定位理論反對(duì)品牌延伸，但是奢侈品牌都在延伸。

以愛馬仕為例，品牌擁有皮具、鞍具、絲織品、紡織品、女士及男士成衣、珠寶、鞋履、皮帶、手套、帽子、香水、鐘表、家具、餐具等等品類。

定位理論強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單鮮明的認(rèn)知標(biāo)簽，但是對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，分不清古奇、愛馬仕、路易威登這些品牌的差別。

定位理論認(rèn)為專家品牌優(yōu)于延伸品牌。

例如在飲用水品類，農(nóng)夫山泉比娃哈哈的品牌價(jià)值高，因?yàn)榍罢呤侵蛔鲲嬘盟膶＜移放疲笳呤呛w了飲用水、八寶粥等多個(gè)品類的延伸品牌。

但是有位在奧美中國(guó)工作了十年的朋友跟我說(shuō)，中國(guó)只有名牌，沒有品牌。例如王老吉、農(nóng)夫山泉、哈弗汽車等等并不是品牌，只是知名度比較高的商標(biāo)而已。

他認(rèn)為知名度高并不是品牌。品牌如香奈兒，即使出礦泉水顧客也會(huì)買，也就是顧客對(duì)香奈兒有忠誠(chéng)度。名牌如王老吉，顧客不會(huì)購(gòu)買王老吉香水。

顧客會(huì)買寶馬的襯衫，但是不會(huì)買王老吉的襯衫，這就是品牌與名牌的區(qū)別。

定位理論反對(duì)為創(chuàng)意而創(chuàng)意，強(qiáng)調(diào)理性勝過感性。

杰克·特勞特在《顯而易見》一書中寫道：“許多廣告人根本就沒有搞清楚銷售的本質(zhì)，它并不取決于創(chuàng)意、風(fēng)雅或想象力；它只是關(guān)乎邏輯，是一門涉及合理思維的規(guī)則與證明的科學(xué)?！?/p>

“沒有任何東西，比得上誘使創(chuàng)意人員認(rèn)為自己是在拍電影而非廣告，更能對(duì)廣告界造成長(zhǎng)久傷害的了。想一想 ‘克里奧的詛咒’ 許多克里奧獲獎(jiǎng)?wù)咴谂趸鬲?jiǎng)杯之后不久就丟掉了廣告合同?！?/p>

是產(chǎn)品成就了品牌

而不是品牌成就了產(chǎn)品。

定位理論認(rèn)為，品牌最大的自媒體是她的代表品項(xiàng)，例如元?dú)馍值暮诎灼?、王老吉的紅罐外形、耐克的華夫鞋。

在品牌定位確定之后，最重要的工作就是圍繞核心定位打造一個(gè)爆款。例如天然水代表品牌是農(nóng)夫山泉的定位，550毫升的紅色瓶就是她的爆款。

王老吉在確定預(yù)防上火的飲料的定位之后，其330毫升的紅罐外形堅(jiān)持了10年，才推出新的品牌。目的就是為了讓這個(gè)產(chǎn)品成為品牌的代表，并深深植入到顧客認(rèn)知中。

奢侈品牌也是如此。

愛馬仕的起源，是其創(chuàng)始人蒂耶里·愛馬仕在馬具店打工的時(shí)候，為戴在馬脖子上的項(xiàng)圈打造了一層皮革。

19世紀(jì)的巴黎上層社會(huì)彌漫著炫富和攀比的風(fēng)氣，作為主要交通工具的馬也是人們顯示自己身份的道具之一。在此之前沒人關(guān)注馬的感受，項(xiàng)圈很容易把馬的皮膚劃傷。

愛馬仕手藝高超，態(tài)度認(rèn)真，他打造的馬具產(chǎn)品很快成為上流社會(huì)的暢銷貨。由此建立起愛馬仕品牌的根基。

1914年一戰(zhàn)爆發(fā)，大量男性死于戰(zhàn)場(chǎng)，女性開始走出家庭進(jìn)入社會(huì)。加上馬車出行市場(chǎng)漸漸萎縮，蒂耶里·愛馬仕的兒子埃米爾·愛馬仕決定為女性打造皮包。

愛馬仕的皮包延續(xù)了馬具的工藝，手感柔和，還搭配了當(dāng)時(shí)很先進(jìn)的拉鏈技術(shù)。在產(chǎn)品層面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了同時(shí)期的同類皮包。

路易威登的品牌之路也是如此，創(chuàng)始人路易威登是一個(gè)木匠的兒子，14歲的時(shí)候在巴黎一家箱包店打工。

1854年，法國(guó)的工業(yè)革命基本完成，人們開始坐火車旅行。當(dāng)時(shí)的旅行箱都是圓頂?shù)?，很難攜帶。路易威登發(fā)現(xiàn)了這個(gè)痛點(diǎn)，制造了第一個(gè)平頂旅行箱，并且用了上好的木材和防水的材料。

1875年，路易威登推出了配有衣架的旅行箱，可以在旅行箱里掛衣服，防止起皺和潮濕。

為了方便顧客乘坐蒸汽船、汽車、飛機(jī)出行，路易威登又陸續(xù)設(shè)計(jì)了適合這些場(chǎng)景的旅行箱。

奢侈品牌的原點(diǎn)人群

定位理論認(rèn)為品牌需要找到自己的原點(diǎn)人群，讓核心顧客幫助你傳播。

例如紅牛早期的原點(diǎn)人群是長(zhǎng)途車司機(jī)，他們對(duì)補(bǔ)充能量的需求較高。耐克早期的原點(diǎn)人群是長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員，他們更需要高性能的跑鞋。

元?dú)馍值脑c(diǎn)人群，是小紅書上對(duì)糖分有焦慮的女性顧客。三頓半的原點(diǎn)人群，是一個(gè)小眾應(yīng)用 "下廚房" 上的用戶，他們中的一群人是重度咖啡消費(fèi)者，比一般的顧客更專業(yè)。

對(duì)于奢侈品來(lái)說(shuō)，他們?cè)缙诘挠脩粢曰适?、貴族和影視明星為主。

而他們贏得這些人群喜愛的方式，肯定不是靠品牌忠誠(chéng)度，而是靠卓越的產(chǎn)品。

路易威登是靠適合各種旅行場(chǎng)景的旅行箱，贏得了自己的原點(diǎn)人群。愛馬仕是靠手藝精湛的馬具，得到挑剔的貴族客人的認(rèn)可。

我們常常顛倒因果：是優(yōu)秀的產(chǎn)品成就了品牌，而不是品牌忠誠(chéng)度實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的銷售。是少部分顧客的選擇影響了大眾顧客的選擇，而不是品牌一出現(xiàn)就是面對(duì)大眾。

所謂品牌忠誠(chéng)度，是指品牌對(duì)顧客的忠誠(chéng)，而不是顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)。設(shè)計(jì)幾個(gè)維度衡量顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，實(shí)在是一種盲目自大的心態(tài)。

說(shuō)到這里，會(huì)有人覺得顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度也是存在的：很多顧客會(huì)買路易威登的所有東西，給人的感覺像是這些品牌推出什么都會(huì)有人買。

如何看待這種現(xiàn)象？這種看似盲從的忠誠(chéng)行為，是不是品牌忠誠(chéng)度存在的表現(xiàn)？

每個(gè)奢侈品牌都有獨(dú)特的定位

理解這個(gè)現(xiàn)象，我們要引入原點(diǎn)人群模型。

原點(diǎn)人群就像是水面上的漣漪，一層層延伸為更大的圓。處于核心位置的人群會(huì)影響非核心位置的人群，這個(gè)傳播路徑是從A到C的一條直線。

處于A部分的顧客，會(huì)選擇路易威登的旅行箱、香奈兒的小黑裙、迪奧的香水、愛馬仕的皮包。不會(huì)選擇路易威登的香水、香奈兒的旅行箱、愛馬仕的小黑裙（如果這些品牌真的有的話）。

原點(diǎn)人群只會(huì)購(gòu)買一個(gè)品牌最核心的產(chǎn)品。他們會(huì)買格力的空調(diào)、方太的吸油煙機(jī)、海信的電視、聯(lián)想的筆記本電腦、華為的手機(jī)，而不是全部都從海爾買。

事實(shí)上，海爾曾經(jīng)有過以上所有產(chǎn)品，從電腦到空調(diào)。也有一些忠實(shí)顧客會(huì)買海爾的所有產(chǎn)品，就像有一些顧客會(huì)買奢侈品牌推出的所有產(chǎn)品。這些人處于B和C區(qū)域。正是這些顧客的行為，導(dǎo)致了 "品牌忠誠(chéng)度" 這種幻覺的出現(xiàn)。

這里的因果關(guān)系也要整明白：是A區(qū)域的顧客選擇導(dǎo)致了B和C區(qū)域的購(gòu)買，而A區(qū)域的核心顧客只會(huì)購(gòu)買一個(gè)品牌最核心的產(chǎn)品。

在《奢侈品戰(zhàn)略》這本書里提到，奢侈品品牌之間是互補(bǔ)的關(guān)系，而非競(jìng)爭(zhēng)。提著愛馬仕袋子進(jìn)卡地亞門店，是很常見的現(xiàn)象。銷售人員會(huì)問你在愛馬仕買了什么，然后向你推薦互補(bǔ)的卡地亞的產(chǎn)品。

如果品牌把非核心人群的選擇當(dāng)作所有顧客的行為，那么他就會(huì)失去核心顧客，然后繼續(xù)失去所有顧客。

如果品牌忠誠(chéng)度真的存在，你會(huì)買愛馬仕的啤酒嗎？

即使你真的會(huì)買，愛馬仕也不會(huì)真的推出。因?yàn)槟悴皇菒垴R仕的原點(diǎn)人群。

奢侈品牌的聚焦策略

愛馬仕一開始做馬具，后來(lái)做女士包，是不是一種品牌延伸行為？我們認(rèn)為是的，但是一方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有那么專業(yè)，一方面愛馬仕是把制作馬具的技術(shù)應(yīng)用到皮包中，并沒有超出自己的能力邊界。

所以這種品牌延伸行為是合理的。

路易威登聚焦旅行精神，雖然奉行滿足顧客一切需求的宗旨。但是這個(gè)宗旨有個(gè)邊界，就是要符合旅行精神，絕不訂制不能帶走的東西。

撲克牌、網(wǎng)球拍、圍巾甚至麻將，只要能帶走的東西都可以做。但是不能帶走的如家具就不做。

路易威登的這個(gè)原則是為了把品牌和旅行精神深深綁定在一起，讓顧客想到旅行的時(shí)候就會(huì)想到路易威登。定位理論倡導(dǎo)的方法論就是讓品牌等于一個(gè)詞，當(dāng)顧客對(duì)這個(gè)詞產(chǎn)生需求的時(shí)候主動(dòng)找到你，就是品牌定位的成功。

聚焦策略也挽救了巴伯瑞的頹勢(shì)。

2002年，全球奢飾品消費(fèi)爆發(fā)式增長(zhǎng)，巴伯瑞的增長(zhǎng)只有2%。新任CEO的核心策略就是讓品牌回歸風(fēng)衣。

她關(guān)閉了美國(guó)和威爾士的工廠，關(guān)閉了香港和美國(guó)的設(shè)計(jì)中心，把核心設(shè)計(jì)和制作環(huán)節(jié)都集中在英格蘭本土。

在2010年收回了巴伯瑞的香水和化妝品業(yè)務(wù)，聚焦資源創(chuàng)造更酷的風(fēng)衣，吸引顧客反復(fù)購(gòu)買。

2012財(cái)年結(jié)束時(shí)，巴伯瑞的總收入達(dá)到了30億美元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)約6億美元，比五年前翻了一番。

挽救品牌頹勢(shì)的CEO說(shuō)：

創(chuàng)建奢侈品集團(tuán)LVMH的阿諾特，在收購(gòu)迪奧所在的波薩克集團(tuán)的時(shí)候，曾經(jīng)向法國(guó)政府承諾會(huì)保留所有業(yè)務(wù)，不裁員。

收購(gòu)?fù)瓿芍?，阿諾特只保留了迪奧的時(shí)裝業(yè)務(wù)。其他業(yè)務(wù)全部出售，5年間解雇了8000人。只用了四五年，阿諾特從這筆交易里獲利就超過10倍。

雖然從道德上有問題，但是阿諾特的眼光非常毒辣：整個(gè)集團(tuán)最有價(jià)值的就是迪奧的時(shí)裝業(yè)務(wù)。

奢侈品牌的視覺錘和推廣策略

那么，路易威登又為何推出一些違背核心定位的產(chǎn)品？例如跳繩、手機(jī)殼、拳擊套裝、洗手液等等。

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