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阿里此次組織變革，已在各大社交媒體刷屏，對(duì)于看客來說，此次調(diào)整動(dòng)作之大、范圍之廣屬實(shí)意外。

但對(duì)于阿里最核心的頂層決策者們來說，這次“成立24年以來最重要的一次組織變革”絕非臨時(shí)起意，當(dāng)他們在審核完最終調(diào)整方案的那一刻時(shí)，一定也預(yù)想到了，這家擁有超過將近24萬員工的公司，將重新?lián)碛懈嗟?ldquo;非計(jì)劃”和“意外性”。

“阿里將大調(diào)整”的消息先從3月28日下午只字片語的信息開始流傳。

隨后，一封以阿里集團(tuán)董事局主席兼CEO逍遙子（張勇）名義發(fā)出內(nèi)部信，正式向外界確認(rèn)，阿里啟動(dòng)命名為“1+6+N”的組織變革。

根據(jù)方案，在集團(tuán)之下，將設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司將分別成立董事會(huì)，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，集團(tuán)則將全面實(shí)行控股公司管理。

“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的。”張勇在信中，清晰地表達(dá)了此次調(diào)整的目的。

事實(shí)上，“敏捷組織戰(zhàn)略”是張勇上任后，一直在集團(tuán)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)的?？梢赃@么說，此次“1+6+N”的變革是張勇敏捷組織戰(zhàn)略的延續(xù)和升級(jí)。

市場給予了不錯(cuò)的回應(yīng)。在消息宣布后的美股市場上，阿里股價(jià)漲幅達(dá)到14%，創(chuàng)下了去年6月以來的最大單日漲幅。

那么，敏捷組織對(duì)于阿里來說究竟意味著什么？未來又會(huì)給相關(guān)業(yè)務(wù)帶來什么樣的變化？這些問題無疑是阿里的投資者們最為關(guān)注的。

1964年，日本一家默默無聞的小公司，招來了第150名員工。盡管這家公司經(jīng)營狀況保持得不錯(cuò)，但在公司經(jīng)理的心中，卻逐漸泛起了一絲擔(dān)憂。

“我們是依靠著滿腔熱情迅速成長起來的，但是會(huì)不會(huì)很快失去開拓者的熱忱，淪為一家毫無斗志的公司呢？”

即使到現(xiàn)在，這個(gè)問題依然是各類EMBA課程上被討論次數(shù)最多的問題，這個(gè)問題是核心是：如何在壯大企業(yè)的同時(shí)避免大企業(yè)病。

這位充滿憂患意識(shí)的經(jīng)理后來想出了一個(gè)辦法，那就是：回到創(chuàng)業(yè)之初，“讓大家再次成為經(jīng)營者。”

這家公司就是日后大名鼎鼎的京瓷，這位經(jīng)理的名字叫做稻盛和夫。

稻盛和夫把整個(gè)公司按照工序、產(chǎn)品類別分成若干個(gè)小組，下放權(quán)力，讓它們像小公司一樣經(jīng)營，并采取獨(dú)立核算的方式來管理。這些小集團(tuán)會(huì)隨著環(huán)境變化而自我更新。

稻盛和夫?qū)⑦@種組織稱為“阿米巴”（一種單細(xì)胞生物）。員工要明確自己所屬“阿米巴”的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)各盡其職。

所謂的阿米巴組織當(dāng)然也具有時(shí)代的局限性，那是一種誕生在上世紀(jì)工業(yè)機(jī)器大生產(chǎn)下的組織方式，而在當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代，企業(yè)組織也有了新的變化。

伊隆·馬斯克是奉行扁平管理思想的另一個(gè)超級(jí)CEO，這位永遠(yuǎn)處于滿電狀態(tài)的管理者，多次表示“要把公司管理得越來越小”。

而在中國，對(duì)“敏捷組織管理”尤為在意的有兩個(gè)CEO，張勇是其中一個(gè)，另一個(gè)是已經(jīng)退休的海爾張瑞敏。

如果說張瑞敏在海爾力倡的“人單合一”小微組織生態(tài)，是基于海爾龐大的制造業(yè)身軀而引發(fā)的思考，那么張勇的感悟更多的是來自于阿里本身所處的互聯(lián)網(wǎng)基因，以及訊息萬變的技術(shù)更新帶來的挑戰(zhàn)。

“市場的變化永不停止，新一代技術(shù)浪潮不斷涌現(xiàn)，不擁抱變化就會(huì)變得僵化，不改變自身就會(huì)被時(shí)代打敗。”

所以在張勇的管理思想中，“必須讓組織更敏捷、靈活”。

從這個(gè)意義上來說，阿里在敏捷組織管理上的探索，不是優(yōu)化而是構(gòu)筑底層競爭力的重要一環(huán)。

翻譯一下這句話的意思是，敏捷組織戰(zhàn)略是阿里的一道必答題，而不是附加題。

吳曉波說中國男孩的第一本啟蒙讀物大多數(shù)是《三國演義》。

在這本被稱之為“偉大”的著作中，羅貫中開篇僅用短短11個(gè)字，就概括了這段“浪花淘盡英雄”的歷史：話說天下大勢，分久必合，合久必分。

分與合成為歷史車輪交替的兩個(gè)關(guān)鍵詞。

如果復(fù)盤阿里實(shí)際上并不算長的企業(yè)發(fā)展歷程，組織的“分”與“合”也一樣在隨勢而變。

“你要跑得快，就要分，變成縱向；你要沉淀經(jīng)驗(yàn)、沉淀知識(shí)積累，你就合，變成橫向”。張勇曾將組織設(shè)計(jì)原則總結(jié)為四個(gè)字：縱、橫、分、合。

2015年12月，張勇同樣用一封內(nèi)部信的形式，啟動(dòng)了影響深遠(yuǎn)的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略。

回到七八年前，商業(yè)歷史學(xué)者們會(huì)認(rèn)為，那個(gè)時(shí)候的確是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)新意識(shí)最為活躍的年代。

在各種新興技術(shù)的帶動(dòng)了，一大批胸揣夢想的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)造了各種新穎的商業(yè)模式，一度全世界的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從“Copy TO 中國” 變成了“Copy TO 硅谷”。

此時(shí)的阿里，正是在“中臺(tái)戰(zhàn)略”的指引下，迅速搭建起了淘寶、天貓、閑魚、優(yōu)酷、菜鳥，乃至盒馬等業(yè)務(wù)，都能共享同一套技術(shù)、人力、客服等系統(tǒng)，并以此為依托，一大批創(chuàng)新的明星產(chǎn)品也在這個(gè)大中臺(tái)中誕生。

以盒馬為例，作為初創(chuàng)企業(yè)，侯毅能帶領(lǐng)盒馬在短時(shí)間內(nèi)，搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲(chǔ)、物流體系——這在傳統(tǒng)行業(yè)里，是不可想象的——這其中阿里巴巴的統(tǒng)一調(diào)度的大中臺(tái)功不可沒。

加里·哈默寫的《管理大未來》，里面有一句話：“將人類束縛在地球上的不是地球的引力，而是缺乏創(chuàng)造力。管理領(lǐng)域也是如此。”

坦白來說，今天的阿里巴巴已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。

這也意味著，它們需要擁有更獨(dú)立的經(jīng)營策略，能夠根據(jù)變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

“今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應(yīng)該怎么面對(duì)瞬息萬變的市場環(huán)境，快速響應(yīng)競爭對(duì)手的行動(dòng)。”張勇在阿里內(nèi)網(wǎng)上的一段視頻里也坦言現(xiàn)在管理中的挑戰(zhàn)。

而內(nèi)部信中，作為這次調(diào)整的未來成果之一，阿里也希望具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，都將有獨(dú)立融資和上市的可能性。

“條件成熟一個(gè)，上市一個(gè)”，張勇說，希望阿里未來能夠長出若干個(gè)上市公司，過幾年繼續(xù)“生兒育女”，長出更多上市公司。

這是一種“放水養(yǎng)魚”的好辦法。

我們在這篇文章的開頭所講的“非計(jì)劃”和“意外性”，說的就是這一層意思。

已故的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主科斯，在《變革中國》一書描述說，中國從一個(gè)因市場和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國度，成功地轉(zhuǎn)型為一個(gè)市場開放、私企盛行的全球經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)。

這位新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖總結(jié)說，（中國的）快速的變化，任何人都無法窮盡“這一驚心動(dòng)魄的人間戲劇的全貌”。

但他認(rèn)為中國的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，是哈耶克“人類行為的意外后果”理論的一個(gè)極佳案例，這其中充滿了“非計(jì)劃”和“意外性”。

成長于中國波瀾壯闊的經(jīng)濟(jì)發(fā)展奇跡中的阿里巴巴，本身也是“非計(jì)劃”和“意外性”的成果——而此次從“一個(gè)阿里”，轉(zhuǎn)換成“1+6+N”，相當(dāng)于給了更多變化的可能性，以及組織成長的想象。

上海人張勇最早是從一家頂級(jí)會(huì)計(jì)事務(wù)所開始自己的職業(yè)生涯的，但現(xiàn)在他在做的，是一份前所未有的，需要具備足夠探索精神的工作。

今年年初，浙江省委書記調(diào)研阿里，寄語阿里“在國際競爭和造福社會(huì)中大顯身手”，而隨后，張勇在年初的內(nèi)部信中，把“進(jìn)”作為了2023年阿里的關(guān)鍵詞。

如何“進(jìn)”？這次阿里“史上最重要的組織變革”，無疑是落實(shí)這一思想的第一步。當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，競爭已經(jīng)從當(dāng)年的“商業(yè)模式”創(chuàng)新升級(jí)到了“組織能力”創(chuàng)新。

在這個(gè)層面上，張勇有著一以貫之的管理思想，在最近的七年里，阿里進(jìn)行了超過20次的組織架構(gòu)調(diào)整，平均每年超3次。

而在新的組織戰(zhàn)略下，阿里也長成了一家年活躍買家數(shù)超13億、GMV超8萬億的超級(jí)生態(tài)體。

某種程度上說，阿里這次變革，也是中國超大型公司治理的全新探索。

作為控股母公司，阿里集團(tuán)的重心或?qū)⑾騽?chuàng)新發(fā)展、科技前瞻傾斜，尋找孵化下一個(gè)天貓、阿里云。“從模式上看，阿里巴巴集團(tuán)與谷歌母公司Alphabet（字母表）有相似之處，但想象空間更大。”一位接近阿里高層的人士分析說。

未來，阿里巴巴集團(tuán)將向投資控股公司方向靠攏。這是中國互聯(lián)網(wǎng)公司里，阿里作為一家平臺(tái)企業(yè)率先創(chuàng)新的組織形態(tài)。這也意味著阿里的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”將走向“快中臺(tái)，強(qiáng)前臺(tái)”。

太陽底下沒有新鮮事，那為什么阿里會(huì)比一般的由控股集團(tuán)組成的企業(yè)矩陣系統(tǒng)，更具“想象空間”？

回答這個(gè)問題，就得理解阿里這次的變革，并非轉(zhuǎn)向式的，而是從原先“大中臺(tái)、小前臺(tái)”基礎(chǔ)上的繼承和發(fā)展。

繼承了什么？繼承了當(dāng)年“大中臺(tái)”建設(shè)中積累下來的技術(shù)能力和指揮能力，從而發(fā)展出眼下的“快中臺(tái)”。

經(jīng)典管理學(xué)中對(duì)“敏捷組織”的定義，離不開“快速響應(yīng)”、“動(dòng)態(tài)調(diào)整”等關(guān)鍵詞——全面“做輕、做薄”的中臺(tái)事實(shí)上還將發(fā)揮中臺(tái)應(yīng)有的價(jià)值。

隨勢而動(dòng)，是一個(gè)組織生存壯大的基本能力，而像阿里這樣的組織，發(fā)展的意義還有更多的價(jià)值。

“要思考如何為現(xiàn)在的20多萬人創(chuàng)造屬于他們的環(huán)境和舞臺(tái)，來讓他們創(chuàng)造屬于他們這代人的阿里巴巴。要讓一代又一代的阿里同學(xué)為自己而戰(zhàn)，就像當(dāng)年我們那一代人一樣。”

張勇的這句話，既是阿里企業(yè)價(jià)值觀的表態(tài)，事實(shí)上也是當(dāng)下阿里的真正價(jià)值所在。