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2023年3月28日，阿里公布了近年來最大、影響最深遠(yuǎn)的一次組織變革：成立阿里云智能、國(guó)內(nèi)商業(yè)、海外商業(yè)、本地生活服務(wù)、菜鳥、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，分別建立各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會(huì)，實(shí)施董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，“對(duì)各自經(jīng)營(yíng)成果負(fù)總責(zé)”。這六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和諸多業(yè)務(wù)公司，與阿里母公司（控股集團(tuán)）之間形成了“1+6+N”的組織陣型。按照阿里母公司董事長(zhǎng)兼CEO（同時(shí)還兼任阿里云智能CEO）張勇的說法，這些業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候都可以謀求獨(dú)立上市，如果它們做的好，投資者就會(huì)買賬——這就是把最終評(píng)判權(quán)交給了市場(chǎng)。

看樣子，外界對(duì)上述變化的反應(yīng)是積極的，消息公布之后阿里股價(jià)一度大漲15%，市值新增320億美元之多。以《巴倫周刊》(Barron’s)為代表的美國(guó)財(cái)經(jīng)媒體甚至認(rèn)為，阿里的自我分拆舉措可以為全球的大型科技公司設(shè)立一個(gè)榜樣，由此釋放更多的股東價(jià)值。當(dāng)然，也有人對(duì)此心懷疑慮，畢竟組織變革只是萬里長(zhǎng)征的第一步，實(shí)際執(zhí)行效果到底怎么樣，可能要等待相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能驗(yàn)證。

我的觀點(diǎn)是：阿里的本次組織變革不是孤立的，是管理思想根據(jù)客觀形勢(shì)而不斷進(jìn)化的結(jié)果，其“漸進(jìn)性”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“突然性”。從B2B時(shí)代的“中供鐵軍”，到獨(dú)樹一幟的“政委制度”，阿里的組織管理一直帶有濃厚的軍事色彩。本次組織變革，也帶有對(duì)現(xiàn)代軍事作戰(zhàn)思想的借鑒色彩，讓我不禁想起了二戰(zhàn)時(shí)期的德軍、蘇軍，以及當(dāng)代美軍的指揮進(jìn)化歷程。

自從2015年張勇（逍遙子）擔(dān)任集團(tuán)CEO以來，阿里經(jīng)歷了三次較大規(guī)模的組織變革，相信熟悉阿里的投資者都還記憶猶新：

2015年，阿里提出中臺(tái)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)“大中臺(tái)、小前臺(tái)”。其中，前臺(tái)是服務(wù)于具體用戶、商戶的業(yè)務(wù)部門，中臺(tái)是為前臺(tái)提供各項(xiàng)資源的內(nèi)部整合平臺(tái)。在“中臺(tái)戰(zhàn)略”的指引下，阿里旗下的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠共享一套技術(shù)、人力、客服等系統(tǒng)，以此為依托進(jìn)行高效率的擴(kuò)張和創(chuàng)新。當(dāng)時(shí)，阿里的“大中臺(tái)”模式曾經(jīng)引發(fā)許多同行仿效，被視為互聯(lián)網(wǎng)公司組織管理的發(fā)展方向。

2021年，阿里推出“多元化治理”模式，給業(yè)務(wù)單元提供更多的自主決策權(quán)，成立了高于事業(yè)群的業(yè)務(wù)板塊。同時(shí)，阿里致力于把中臺(tái)做的“薄而有力”，避免中臺(tái)和業(yè)務(wù)之間互相掣肘。這也意味著“靈活敏捷”成為了組織管理中最重要的因素，大部分資源和能力均被下放到業(yè)務(wù)單元，以保證最大的靈活性。

就在昨天，阿里在“靈活敏捷”的道路上又踏出了一大步，正式建立了“1+6+N”組織陣型。張勇在內(nèi)部信里寫道：“讓組織變小，讓決策鏈路變短，讓反應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的……阿里巴巴集團(tuán)的中后臺(tái)職能部門將全面做輕、做薄，集團(tuán)將全面走向控股公司管理”。

對(duì)上面歷程的回顧，馬上讓我想起了蘇聯(lián)衛(wèi)國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)期間蘇軍高層指揮體系的三個(gè)階段：

第一階段是1941年6月至1942年初，最高統(tǒng)帥部成立了三個(gè)“戰(zhàn)略方向”，由“戰(zhàn)略方向司令部”去統(tǒng)轄各方面軍，以抵擋德軍全方位的進(jìn)攻。在戰(zhàn)爭(zhēng)初期，這個(gè)指揮體系發(fā)揮了一定作用，但也充分暴露了指揮鏈路過長(zhǎng)、無法發(fā)揮一線指揮員能動(dòng)性的弊病。

第二階段是1942年至1944年初，“戰(zhàn)略方向司令部”被撤銷，最高統(tǒng)帥部改為向重點(diǎn)地段派遣“大本營(yíng)代表”，去協(xié)調(diào)各方面軍的行動(dòng)。朱可夫和華西列夫斯基均曾多次擔(dān)任大本營(yíng)代表，為斯大林格勒、庫爾斯克等大型會(huì)戰(zhàn)的勝利起到了至關(guān)重要的作用。

第三階段是1944年6月以后，大本營(yíng)代表的派出次數(shù)明顯下降，戰(zhàn)役指揮權(quán)下放到了各方面軍，朱可夫、華西列夫斯基先后改任方面軍司令員。靈活性越來越強(qiáng)、反應(yīng)越來越快的蘇軍，終于迎來了戰(zhàn)爭(zhēng)的徹底勝利。

上述三個(gè)階段的演進(jìn)，一方面是指揮思想進(jìn)化的結(jié)果，一方面則取決于客觀條件。例如，1941年的蘇軍將領(lǐng)經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有1944年那么強(qiáng)，諸兵種作戰(zhàn)還相當(dāng)不成熟，難以直接套用后來的指揮模式。對(duì)于阿里而言，何嘗不是如此？2015年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還處于高增長(zhǎng)期的尾聲，面向線下的新零售、新基建成為新的戰(zhàn)略方向，在這種情況下，集中資源辦大事是最重要的任務(wù)；2021年以來，互聯(lián)網(wǎng)的格局已經(jīng)基本穩(wěn)定，盈利取代增長(zhǎng)成為第一需求，組織管理更加強(qiáng)調(diào)把具體業(yè)務(wù)做深做透。事實(shí)證明，“中臺(tái)戰(zhàn)略”雖然有利于集中力量高舉高打，但也擠壓了前線業(yè)務(wù)單元的決策空間，并不是一種適合精耕細(xì)作的組織體制。

最近幾個(gè)月，以ChatGPT為代表的AI應(yīng)用成為了全球科技行業(yè)最炙手可熱的熱點(diǎn)。其實(shí)，ChatGPT的成功，恰恰證明了分權(quán)式的靈活組織最適合顛覆性創(chuàng)新——OpenAI雖然有微軟入股和云計(jì)算資源扶持，但是在本質(zhì)上是一家獨(dú)立運(yùn)行的公司（以前還曾是非盈利機(jī)構(gòu)），在技術(shù)和應(yīng)用研發(fā)上享有巨大的自主權(quán)，其成果也最為豐厚。如果OpenAI是微軟的一個(gè)部門，受到事無巨細(xì)的管理、接受整齊劃一的文化，那么它的成果絕不可能比谷歌、亞馬遜等同行公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)更好！在ChatGPT成功之后，微軟火速增資100億美元，卻仍然尊重OpenAI的獨(dú)立性，就是因?yàn)橐庾R(shí)到了這個(gè)原因。

附帶說一句，《巴倫周刊》指出，阿里分拆之后最有看點(diǎn)的業(yè)務(wù)集團(tuán)可能是阿里云智能集團(tuán)，這個(gè)觀點(diǎn)還是頗為精明老辣的。在AI、Web3和VR/AR等新技術(shù)的共同推動(dòng)下，全球科技行業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)堪稱“三十年未有”的重要洗牌期；在這種情況下獲得較大的自由發(fā)揮空間，無疑有助于讓阿里云跟上乃至引領(lǐng)時(shí)代潮流。

從現(xiàn)代前沿軍事的角度看，阿里的組織調(diào)整與進(jìn)入21世紀(jì)以來美軍的編制改革有異曲同工之妙。以陸軍為例，從2004年開始，美軍架空了從二戰(zhàn)以來一直使用的“師級(jí)”編制，改為以旅級(jí)戰(zhàn)斗隊(duì)為核心，直屬支援部隊(duì)也全部下放到旅一級(jí)。嚴(yán)格地說，美軍編制改革迄今仍未結(jié)束，每隔幾年就有一些小修小補(bǔ)，但是其核心理念是不變的：

打造模塊化部隊(duì)，強(qiáng)調(diào)一線作戰(zhàn)部隊(duì)的靈活性，縮短指揮鏈條。

以“全頻譜化作戰(zhàn)”為目標(biāo)，希望前方單位有能力應(yīng)付各種類型的威脅，在不需要呼喚后方援助的情況下解決大部分問題。

支援力量不斷下放，從師級(jí)下放到旅級(jí)、從旅級(jí)下放到營(yíng)級(jí)，作戰(zhàn)人員與支援人員的距離前所未有地接近。

高度重視全球投送能力，因此許多重裝單位被中型或輕裝單位所取代。

以上編制改革的出發(fā)點(diǎn)是實(shí)際情況發(fā)生了變化：現(xiàn)在不是冷戰(zhàn)，發(fā)生全面戰(zhàn)爭(zhēng)的可能性較低，但是全球安全形勢(shì)非常復(fù)雜，低烈度作戰(zhàn)比例很高。由于美軍的人力和裝備成本過于昂貴，不可能單純依靠實(shí)力消耗去打勝仗，必須從靈活敏捷的層面尋找解決方案。與此同時(shí)，信息技術(shù)的進(jìn)步、指揮體系效率的上升以及兵員素質(zhì)的持續(xù)提高，又加強(qiáng)了一線作戰(zhàn)部隊(duì)自主獨(dú)立作戰(zhàn)的能力。如果二戰(zhàn)時(shí)期的德軍尚且可以以“任務(wù)式指揮”打贏一個(gè)又一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)役，那么今天的現(xiàn)代化軍隊(duì)當(dāng)然更有本錢把“任務(wù)式指揮”推行到底。相信美軍的上述理念也會(huì)給包括我國(guó)在內(nèi)的世界主要國(guó)家軍隊(duì)帶來啟發(fā)。

從這個(gè)意義上講，我們可以說，阿里與美軍做出了同樣的選擇。然而，阿里面臨的局面又比美軍（以及歷史上的蘇軍、德軍）還要復(fù)雜。因?yàn)榘⒗锂吘故且患沂袌?chǎng)化的、需要考核利潤(rùn)的上市公司，一切都要衡量投資回報(bào)率；它不能像美軍或蘇軍那樣，以無窮無盡的資源為本錢。所以，張勇在內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào)，組織改革后的各業(yè)務(wù)單元是否成功，最終要交給市場(chǎng)去評(píng)判——能交出讓資本市場(chǎng)滿意的答卷，才能吸引投資者的認(rèn)購。從原先的一個(gè)董事會(huì)、一套管理班子，變成“1+6+N”個(gè)董事會(huì)，在本質(zhì)上是進(jìn)一步推進(jìn)現(xiàn)代公司的市場(chǎng)化機(jī)制，讓資本市場(chǎng)“用錢投票”。

當(dāng)然，在這個(gè)過程中，不可避免地會(huì)有一些舊有利益受到影響，一些人（包括管理層）離開自己的舒適區(qū)。俗話說“觸動(dòng)利益比觸動(dòng)靈魂還困難”，可是阿里仍然主動(dòng)這么做了。這就是我認(rèn)為有理由看好其長(zhǎng)期前景的原因——一個(gè)生機(jī)勃勃的組織，應(yīng)該有自我改革的決心，有此決心就成功了一半。