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作者|古廿

“盒馬也是有編制的，一般看工號開頭就知道，純數(shù)字的是阿里系，HM開頭的是盒馬包，T開頭的是小時(shí)工。”有盒馬前員工對「市象」分享：“前面兩種福利待遇完善，員工更有歸屬感，穩(wěn)定性也更強(qiáng)一些。”

在員工視角下，工號體系不僅是身份標(biāo)識，更意味著不同層級的待遇和穩(wěn)定性。同樣的語境，對于盒馬在阿里集團(tuán)的地位同樣適用。 

上周馬云到訪長沙盒馬萬象匯店，何嘗不是盒馬重新拿到一種阿里體系的身份認(rèn)同。有市場分析普遍認(rèn)為，這次現(xiàn)身不僅為盒馬團(tuán)隊(duì)注入了一針“強(qiáng)心劑”，也間接回應(yīng)了此前關(guān)于盒馬可能被出售的傳聞。

拿到馬云身份認(rèn)同的盒馬，一時(shí)間似乎找回了以前的阿里歸屬感。這份馬云認(rèn)同，某種意義上也是盒馬自己掙的。去年底，在盒馬第二任CEO嚴(yán)筱磊治理下，盒馬首次實(shí)現(xiàn)連續(xù)9個(gè)月盈利的雙位數(shù)增長。

在這之前，盒馬在侯毅的創(chuàng)業(yè)時(shí)代，已經(jīng)連續(xù)多年虧損。同時(shí)值得注意的是，盒馬也是去年國內(nèi)罕見的沒有跟風(fēng)“胖改”的全國性零售企業(yè)。對于過去9個(gè)月的變化，新任CEO將其總結(jié)為盒馬做了三件事：回歸用戶價(jià)值、聚焦發(fā)展方向、推進(jìn)組織建設(shè)。

在這個(gè)方向下已經(jīng)盈利的盒馬，要解決的發(fā)展后遺癥，一個(gè)也不少。 

01 全員拉新糾偏會(huì)員制

“不知道馬云去長沙逛盒馬，會(huì)不會(huì)被追著辦會(huì)員卡。”有盒馬消費(fèi)者吐槽：“從進(jìn)門到出門，中間被不同的工作人員問了三次，弄得我不辦會(huì)員卡簡直就不敢來消費(fèi)。”這種激進(jìn)的會(huì)員拉新策略，來自新CEO上任后重啟的會(huì)員制。

“年前每人10個(gè)指標(biāo)，開通會(huì)員就送一個(gè)柚子，如果達(dá)不到指標(biāo)，基本就要做到晚上閉店才能走。”有近半個(gè)月剛從寧波盒馬門店離職的員工表示。也有盒馬小時(shí)工透露：“幫領(lǐng)導(dǎo)完成一個(gè)會(huì)員拉新任務(wù)，私下會(huì)給我十塊錢的獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)樗麄兊臅x升考核績效都要看開卡數(shù)。”

狠抓會(huì)員之下，去年底盒馬第二任CEO嚴(yán)筱磊發(fā)布全員信，宣布盒馬在連續(xù)9個(gè)月整體盈利的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長，過去一年里，盒馬服務(wù)的顧客數(shù)增長超過50%。同時(shí)也是盒馬首次實(shí)現(xiàn)連續(xù)4個(gè)月淡季盈利。

據(jù)「市象」了解，目前盒馬的會(huì)員拉新沒有提成，主要以績效指標(biāo)的扣罰為主。不過在實(shí)際執(zhí)行中，這個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)并不透明，全國門店通常根據(jù)實(shí)際落地。

重啟會(huì)員業(yè)態(tài)，是自2024年新任CEO上位后，很快就確定下來的三大變化方向之一。

在這個(gè)方向下，有盒馬員工反映，去年盒馬內(nèi)部就明確了會(huì)員是主力業(yè)務(wù)之一，從總部到各個(gè)地區(qū)都很重視，按照每日、每周，下周7天的計(jì)劃形成“日復(fù)盤，周總結(jié)，下周展望”的工作三部曲。

在社交平臺的會(huì)員拉新績效對賬中，有西安的盒馬員工表示：“我們是不夠5個(gè)扣0.4（相當(dāng)于480元），不夠10個(gè)扣0.2（相當(dāng)于240元）。”但是也有盒馬員工稱：“拉新的績效占比最高就是0.3，主要是扣主管的。”

有零售從業(yè)者猜測，雖然按照地區(qū)、門店、主管、崗位的不同，會(huì)員拉新在執(zhí)行細(xì)節(jié)上有所不同，甚至理論上門店也有專門做會(huì)員拉新的崗位，但是實(shí)際落地中，前場全員拉新幾乎是大多數(shù)門店的經(jīng)營常態(tài)。

一個(gè)是完不成指標(biāo)，每天開會(huì)都要復(fù)盤總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，且一些門店以周為考核維度，未達(dá)成會(huì)員目標(biāo)取消主管休息。

另一個(gè)是從集團(tuán)政策層面來看，雖然會(huì)員拉新沒有和一線員工直接掛鉤，而是和門店主管績效掛鉤，但是一線員工的績效是主管層打分，這也意味著會(huì)員拉新會(huì)在門店，進(jìn)一步拆解到每個(gè)員工績效任務(wù)中去執(zhí)行落地。

每個(gè)前場員工背的會(huì)員拉新績效，都是打工人為盒馬在會(huì)員制路線上搖擺買的單。

盒馬2020年推出會(huì)員時(shí)，曾經(jīng)依靠無條件免運(yùn)費(fèi)、贈(zèng)送免費(fèi)新鮮蔬菜、疊加優(yōu)惠、會(huì)員專享折扣等福利，在短短三年內(nèi)就吸引了近300萬付費(fèi)會(huì)員，占全體注冊會(huì)員數(shù)量的5%，僅會(huì)員費(fèi)一項(xiàng)便為盒馬創(chuàng)造了超過5億元的年收入。

不過2023年10月，盒馬啟動(dòng)折扣化變革，對盒馬鮮生線下門店的5000余款商品下調(diào)售價(jià)，普遍直降20%，并在門店設(shè)置“線下專享價(jià)”。部分“專享價(jià)”甚至比會(huì)員價(jià)88折價(jià)格更低，引來X會(huì)員的不滿。

接著同年12月，盒馬宣布取消X會(huì)員的辦理和續(xù)費(fèi)，使不少會(huì)員感到背刺。緊跟著3個(gè)月后，前任CFO就任CEO，開始糾偏路線，并重啟會(huì)員制。但是現(xiàn)在258元/年的X黃金會(huì)員和658元/年的X鉆石會(huì)員，很難挽回消費(fèi)者的心。

有盒馬會(huì)員吐槽：“辦卡的時(shí)候說是88折，辦完才發(fā)現(xiàn)是鉆石會(huì)員是線下每天88折，線上只能選擇一天享受會(huì)員制折扣。”對盒馬會(huì)員權(quán)益感到不值得，使得借會(huì)員卡消費(fèi)成為一些消費(fèi)者的務(wù)實(shí)之選。

另外和2020年剛上線會(huì)員時(shí)不同。彼時(shí)國內(nèi)消費(fèi)者還在被山姆的會(huì)員零售消費(fèi)方式所吸引，屬于新鮮事物，嘗鮮意識強(qiáng)。但是隨著以山姆為代表的會(huì)員店零售業(yè)態(tài)拓店和發(fā)展，不少消費(fèi)者早已手握不止一張會(huì)員卡。

02 前后場分化的層級制

如果說搞會(huì)員，是前場員工的KPI。那么有沒有編制，則是后場員工的狀態(tài)。 

有網(wǎng)友稱，目前盒馬的員工合同大致可以分為三類：一類是阿里編，主要針對高級別的產(chǎn)研運(yùn)，屬于阿里體系；另一類是盒馬編，主要是以店長為主的門店管理層，屬于盒馬體系；最后一類是三方合同，門店基層主要簽這個(gè)，也是目前盒馬流動(dòng)性和招聘需求最大的崗位。

此前被廣泛討論的強(qiáng)制員工轉(zhuǎn)外包，就是指門店早期員工從盒馬或者阿里體系，轉(zhuǎn)為第三方合同。彼時(shí)對于這一說法，盒馬方面回應(yīng)稱只針對計(jì)件員工，屬于歷史遺留問題，遵循自愿原則。

所謂計(jì)件員工，主要指的就是盒馬后場員工，包含打包、揀貨等后端生產(chǎn)性質(zhì)的崗位，薪酬多為計(jì)件制，改為第三方勞務(wù)協(xié)議后，也將會(huì)取消底薪和五險(xiǎn)一金。在調(diào)整后，也可以進(jìn)一步優(yōu)化盒馬的用人成本。

不同的合同體系解決了盒馬的人力問題，但是卻給盒馬留下了前后場層級分化的情緒問題。 

有盒馬員工分享職場心得總結(jié)：“盒馬有一套自己的種姓制。最高等的是店長、副店、人事是管事的；次一級的是主管，生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)后場流程，非生產(chǎn)主管整理前場貨架；最苦最累的是打包和揀貨的。”

在一線員工里面，打包又是相對掙錢的，只有分揀才是最底層的，挨最多的罵，走最多的路。有分揀員工透露：“想要掙錢，每天微信步數(shù)4萬打底。”

理論上對于所有零售企業(yè)而言，按照職位不同，必然帶來不同分工。但是分工不一定帶來層級矛盾。有在職多年的盒馬員工認(rèn)為：主要是因?yàn)?0分鐘的履約時(shí)效，給整個(gè)門店運(yùn)營層面帶來的復(fù)雜性。比如一些加工品不屬于零售標(biāo)品，來了就可以揀貨，為了顧客體驗(yàn)前端員工要催，后端生產(chǎn)揀貨又來不及，帶來的矛盾很難調(diào)和。

這種履約復(fù)雜性，來自盒馬長期主推的“店倉一體化”門店模型。在這種模式下，商家將門店與前置倉緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)。此前這種模式，因能夠顯著降低前置倉的落地成本，并自然利用到店客流降低損耗風(fēng)險(xiǎn)而被視為前置倉的最優(yōu)解。

盒馬、京東七鮮、永輝等知名企業(yè)均是該模式的踐行者。但是因?yàn)檩^高的門店運(yùn)營難度，長期以來并沒有企業(yè)可以在這個(gè)最優(yōu)解上交出滿分答卷。

反倒是從去年開始，以前置倉為主的“店倉分離”模式再度流行起來。這個(gè)模式的核心理念是店倉協(xié)同，共用流量和經(jīng)營策略但是不共用場。

通過門店的銷售數(shù)據(jù)精準(zhǔn)制定前置倉的貨盤策略，有效減少庫存積壓和損耗。同時(shí)，門店的客流量為前置倉帶來了穩(wěn)定的銷售頻次，而前置倉則通過高頻次的配送服務(wù)培養(yǎng)了消費(fèi)者的購物習(xí)慣，進(jìn)而反哺門店，提升用戶粘性和銷售額。

京東七鮮去年9月在京東開出首個(gè)前置倉，并配合門店投入運(yùn)營；接著盒馬也是在9月份重啟了其四年前擱置的前置倉業(yè)務(wù)；名創(chuàng)優(yōu)品也聯(lián)合美團(tuán)開出24小時(shí)名創(chuàng)閃電倉。

對于盒馬而言，較高的店倉一體化運(yùn)營難度下，帶來較強(qiáng)的工作壓力，一線員工往往流動(dòng)性較高。為了解決門店的人力需求，目前盒馬主要是在第三方外包之外，也引入了小時(shí)工等更多樣的靈活用工方式。

03 胖改之外的盒馬

相較于胖東來模式，盒馬可能正在走一條自己的路。

作為去年國內(nèi)罕見沒有跟風(fēng)“胖改”的全國性零售企業(yè)，盒馬這一年中，盒馬對全國近一半的鮮生門店完成了升級改造，同時(shí)盒馬確定了戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB，前者復(fù)制成功模型，后者打磨最優(yōu)模型。

同時(shí)根據(jù)《2024盒區(qū)房消費(fèi)趨勢洞察報(bào)告》顯示，盒馬預(yù)計(jì)今年開出72家鮮生門店，全國門店總數(shù)接近430家，以平均5天開出一家新店的速度，成為五年來最快。嚴(yán)筱磊在全員信中表示，過去一年里，盒馬服務(wù)的顧客數(shù)增長超過50%。

基于此，在全員信結(jié)尾嚴(yán)筱磊稱“盒馬站上千億規(guī)模的臺階，成為中國零售第一品牌指日可待。”這位新上任的CEO頗具信心。

但是在一線員工幸福感方面，盒馬可能正在掉隊(duì)。有離職的盒馬員工稱：“前幾年盒馬的福利待遇還有競爭力，但是隨著全國零售企業(yè)學(xué)習(xí)胖東來模式，在員工福利待遇這塊已經(jīng)開始逐步追平或者反超，最近正在考慮去永輝試試看。”

市場報(bào)道顯示，將提升員工幸福感納入公司的發(fā)展，是過去一年不少商超企業(yè)在胖東來調(diào)改中的關(guān)鍵一環(huán)。比如步步高，今年16家調(diào)改門店首次執(zhí)行“春節(jié)放假兩天”政策，1月份為一線員工發(fā)放利潤分紅超300萬元，部分門店基層員工月收入超6000元以上。

去年在推進(jìn)組織建設(shè)方面，嚴(yán)筱磊表示，盒馬2024年新增了近200個(gè)店長，有10%的采購?fù)ㄟ^晉升走向品類操盤手的崗位，店長崗級薪酬改革也已經(jīng)完成。新的一年，盒馬將繼續(xù)加大在人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)上的投入，完善公平公正的選拔制度。

不過一些員工的體驗(yàn)并不完全如此，有年前入職的盒馬管培生認(rèn)為：“我這個(gè)崗位事多錢少，晉升機(jī)會(huì)也不太多，店長美曰其為小盒苗需要有“野蠻生長”的韌性。”也有盒馬員工表示：“目前盒馬對外開放的正式編崗位很少，主要以流動(dòng)性大的外包崗位為主。”

在全國零售企業(yè)全面學(xué)習(xí)胖東來模式下，想要長期增長并盈利的盒馬，僅僅只是“馬云”逛一下的認(rèn)可，可能還不遠(yuǎn)遠(yuǎn)夠。