來源｜商隱社

作者 | 阿空

編輯｜浩然

支付寶已經(jīng)不是原來的支付寶了。

前一段時間，支付寶上線“漢字拾光-生僻字”小程序。這個小程序一是向社會征集生僻字，補充生僻字庫；二是一些有生僻字姓氏的用戶，通過這個小程序可以在線上完成認證，解決一些實名注冊、線上買票、刷臉支付等問題。

這一下子，7000個姓名中有生僻字的用戶，通過了支付寶的認證。

類似“漢字拾光-生僻字”的這樣功能獨特的應用和小程序，支付寶里其實還有很多，幾乎涵蓋了生活中的方方面面。比如廢棄書籍回收，其他互聯(lián)網(wǎng)應用可能比較難找到，但在支付寶里就能找到好幾家合適的商家。

還有前段時間去參加一場活動，一個泡泡瑪特的朋友說，10月份的時候泡泡瑪特跟支付寶螞蟻莊園合辦了一場公益活動，幾分鐘時間內(nèi)大家一分、一毛、一塊地捐款，就捐了30萬。這算得上是今年數(shù)字化公益里的一個現(xiàn)象級案例。

另外，很多商家也把支付寶作為主要經(jīng)營陣地之一。比如，復星旗下超過60家品牌在支付寶發(fā)優(yōu)惠券，或者開小程序、開直播，還有奔馳、蘋果、榮耀、RIO等大品牌利用支付寶分層式流量精準觸達消費者開展營銷推廣。

時至今日，支付寶早已不是大眾印象里單純的支付、金融工具，已經(jīng)進化成一個數(shù)字生活服務平臺。

我們采訪了多位接近支付寶人士和把支付寶作為經(jīng)營陣地的服務商，回顧支付寶19年的發(fā)展史，能發(fā)現(xiàn)變化和糾錯貫穿其發(fā)展的始終，對外部環(huán)境的適應和對自我能力的認知共同勾勒出了當下的支付寶。

“出淘”

尤瓦爾·赫拉利在《人類簡史》中寫道：“如果沒有信任，就不可能有貿(mào)易。”支付寶的誕生，就是為了解決網(wǎng)絡購物發(fā)展過程中買賣雙方互不信任的問題。

彼時，淘寶剛成立時。雖然看起來很熱鬧，但真正交易的人并不多。很重要的原因之一就是異地交易，缺少一個公開、透明、公正的信用體系。就這樣，支付寶以“擔保交易”的功能出現(xiàn)在淘寶網(wǎng)，喊出“你敢付，我敢賠”的口號，為買賣雙方降低交易風險，為新興的電商提供信用兜底。

2004年12月，支付寶“自立門戶”，從淘寶的結算部門獨立成為一家公司，開啟了支付開放之路，拓展淘寶以外的商戶和場景。規(guī)模隨之迅速擴張，到2008年，支付寶已經(jīng)覆蓋了包括卓越、京東在內(nèi)的前50名B2C網(wǎng)站中的90%，與此同時，支付寶交易額中，淘寶所占比例降為50%。到2009年底，支付寶的注冊賬戶總數(shù)超過2.7億，年交易額超過2800億，占了中國電商一半的份額。

但騰訊財付通和快錢緊隨其后，支付寶的日子并不安穩(wěn)。無法拉開差距的關鍵在于支付成功率，當時最高只有66%，糟糕的支付體驗讓商戶平白丟掉一半消費者。

2010年，支付寶回歸對用戶價值的重視，確立了以支付成功率為追求的第一目標，提出了“快捷支付”的解決方案，直接將支付成功率拉升到95%以上，這是國內(nèi)網(wǎng)上支付成功率首度達到如此水平。

與此同時，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢不可逆轉(zhuǎn)。

2013年6月，支付寶推出了支付寶錢包7.0版，定位為移動生活助手和移動金融平臺。除了付款、轉(zhuǎn)賬之外，整合了手機充值、信用卡還款、公共事業(yè)繳費、條碼支付、彩票等服務，并新增了個人賬單、優(yōu)惠卡券管理及聲波支付等功能。

內(nèi)嵌于新版支付寶錢包中上線的余額寶，以其操作簡便、低門檻、零手續(xù)費、可隨取隨用的特點一炮走紅，迅速占領了移動理財市場的絕對份額。

新版支付寶錢包也被稱為當時唯一“會賺錢的錢包”，這成為其獨特的核心價值。

此外，支付寶認識到，要在移動互聯(lián)網(wǎng)時代搶占制高點，最佳切入點就是遍布全國各地的大型商超百貨及便利店。

對它們而言，改進付款流程、減少現(xiàn)金收付和找零，優(yōu)化購物體驗迫在眉睫。而支付寶提供的條碼支付、聲波支付幾乎無成本，既能降低客戶刷卡的手續(xù)費，商家也可從中獲利。

由此，支付寶錢包大范圍整合了線下實體消費服務，囊括了通信、銀行、繳費、醫(yī)療、旅行、投資及社交等場景。

通過走出淘寶生態(tài)，支付寶完成走向開放的第一步，想象空間被幾何級放大。2013年第二季度開始，支付寶手機支付活躍用戶數(shù)超過了PayPal，位居全球第一。

搖擺與堅定

雖然支付寶最開始嘗到了很多開放帶來的甜頭，但其開放之路，并非總是一帆風順。

隨著支付場景從PC端轉(zhuǎn)向移動端，移動支付趨于飽和，O2O的急速發(fā)展將大批用戶從線上吸引至線下，線下支付場景得到不斷延伸和拓展。與此同時，支付寶的合作伙伴京東、美團、攜程等有意甩掉支付寶，開始自己發(fā)力支付。

支付寶內(nèi)部認為，與其做支付工具，等著被替換掉，不如自己去拓展場景。而阿里要打造自己的商業(yè)閉環(huán)，雖然線上有淘寶和天貓動輒億級的流量，但缺乏能夠黏住用戶的本地生活項目。2015年，阿里與螞蟻集團合資成立本地生活服務平臺公司”口碑”。

阿里希望支付寶和手機淘寶能為口碑提供入口，在此背景下，支付寶將線下支付全部交給口碑。這意味著線下支付業(yè)務的合作伙伴要被“口碑”替換，“口碑”成為支付寶最大和唯一的服務商。

口碑等“親戚”的存在，讓服務商非常不滿。曾有服務商吐槽支付寶把優(yōu)質(zhì)資源優(yōu)先供給阿里系親兄弟—口碑、飛豬、餓了么等，總想跳過服務商去對接商家，平臺政策朝令夕改等等一系列行為傷害了彼此之間的關系，令眾多服務商憤然離開。

“偏心”的開放，成為支付寶走過的一段彎路。

2018年，在微信小程序推出的第二年，支付寶緊跟其后上線了小程序，成為全網(wǎng)第二個做開放互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的平臺。

小程序是支付寶開放戰(zhàn)略的主要載體，有了小程序，就可以提供支付之外的更多衍生服務。商家也可把平臺的流量引到私域獨立運營，跟用戶直接連接。

兩年后，支付寶小程序數(shù)量突破了300萬，有2/3的用戶到支付寶上尋求服務，而不僅僅是支付，支付寶順勢宣布從支付工具升級為數(shù)字生活開放平臺。

但是在“以平臺為主的中心化的開放”還是“以商家為主的去中心化的開放”戰(zhàn)略選擇上，支付寶再次迷了路。

一開始支付寶確定的開放路線以中心化為主，類似淘寶、美團等傳統(tǒng)的貨架分發(fā)模式，做了大量營銷和大促為平臺引流，而后置了商家的私域流量。這使得商家更青睞可以跟公眾號強綁定做營銷的微信小程序，并非支付寶。

2020年11月，在集團IPO被叫停后，支付寶內(nèi)部復盤并形成共識：必須要堅定不移地走開放的道路，只有越開放才會越成功。

反觀自身，支付寶的優(yōu)勢在于，用戶規(guī)模很大，作為經(jīng)營最底層的剛需服務，幾乎跟所有業(yè)態(tài)的商戶都建立了基礎連接，這是其他大平臺所不具備的。而除了提供流量入口和支付功能，支付寶還能整合螞蟻集團的資源和優(yōu)勢。把這些能力開放出來，提供給平臺商家及消費者，助力商家數(shù)字化，自身龐大的用戶基礎、觸達能力、數(shù)據(jù)能力、科技能力以及網(wǎng)絡連接能力，才能被充分挖掘和使用。

但是線下商家數(shù)字化面臨的另一個問題是：商家需要流量，又不像線上零售一樣取決于流量。服務業(yè)更強調(diào)精細化，可持續(xù)的運營，細微處的創(chuàng)新，大平臺流量供給匹配的模式發(fā)揮的價值有限。數(shù)字化再往前走，要有新的路徑去解決那些無法標準化、規(guī)?；膶嶓w企業(yè)面臨的問題。且每個行業(yè)有不同的需求，需要個性化的數(shù)字化解決方案。

支付寶開始重新認識到服務商的價值。

服務商存在于平臺和商戶之間，可以貼近商戶提供服務。而且大量服務商是地域性的，深得中小商戶信任，沒有人比服務商更懂商戶。

2021年末，支付寶召開生態(tài)服務商大會，首次公布了“以服務商為客戶”的開放原則，正式確立了以去中心化為主，中心化為輔的開放路線。

這是支付寶內(nèi)部對生態(tài)開放模式反思后的重要結論，希望與服務商協(xié)作，把數(shù)字技術、數(shù)字化的運營思想賦能給技術服務商、商家運營服務商，通過他們帶到更細微的毛細血管的商戶市場主體里去。

此后，支付寶出臺了一系列服務商扶持計劃，并宣布投入百億級資金資源支持，幫助服務商增加營收。對于中小服務商，支付寶還通過技術支持、產(chǎn)品開放、培訓體系、流量開放、現(xiàn)金和政策助力、市場推廣資源等支持，幫他們實現(xiàn)冷啟動。到目前，支付寶上已活躍著超1.2萬數(shù)字化服務商。

今年，餐飲數(shù)字化領域深耕了25年的天財商龍開始大力推進跟支付寶的合作?？偨?jīng)理孫洪霞坦言，其實早在2013年他們就跟阿里的淘點點合作過，當時效果不太理想。但今年她在跟支付寶團隊交流的過程中發(fā)現(xiàn)，支付寶目前開放的思維方式以及對用戶價值的認知是到位的，才讓她下定決心跟支付寶繼續(xù)深化合作。

互聯(lián)網(wǎng)最后一塊流量洼地

如今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體進入存量競爭時代，每個互聯(lián)網(wǎng)APP都在強勢業(yè)務的基礎之上，尋找第二增長曲線。支付寶也不例外。

對于支付寶來說，第一增長曲線是支付。雖然現(xiàn)在已經(jīng)過了高速增長的階段，但依然沒有停滯。支付寶還在致力于支付底層的技術創(chuàng)新，以及業(yè)務的國際化。與此同時，支付寶也在試圖再造一個“支付寶”，沿著互聯(lián)網(wǎng)的路徑繼續(xù)深化，提升用戶粘性和市場價值。

在各個大廠App都下注的內(nèi)容板塊，支付寶今年也冒出來一些雛形——生活號和直播。生活號聚焦短視頻，經(jīng)過一年多的運轉(zhuǎn)，近期全面開放了UGC入口，進一步提升用戶粘性和使用時長。而直播作為生態(tài)內(nèi)商家經(jīng)營的重要工具之一，在今年8月宣布全面發(fā)力帶貨直播。

雖然起步比較晚，但黃金等高客單價的直播，政務、家政、找工作等跟服務相關的直播等，都表現(xiàn)突出，支付寶天然的實名用戶多，省去了額外的信任成本。

在直播短視頻這一新流量增長極外，一些長期耕耘的板塊也有了果。比如支付寶從2016年就開始布局的大出行，目前支付寶出行頻道，囊括了公交、地鐵、打車、飛機、自駕等出行方式，用戶量已經(jīng)達到了4億人。而截至去年底，網(wǎng)約車整體的用戶規(guī)模不過4.37億。不夸張地說，僅支付寶的出行頻道已經(jīng)可以媲美市場上的主流出行APP了。

類似的陣地還有很多，比如寵物頻道、校園派、會員頻道等。這些頻道聚合大量垂直細分領域人群和商家，成為了高效的服務場。根據(jù)支付寶在今年合作伙伴大會披露的數(shù)據(jù)，其App內(nèi)類似的垂直細分場景多達150個。

這些平臺內(nèi)積累的小程序運營、商品交易、直播等，都有非常高的人氣和商業(yè)價值。為了讓商家更系統(tǒng)地利用好這些流量，挖掘支付寶內(nèi)的商業(yè)價值，今年8月，支付寶宣布推出“燈火”營銷推廣平臺，從效果、規(guī)模和位置三個方面，助力商家更精準、可控地觸達支付寶的全域流量，進一步提升經(jīng)營效果。經(jīng)過三個月試水，其App首頁出現(xiàn)了大幅動態(tài)廣告位，Rio、奔馳等大品牌成為首批嘗鮮的商家。

一直以來，支付寶核心的流量投放邏輯的是“公私域結合”，有別于單一的廣告推廣。一家支付寶的服務商負責人分析稱，支付寶的突出價值是可以從公域引到私域，品牌可以在支付寶現(xiàn)階段的流量紅利中獲得公域流量的支持，冷啟動期間快速建立小程序的運營。

而這位服務商也提到了支付寶和其他流量平臺的一個關鍵差異：人群畫像和心智的不同。支付寶用戶人群多以15-45歲居多，社交屬性略低于微信，但購買力以及對新事物的接受程度更高，用戶對產(chǎn)品有一定認知，屬于高凈值人群。珠寶、黃金等客單價較高的商家選擇在支付寶試水直播和營銷，也證明了這一點。

微信生態(tài)、支付寶生態(tài)與短視頻平臺位列商戶私域布局渠道前三（圖源：艾瑞咨詢《2022年中國商戶私域布局洞察研究報告》）

VMLY&R China CEO Kevin，曾負責百事可樂品牌在支付寶的營銷策劃，他將支付寶的流量價值總結為兩點：一是蘊藏豐富，二是可以持續(xù)開發(fā)，高效引流。所謂持續(xù)可開發(fā)，指的就是支付寶在獨特場景中的投放能力，例如在支付成功頁面打通廣告，可以精準定位完成購買的人群；此外，在端內(nèi)喚起小程序直接到達商戶私域，也會很大程度上減少用戶的流失。

相比其他在生態(tài)開放和流量利用上更成熟的平臺，支付寶屬于后來者，但這也預示著這里沒有那么多條條框框，有著更多可能性，運用得當就會出現(xiàn)超預期的效果。這恰恰也是互聯(lián)網(wǎng)流量見頂階段很多商家看中的機會。從這個角度來說，支付寶可以看作是互聯(lián)網(wǎng)最后一塊流量洼地。

但無論是做商家數(shù)字化，還是開放生態(tài)、利用流量，支付寶始終還是一個BC雙邊的平臺，需要平衡好B端和C端的體驗。

今年年初，支付寶還調(diào)整了組織架構，不僅成立了數(shù)字化產(chǎn)品事業(yè)部，幫助商家做好公私域經(jīng)營的數(shù)字化基建；還成立了APP產(chǎn)品事業(yè)部，提升用戶的使用體驗。

支付寶也確立了兩個原則，一個是要給用戶選擇權。比如不喜歡的宮格和卡片，用戶可以擦掉。商家要做好服務，想辦法不被用戶擦掉。二是如果一個產(chǎn)品或者是一個解決方案，服務商能做，支付寶就盡量不做。

放大生態(tài)的邊界，學會認清自身的邊界，這也是支付寶的一次自我革新。

結尾

開放是為了共贏，而不是講故事。

縱觀歷史上成功的互聯(lián)網(wǎng)公司無不踩準了開放的進程，比如谷歌、微軟。

選擇開放戰(zhàn)略的企業(yè)需要有合作共贏、先人后己的胸懷。很多人習慣“吃獨食”，企業(yè)但凡有點兒實力，便希望產(chǎn)業(yè)鏈上下游都由自己做，所有利潤自己通吃，這種思路是做不成生態(tài)的。

所謂平臺，首先考慮的是為別人搭建的，先讓別人來賺錢。只有在平臺上經(jīng)營的合作伙伴良性成長，平臺才能生存和壯大。

在將近19年里，支付寶從最初人們眼中的支付工具，進化成金融工具，再到生活服務類超級平臺，像一條商業(yè)街，支付、購物、坐公交、下館子點菜、對接服務商等商業(yè)活動都能在支付寶找到。

很多人覺得很驚喜，支付寶能完成這么多需求，也有人覺得支付寶變得太復雜，什么都有，看起來很亂。

然而，不管滿意與否都不難承認，支付寶一直在進化，當下的形態(tài)只是其生態(tài)的開端。在支付寶這么多年的成長中，很多時候處于摸著石頭過河，甚至沒有石頭可摸的境況，在不斷試錯中成長。

“永遠不要跟在張三、李四的后面亦步亦趨，別人有別人的思路和實現(xiàn)愿景的路徑，別人的愿景跟我們也不一樣。應該專注于把自己的路走好，成為一個獨特的自己，并創(chuàng)造獨特的價值，這才是最關鍵的。”螞蟻集團現(xiàn)任CEO井賢棟如是說。