緊緊圍繞著一項(xiàng)重要的習(xí)慣，就是意志力。賓夕法尼亞大學(xué)的研究員安吉拉·杜科蒙曾說(shuō)：有的時(shí)候，自制力強(qiáng)的人看上去工作并不努力，但實(shí)際上，他們已經(jīng)把意志力變成了一種自發(fā)意識(shí)，已經(jīng)不用去刻意激發(fā)他們的意志力了。

星巴克的培訓(xùn)研究的是如何指導(dǎo)員工調(diào)節(jié)自己的情緒，管理自律性，從而在提供各項(xiàng)服務(wù)的時(shí)候，給人一種積極向上的感覺(jué)。星巴克還有一個(gè)“拿鐵方法”：

靜靜傾聽(tīng)顧客的要求

接受顧客的抱怨

用行動(dòng)來(lái)解決問(wèn)題

向他們致謝

耐心解釋問(wèn)題的原委

可見(jiàn)，星巴克作為知名品牌，在員工培訓(xùn)上還是下了功夫的，但可惜的是，隨著門(mén)店的擴(kuò)張，所有的培訓(xùn)方式都成了一紙空談。目前來(lái)說(shuō)，星巴克也好，瑞幸也好，所謂的培訓(xùn)，也僅僅只是保證員工能夠勝任其所在的崗位而已。關(guān)于意志力的培訓(xùn)，情緒的管理還是使命的認(rèn)同，都成了互聯(lián)網(wǎng)上的痕跡。

在激勵(lì)上，星巴克人才也是出了名的“難挖”，行業(yè)中甚至流傳“50萬(wàn)年薪挖不走一個(gè)店長(zhǎng)”的說(shuō)法。星巴克認(rèn)為，只有公司對(duì)待伙伴超越期望，伙伴才能真正感受企業(yè)文化并發(fā)自?xún)?nèi)心地去為客戶(hù)創(chuàng)造獨(dú)特的、超越期望的消費(fèi)體驗(yàn)，最終帶來(lái)股東滿(mǎn)意。

星巴克推行全員持股，包括一些兼職伙伴超過(guò)一定服務(wù)時(shí)間后也會(huì)持股；

星巴克為伙伴提供了非常健全的醫(yī)療保障體系，包括伙伴本人和其家人都可以得到很完善的醫(yī)療保障；

在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的考核體系中，伙伴指標(biāo)占到的權(quán)重最大；

星巴克會(huì)制定系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃，多久升遷面試一次，多久能做店長(zhǎng)，都會(huì)詳細(xì)記錄在發(fā)展計(jì)劃中；

星巴克成立了星巴克（中國(guó)）大學(xué)，來(lái)為伙伴提供多樣化的學(xué)習(xí)平臺(tái)。

……

但可惜的是，這樣的激勵(lì)，是輻射不到門(mén)店的底層員工的，不然，又何必為一個(gè)面包而遭來(lái)顧客的投訴。

所以，為了鏈接員工，讓其自動(dòng)成為品牌的內(nèi)部傳播員，要做到兩點(diǎn)：

一是培訓(xùn)內(nèi)容的情感化，正如星巴克的意志力培訓(xùn)，上崗的技能固然重要，但有助于員工上崗的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力更加重要，以情感化代替機(jī)械化建立培訓(xùn)內(nèi)容；

二是激勵(lì)的具化性，包括晉升的具體要求，薪資待遇的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，數(shù)據(jù)化展現(xiàn)具化性，而不是一個(gè)口頭概念，或者一個(gè)區(qū)間；

三是落地性，激勵(lì)不是供采訪的話術(shù)，需要落實(shí)到位執(zhí)行到位，不是給員工畫(huà)大餅。

3.找好那根線：引入傳播渠道

我們常說(shuō)串線才能成珠，有了使命，也有了培訓(xùn)和激勵(lì)，那么渠道也很重要，給員工一個(gè)契機(jī)，去熟悉使命。正像我們新到一個(gè)公司，在陌生的環(huán)境中，總會(huì)有一個(gè)契機(jī)和大家熟悉起來(lái)，或許是一頓午飯，或許是一杯奶茶，也或許是一個(gè)八卦。

在品牌的內(nèi)部傳播上，這個(gè)渠道可以分為三種：

一是媒體傳播，很多品牌會(huì)有內(nèi)刊、網(wǎng)站、宣傳欄等文化陣地，方法雖俗套，但可以形成良好的氛圍，類(lèi)似于外部營(yíng)銷(xiāo)中的投放廣告；

二是活動(dòng)傳播，公司的年會(huì)、團(tuán)建、入職儀式，哪怕是部門(mén)例會(huì)，都可以成為傳播的渠道，但這一類(lèi)的傳播不宜過(guò)多，要恰時(shí)恰點(diǎn)才好；

三是CIS傳播，CIS識(shí)別系統(tǒng)通常包括MI理念識(shí)別、BI行為識(shí)別、VI視覺(jué)識(shí)別三方面的內(nèi)容的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，包括核心理念核心和視覺(jué)識(shí)別理念核心，包括企業(yè)使命經(jīng)營(yíng)哲學(xué)行為準(zhǔn)則活動(dòng)領(lǐng)域，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宗旨與方針，還應(yīng)包括一種鮮明的文化價(jià)值觀。對(duì)外它是企業(yè)識(shí)別的尺度，對(duì)內(nèi)是企業(yè)內(nèi)在的凝聚力。

員工幸福了，在面對(duì)顧客時(shí)，才會(huì)快樂(lè)，顧客才會(huì)幸福，從而形成良性循環(huán)。瑞幸員工會(huì)不在意顧客的備注，不過(guò)是工作忙碌下的怨氣不知不覺(jué)散發(fā)出來(lái)，不在意顧客的小確幸；星巴克員工的面包事件，表現(xiàn)出的是對(duì)顧客知情權(quán)的不尊重。

其實(shí)我們每一個(gè)人都是員工，無(wú)論是服務(wù)行業(yè)，還是甲方乙方，各自幸福，互相尊重，才是最好的關(guān)系。

作者介紹：浙江師范大學(xué)工商管理學(xué)士、鳥(niǎo)哥筆記專(zhuān)欄作者、今日頭條專(zhuān)欄作家，從事新媒體運(yùn)營(yíng)10余年，操盤(pán)過(guò)不同行業(yè)的十余個(gè)新媒體項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)粉絲從0到1，多篇內(nèi)容10萬(wàn)+。目前從事文案策劃工作，專(zhuān)注于文字研究。