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品牌的終極成功是在認知中占據(jù)一個詞，關于這個話題我們說過很多。海底撈的房租成本是4%，根本原因是海底撈在潛在顧客認知中占據(jù)了火鍋這個詞。
當顧客對火鍋產生需求的時候，就會主動去尋找海底撈。這樣導致的直接結果是，海底撈開在哪里，哪里就有很多顧客去消費。隨之而來的第二個效果是，商圈愿意為了這些顧客給海底撈減免房租。
沒有在認知中占據(jù)一個位置的品牌，則沒有這樣的待遇，商圈也不會給她們房租優(yōu)惠。對一般的餐飲品牌來說，房租成本要占到25%-33%。海底撈在認知中的位置，所帶來的直接的現(xiàn)實利益是：遠遠低于行業(yè)平均水平的房租成本。
快消品行業(yè)也是這樣，在顧客中占據(jù)位置的王老吉、農夫山泉、可口可樂、海飛絲等品牌可以在超市渠道中享受遠遠低于行業(yè)的成本，可以要求渠道月結貨款。
農夫山泉對經銷商的強勢來自于她在顧客認知中的強勢，顧客首先對天然水產生了需求，同時把農夫山泉當作天然水的代表品牌。經銷商代理農夫山泉不愁賣的時候，就是農夫山泉對經銷商強勢的時候。
那么沒有在認知中占據(jù)位置的品牌會怎樣？最明顯的例子是電商平臺的盈利模式。如果沒有自己創(chuàng)造顧客的能力，就要依靠渠道提供的流量實現(xiàn)銷售，那么這些品牌的渠道成本就會高到離譜：這也正是電商平臺的盈利方式。
電商平臺結集了全社會最聰明的技術員，用最先進的技術計算出最合理的收費方式：讓平臺上的品牌剩下的利潤剛好能生存，賺不到錢也倒閉不了。
這個情況下的品牌就成了平臺的打工人，平臺對待這些品牌就像牧羊人對待羊群，定期喂草料、定期薅羊毛，或者像漁夫對待鸕鶿：只給捕魚的鳥兒夠活命的魚，其余的魚都要吐出來。
電商平臺上的特斯拉、王老吉、蘭蔻——這些在認知中占據(jù)位置的品牌——則可以像線下的海底撈、肯德基、星巴克一樣享受渠道優(yōu)惠，電商平臺也會像線下平臺一樣給予補貼。
目的是什么？是為了讓更多的用戶記住自己的品牌。
而所有的電商平臺——淘寶、天貓、京東、拼多多——也都各自在認知中占據(jù)了一個位置：淘寶是大而全的電商平臺、天貓是自營的電商平臺、京東是自營的以電子產品為主的電商平臺、拼多多是可以拼團的更便宜的電商平臺。
不管是快消品牌還是餐飲品牌，不管是線上平臺還是線下平臺，都遵循同樣的規(guī)律：在顧客中占據(jù)了一個位置的品牌——也就是能自己創(chuàng)造顧客的品牌——可以享受遠遠低于同樣的房租成本和流量成本（房租費用可以看作是線下的流量費用，流量費用可以看作是線上的房租費用）。
沒有在顧客認知中占據(jù)位置的品牌，則要付出 "正常" 的房租和流量費用，這些品牌的費用正是平臺的盈利來源。
品牌定位成功的關鍵是在認知中占據(jù)一個詞，占據(jù)這個詞的前提是發(fā)現(xiàn)一個詞。發(fā)現(xiàn)一個正確的詞。
正確的詞首先是真實的顧客需求，像健康瓷磚、情緒飲料、黑電專家、減肥牙膏、吉祥啤酒、禮品茶葉這些詞都是偽需求，在這些詞上無法創(chuàng)建品牌。
正確的詞同時也必須是有競爭力的詞，在飲料這個行業(yè)，可樂是個有真實顧客需求的詞。非?？蓸?、少林可樂、天府可樂等品牌都紛紛打出民族可樂的旗號，其實是沒有競爭力的詞語。
年輕的可樂、嶗山水制作的可樂、能預防上火的可樂則是有競爭力的詞，這三個詞的代表品牌分別是百事可樂、嶗山可樂、王老吉。
正確的詞同時也必須是符合企業(yè)能力的詞，在火鍋行業(yè)，火鍋這個詞屬于海底撈，小龍坎和巴奴都試圖去搶占這個詞，都失敗了。因為二者的企業(yè)能力都不足以撼動海底撈的位置，正確的做法是另辟蹊徑：巴奴發(fā)現(xiàn)了產品主義這個詞，提出服務不是我們的特色，產品才是。
在功能飲料品類，紅牛占據(jù)了補充能量這個詞。戰(zhàn)馬、罐裝東鵬、罐裝樂虎都想要搶占這個詞，但是這個詞屬于紅牛。
正確的做法是找個那個有競爭力、同時也符合企業(yè)能力的詞，如大瓶裝的功能飲料。
正確的詞同時也必須是符合品類趨勢的詞。在飲用水行業(yè)，已經從純凈水、礦物質水、天然水進化到了天然礦泉水。涼白開逆潮流而動，搶占涼白開這個詞，是非常不明智的行為。涼白開在認知中是自來水燒開之后的狀態(tài)。
在燕窩行業(yè)，已經從保質期6-12個月的即食燕窩進化到保質期14天的鮮燉燕窩，還有品牌在即食燕窩里做文章，想要聚焦即食孕婦燕窩。這也是違背了品類發(fā)展趨勢。
發(fā)現(xiàn)一個詞之后，要占據(jù)這個詞。因為發(fā)現(xiàn)不等于占有，事實不等于認知。滴滴、瓜子二手車、瑞幸咖啡、肯德基、神州專車都不是所在模式的開創(chuàng)者，但是他們都占據(jù)了所在行業(yè)的頭部位置。
你是事實上的行業(yè)第一，就要及時告訴潛在顧客。特勞特專家鄧德隆和陳其峰在央視客戶座談會中提到一個案例：
很多人常說，我們這個行業(yè)沒有標準，所以競爭都是無序的。這個時候你就要提出標準，沒有什么比 "行業(yè)標準制定者" 更有力的說辭了。
創(chuàng)建標準之后，其他品牌想要進入行業(yè)，就要按照這個標準來制造產品。而這個產品標準是你制定的，自然是最有利于你的。
顧客看不懂行業(yè)的技術、產地、科技、產品成分等信息，他們只能看得懂行業(yè)標準。一個行業(yè)處在風口的時候，會有很多品牌參與進來，一些不合格的品牌會損害整個行業(yè)的發(fā)展。
頭部品牌制定標準則可以解決這個問題：讓顧客知道誰是真正的價值創(chuàng)造者，誰是濫竽充數(shù)來的。
很多時候，即使你制定了行業(yè)標準、喊出了領導地位，如果沒有在時間窗口內把這些信息傳達給顧客，你還是會失去這個詞。
根據(jù)招股書數(shù)據(jù)，農夫山泉在2017-2019連續(xù)三年里，廣告及促銷費用分別達到9.8億、12.3億、12.1億。每年的營銷費用是其利潤的1/4之多。對于小罐茶和腦白金我們沒有數(shù)據(jù)，但是僅從直觀感受看，他們的廣告投入也遠超同類品牌。
根據(jù)媒體報道，飛鶴奶粉的廣告投入：
2017年、2018年及2019年，飛鶴的銷售及經銷開支分別為21.39億元、36.61億元和38.47億元，所占的營收比例分別為36.33%、35.23%和28%。
以前的時候是國外品牌舍得花錢打廣告，先在認知中轟炸，占據(jù)顧客頭腦之后再鋪開市場。因為已經在認知中有了位置了，渠道鋪開會非常容易。
國內品牌不懂這個邏輯，常常認為渠道執(zhí)行力更重要，花更多的錢在企業(yè)內部和渠道費用上，看似實惠實則短視。
當然只是有錢也不行，完美日記和三只松鼠都花了很多錢買流量，但是沒有明確在認知中的那個詞，很多錢都只有短期效果。
在《品牌定位40講》的系列文章中，聚焦追擊模型的追擊就是做大一個詞。品類主導六角模型的 "引入競爭、做大品類" 也是做大一個詞。
最系統(tǒng)的總結是品牌勢能模型，通過對王老吉這個現(xiàn)象級的品**，可以看到一個邊緣性的品類——涼茶——是如何通過注入勢能、豐富應用場景來做大品類的。
魯花在成為花生油的代表品牌之后，繼續(xù)做大花生油在食用油品類內的份額。在品類上，推動花生油成為食用油中的高端品類，在品牌上，推動魯花成為民族品牌的驕子。
在內容公關中，也提到國家領導人對花生油和魯花的肯定。這都是在做大一個詞。
很多品牌都是有意無意地趕上了趨勢而成功的，很多創(chuàng)業(yè)者心里都在擔心風口什么時候會停下來。
如果看看可口可樂的品牌歷史，會更明白：品類的趨勢是品牌創(chuàng)造的。到底是時勢造英雄還是英雄造時勢，其實是相互成就的。
如果沒有可口可樂出色的營銷活動，可樂這個品類早消失好幾次了。可口可樂的人曾說可口可樂只是糖水，但是如果讓顧客意識到這一點我們就死定了。在品牌的刻意操作下，可口可樂變成了：快樂、信心、民主的象征。
品類頭部品牌不能只是分辨風口、占據(jù)風口，更重要的是讓風口吹得更猛烈些。這也是 "做事、做市、做勢" 三部曲的 "做勢" 。
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