大決戰(zhàn)

達爾文認為進化是一個緩慢平穩(wěn)的過程，新物種的演化是按照時間軸勻速進行的，就像小學生從一年級到六年級一樣，一年一年升級，過了六年小學生成為初中生了，新物種也出現了。

古生物學家古爾德修正了這個觀點，他認為物種是短時間內爆發(fā)式出現的，而不是勻速出現的。古爾德的觀點被稱為物種的寒武紀大爆發(fā)。

自1859年《物種起源》出版以來一百多年，古生物學家們挖出的化石證明古爾德說的是對的。自寒武紀大爆發(fā)以來，物種的類別越來越少。

在關于品牌的進化論觀點中，大多數人也有達爾文式的觀點：打造品牌需要時間，需要慢慢來，讓顧客口碑慢慢傳播，品牌就能夠創(chuàng)建起來。

如果我們從古爾德的觀點出發(fā)，會發(fā)現現在很多品牌都是爆發(fā)式出現的，像完美日記、瓜子二手車、拼多多、小仙燉等等。借助資本和移動互聯(lián)網技術的力量，新品牌用三五年的時間就能成在顧客心智中占據優(yōu)勢位置，而在過去可能需要十幾年甚至更久。

和寒武紀物種大爆炸類似，新技術——尤其是新媒體——出現之后，誕生了一大批新的品牌。

特勞特專家鄧德隆提出大決戰(zhàn)的觀點，認為創(chuàng)業(yè)者要把握時間窗口，在顧客認知中發(fā)起大決戰(zhàn)，一舉占據認知高地。

我們認為這和古爾德的進化論觀點是類似的。物種進化不是慢慢來的，不是勻速出現的，而是在一個短促的時間集中出現。如果錯過了發(fā)動在認知中發(fā)起大決戰(zhàn)的機會，或者被競爭對手搶占了認知高地，就會在競爭中處于極其被動的局面。

例如瓜子二手車發(fā)起大決戰(zhàn)之后，它就成了二手車直賣網的代名詞，甚至成了二手車線上交易的代表。說起直賣網，我們很難想起人人車，后者就是錯過了大決戰(zhàn)機會的品牌。

自私的基因

道金斯在1976年出版《自私的基因》，提出人類是基因的載體。我們追求愛情、權力、財富、名聲，本質上都是為了把自己的基因傳遞下去。

看到后代有跟我們類似的生理特征，就感覺到所有的辛苦勞累都值得了。為了追求心中所愛，我們不辭勞苦，根源只是繁殖后代的沖動。

除了生物學上的基因，還有社會學上的文化基因。

為了守護文物、傳承文化、堅守道義，人類也愿意付出很多代價，甚至獻出生命。這就是文化基因存在的證明。

在品牌文化中，最高境界是把品牌和某個文化基因關聯(lián)起來，讓顧客的潛意識產生這種感覺：只要買了這個品牌，我就具備了那個文化基因。

例如鉆石關聯(lián)了愛情，為了證明情比金堅，顧客就去買鉆石。例如蘋果品牌關聯(lián)了科技和藝術的感覺，顧客為了讓自己多一些藝術范兒，或者為了表明自己是一個惹熱衷科技創(chuàng)新的人，就會去買蘋果手機。

路易威登關聯(lián)了旅行。香奈兒關聯(lián)了女性獨立精神。耐克關聯(lián)了體育精神。奔馳關聯(lián)了尊貴體驗。

愛情、旅行、獨立等等，都是存在于心智中的文化基因，聰明的品牌關聯(lián)了這些文化基因。當心智中的文化基因開始躁動的時候，顧客就會去購買這些品牌，就像病人去醫(yī)院買藥。

性狀趨異

進化生物學家恩斯特·邁爾說：“在很多情況下，取得成功僅僅是由于變得與眾不同或者更加不同，這樣就減少了競爭。達爾文提出性狀趨異原則時就清楚地了解這一點，它促進不斷變化，但并不一定是進步?！?/p>

《鳥類的崛起》中研究鳥類的不同：性狀有的成了水中泳者，有的成了涉禽類，如水鳥；有的恢復到雙翼構造，形成與小盜龍類似的腿羽，有的則再次回到了不能飛的狀態(tài)；有的變得無牙，發(fā)育出角質喙，其他的則開始食魚。

在品牌中也存在這樣的狀態(tài)。

例如都是功能飲料，紅牛是金色的粗壯罐子，魔爪是綠色的細長罐子，東鵬特飲是塑料大瓶子。雖然里面裝的東西都差不多。

在飲用水品類，農夫山泉用紅色的瓶子裝天然水，康師傅用藍色的瓶子裝礦物質水，怡寶用綠色的瓶子裝純凈水。

在可樂品類，可口可樂用紅色的罐子裝可樂，百事可樂用藍色的瓶子裝可樂，王老吉在可樂里加夏枯草，然后說這是涼茶，能夠預防上火。

如果性狀趨同，就很危險。

例如非?？蓸泛涂煽诳蓸肪秃芟?，顧客就不會選擇非?？蓸?。王老吉和可口可樂雖然也是類似的東西，但是顧客不會認為它們是一種飲料。

和紅牛外形類似的其他功能飲料都賣得不好，因為顧客會認為這種一種東西，選了紅牛就不會選其他品牌。

我們認為打造爆款的關鍵就是新，新技術、新品牌、新品類、新品項、新對手、新場景。只有足夠創(chuàng)新，顧客才會把你當作新物種。

地理隔離

達爾文在距離南美洲1000公里外的加拉帕戈斯群島上，發(fā)現了三種不同的鳥，分別生活在三個獨立的島嶼上。

這三種鳥的祖先來自南美洲，但是和南美洲的祖先已經是不同的物種了：它們之間已經出現了生殖隔離，無法共同繁育后代，這是新物種的標志。

為什么會出現生殖隔離？進化論的解釋是地理隔離。

在漫長進化的某個時間點，南美洲的幾只鳥被狂風吹到加拉帕戈斯群島上。群島的環(huán)境和南美大陸不同，為了適應新的環(huán)境，群島上的鳥逐漸演化出不同的性狀，最終形成了新的物種。

亞馬遜在決定做電子閱讀器之后，把負責新項目的人從總部西雅圖調離到硅谷，并且在內部嚴格保密。

這就像貝索斯吹起了一陣狂風，把新項目團隊從南美大陸西雅圖吹到了南太平洋群島硅谷。并且為了在群島和大陸之間建立地理隔離，進而孕育出新物種，他在亞馬遜內部對這個項目嚴格保密。

為了讓群島上的物種充分進化，他跟項目負責人說，你的任務就是干掉亞馬遜的圖書業(yè)務。

馬化騰說：

我想舉柯達的例子。很多人都知道，柯達是膠片影像業(yè)的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數碼相機的發(fā)明者。然而，這個掘了膠片影像業(yè)墳墓、讓眾多企業(yè)迅速發(fā)展壯大的發(fā)明，在柯達卻被束之高閣了。

為什么？我認為是組織的僵化。在傳統(tǒng)機械型組織里，一個異端的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，因為企業(yè)追求精準、控制和可預期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。

微信的團隊在廣州，騰訊總部在深圳。

和微信團隊同時起步，深圳也有幾個團隊在做即時通訊的業(yè)務，但是被總部的無線事業(yè)部限制了。因為即時通訊業(yè)務會影響無線事業(yè)部的收入。

就像數碼相機業(yè)務也會影響膠卷業(yè)務，電子音樂業(yè)務也會侵占唱片收入。在原有的地理區(qū)域里，很難產生新物種。

如果打造新品牌，最好要進行地理區(qū)隔，啟動專門團隊來做。例如步步高集團的vivo手機和oppo手機，渠道類似、價格接近，為何還要用兩個品牌、兩個團隊來做？

生態(tài)位

生態(tài)位的概念比較好理解。

在森林里，不同高度空間有不同的物種，在樹冠上生活的物種和在草叢中生活的物種互不侵犯。

在海洋里，不同深度的海水里也有不同的魚類。

最有趣的是蝙蝠，和鳥類相比它的食物不同，鳥類吃素它吃肉。和獸類相比它的作息時間不同，獸類白天活動晚上睡覺，它白天睡覺晚上活動。和同樣晚上活動的獸類相比呢，它會飛。

比它會飛的，不跟它搶食物。跟它搶食物的，晚上不出來。晚上出來的又不會飛。蝙蝠就是占據了一個絕佳的生態(tài)位，不需要太努力就能生存，真是選擇大于努力的最好代表。

在智能手機行業(yè)，蘋果公司占據了最優(yōu)的位置，就像叢林里體重300公斤的大猩猩享受最好的香蕉供應。

華為手機從拍照功能切入，在蘋果手機的市場中切割一部分。小米手機用互聯(lián)網渠道節(jié)省了營銷費用和渠道費用，制造高性價比的產品。vivo和oppo則專注三線市場的線下渠道，靠銷量支撐起低價產品。

品牌生態(tài)位和以上兩者類似，但又有巨大的不同。

類似是指品牌也有生態(tài)位，也要占據一個位置。巨大的不同是指，品牌的生態(tài)位不存在于物理世界，而是存在于認知中。

《硅谷百年史》認為硅谷成功的秘訣之一，是擅于打造全球性的品牌，每一個被全世界顧客認可的品牌，都有很多追隨者。追隨者多了，成功率也就高了。

喬布斯、馬斯克、扎克伯格，他們是出色的創(chuàng)業(yè)者，也是成功的媒體人。他們都非常擅長贏得人們的關注，常常是產品還沒有真正出現，顧客就已經在討論這些新產品。

只要在顧客認知的世界里占據了一個生態(tài)位，那么物理世界中的顧客就會幫助你在現實世界中創(chuàng)造出一個"真實的"生態(tài)位。

隨機性

進化論之前，人們認為物種進化是有規(guī)律的，背后有一個看不見的手在起作用。

進化論之后，人們才知道進化是隨機的，沒有什么規(guī)律可言。進化的基本原則是物種變異，呈現多種形態(tài)互相競爭，然后最能適應環(huán)境變化的物種生存下來。

在恐龍稱霸地球的時代，一部分恐龍進化出翅膀，在小行星撞擊地球之后它們沒有滅絕，成為今天鳥類的祖先。

但是你能說這部分恐龍是因為提前知道小行星要撞擊地球，所以才進化出翅膀嗎？

在太平洋上有兩個島嶼，一個島上的果殼要靠細長的鳥喙才能撬開，另一個島上的果殼要靠短而有力的鳥喙咬碎，才能吃到殼里的果肉。

那么后一種鳥在前一個島上就沒有生存優(yōu)勢，反過來也一樣，細長鳥喙的鳥也無法咬碎果實的殼。

但你能說那些生活前一個島嶼上的鳥類，是為了撬開果殼才進化出細長的鳥喙嗎？

完美日記、元氣森林、字節(jié)跳動都有一個共同的策略，產品快速迭代，同時脫出多種產品，看哪個能跑出來就給哪個投入資源。

和抖音同時出現的產品，還有火山小視頻、西瓜視頻。值點、新草、懂車帝、悟空問答等產品也是同時推出。

元氣森林內部有輕食、飲料、白酒和餐飲事業(yè)部，上市的品項只占全部品項的5%。更多的產品還是在測試中，元氣森林也不知道哪個產品能涌現出來，但是它給每個產品足夠的支持，讓它們進入到生態(tài)選擇中。

元氣森林背后的支持，包括用互聯(lián)網的管理模式賦能實體產品，管理成本更低，反饋更快速。例如飲料同行還在用紙質材料辦公，或者用互聯(lián)網收集經銷商材料，元氣森林已經用飛書系統(tǒng)辦公了。

效果是一個活動申請只需要3個小時，而傳統(tǒng)企業(yè)需要三五天。

在客戶調研、口味測試、產品測試、顧客觸達等方面，元氣森林也全面采用互聯(lián)網公司的方式，做到反應速度遠遠高于同行。

品牌很重要，更重要的是能夠持續(xù)打造出品牌的組織能力。

邊緣突破

亞里士多德，出身于希臘世界的邊緣色雷斯；

基督教神學最重要的奠基人奧古斯丁，出身于北非；

法國啟蒙運動的代表人物之一盧梭，出身于瑞士法語區(qū)；

卡爾·馬克思、愛因斯坦、海涅、扎克伯格都是猶太人，來自世界的邊緣人；

《四夷居中國》里提到在東亞大陸上，經常出現的一個現象是處于中原邊緣的人群，不斷進入中原。

近的如北部蒙古人、女真人、滿族人，遠的如秦人、周人都是西北部崛起的民族。

凱文凱利列舉了汽車、輪船、電腦行業(yè)的邊緣突破的案例。

19世紀初蒸汽船誕生，性能并不可靠，價格昂貴還經常出現故障，不能遠程航行。但是它可以逆流而行。經過50多年的改造，它擊敗了所有的老式造船公司。

同樣的故事發(fā)生在汽車行業(yè)，美國底特律壟斷了汽車制造行業(yè)，與底特律正面競爭的企業(yè)都失敗了。

最后擊敗底特律的本田汽車，是從摩托車進入汽車行業(yè)的。本田汽車在美國人看來就像是小型汽車玩具。

凱文凱利認為，每次最具顛覆性的競爭都來自邊緣，最具破壞力的競爭來源于邊緣而非中心，因為邊緣是不被看好的市場，贏利低、不穩(wěn)定、未經驗證、市場狹小、風險系數極高，萬不得已沒人愿意處于那樣的境地。

小公司卻不得不進入這樣的市場，這就是他們開始的地方，創(chuàng)業(yè)公司從邊緣而非中心位置起始，但這些邊緣公司卻可以逐步擊敗那些老家伙。

《創(chuàng)新者的窘境》里有這樣一段話：

真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的是市場價值網，而非管理者；真正主導企業(yè)發(fā)展進程的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者。

這個外部的價值網，常常是從邊緣區(qū)域出現的。甚至用現有的價值網標準看，新事物是不合法的。

滴滴和優(yōu)步車是黑車，淘寶和亞馬遜都幫助用戶逃稅，百度和谷歌都侵犯音樂版權，社交網站侵犯用戶隱私。

基因剝落

長時間不用的一些基因就消失了，就是基因剝落。之所以用不上，是因為有物種之間的合作。

在生物學家看來，保留所有基因的目的是獨立生存。但是獨立生存的成本是很高的，物種合作共同生存更合理。

例如珊瑚蟲能造珊瑚礁，珊瑚礁減緩了洋流的沖擊力，很多生物就躲在珊瑚礁里生存，同時也給珊瑚蟲提供了食物來源。

物種之間的最佳關系，是找到各自的生態(tài)位，相互合作生存。

現代社會的每個個人都不是獨立生存的，自然界也沒有獨自生存的物種。

在人類社會，總有一種沖動想要建立一個獨立的王國。遠的如春蘭集團涉及空調、地產、汽車、金融等等，近的如樂視公司涉及視頻網站、電視、手機、體育、汽車等等。

過度延伸的業(yè)務范圍，極度透支了企業(yè)的管理能力。

合理的做法是像通用電氣那樣，只做數一數二的業(yè)務。像美的集團那樣，只在能力范圍之內攻城掠地。

寬松環(huán)境

寬松的環(huán)境更有利于創(chuàng)新。

如果生存壓力很大，物種的能量都用于生存，沒有精力用于思考創(chuàng)新的問題。

改革開放之初，有一個停薪留職的制度。鼓勵體制內的優(yōu)秀成員下海創(chuàng)業(yè)，如果創(chuàng)業(yè)失敗還可以再回到體制內。

這個制度的目的就是創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，鼓勵創(chuàng)業(yè)。

《稀缺》提到窮人很難翻身，是因為他們總是在思考生存的事情，沒有精力為未來做長期打算。

富人家的孩子則可以充分探索，不需要為短期的生存問題浪費時間。一旦他們找到適合自己的生態(tài)位，就可以獲得很好的發(fā)展。

窮人則可能被生存壓力困住，終生處于不利于自己的生態(tài)位上。

2021年11月19日，在與微軟董事長兼CEO薩提亞·納德拉對談時，沈南鵬提到扁平化管理。

“企業(yè)需要構建靈活的組織、扁平的架構來促進創(chuàng)新活力，支持創(chuàng)新不僅自上而下產生，更能自下而上激發(fā)。這類企業(yè)往往能夠成長為卓越的企業(yè)，做出優(yōu)秀的產品。”

在紅杉中國，員工名單的排列順序并不是按照職位高低來的，而且按照姓氏首字母順序排列的。

沈南鵬的名字并不是排在第一個。這種設計的目的是為了創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境。

在品牌戰(zhàn)略的策略中，我們認為一個重要的原則是戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術。

戰(zhàn)略是自下而上地涌現出來的。那么保證有效戰(zhàn)術能夠涌現出來的機制，就必須是扁平化管理的，是鼓勵個人的創(chuàng)新能力。

以上就是我們總結的進化論對打造品牌的9個啟發(fā)，分別是：

物種的大爆發(fā)決定了品牌要在認知中發(fā)動大決戰(zhàn)；

自私的基因啟發(fā)品牌要在認知中關聯(lián)一個文化基因；

性狀趨異原則要求品牌在品項設計上體現差異化；

地理隔離原則要求開創(chuàng)新品牌要進行地理隔離；

生態(tài)位原則的啟發(fā)，是品牌要在顧客認知中占據一個有利位置：

隨機性原則要求企業(yè)對品牌打造有概率思維，沒有誰能一舉成功，最好的方式是建立及時反饋的機制，擁抱變化；

邊緣突破原則，要求新品牌不要在大公司的優(yōu)勢戰(zhàn)場正面競爭，最好從他們忽視的邊緣區(qū)域切入；

基因剝落原則，啟發(fā)品牌不要做太多，盡量啟動專家品牌；

寬松環(huán)境更有利于創(chuàng)新。

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