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在一篇文章中總結了因思想深度不夠，導致自己在團隊中找不到合適的定位，為了能夠 做出點事情，我選擇了更換部門，當初還在為自己的明智鼓掌，現(xiàn)在來看確實有跳入了另外一個坑，跳入這個坑的主要原因，我個人認為和認知不清晰以及經驗復用有莫大的關系。
認知的問題根本還是對產品和客戶的不了解，然而這兩個方向卻是做好運營的根基。有一句俗話叫根基不牢，地動山搖。其實在運營工作中也一樣實用，連根本的問題都沒有搞清楚，只會拼湊互聯(lián)網上流傳的運營技能，偶爾能夠做出不錯的效果，但是不能很好地做產品運營。
我在產品認知方面，沒有考慮產品的變現(xiàn)路徑和產品目標人群，也沒有考慮產品售賣的方式，導致后期在工作中異常地被動。
如果你在找ToB相關的工作，或許對你有較大的參考價值，如果你已經從事了類似產品的運營工作，我覺得你應該去拓展更多的事情，而不是拿著雞毛當令箭，只盯著眼前的用戶數(shù)量。
純粹的玩用戶數(shù)，在ToB的企業(yè)中是生存不下去。唯有變現(xiàn)，才能有更高的存在價值。
在轉崗的過程中，急于跳出當前的坑，對于另外一個團隊的考察并不清晰。由于團隊的產品屬于面向程序猿，在團隊層面決定去拓展開發(fā)者，做開發(fā)者中的影響力，通過觸達開發(fā)者變現(xiàn)。
所謂的開發(fā)者運營還是走了很大的一個彎路。并沒有直接把產品賣給用戶，這種邏輯在ToC的產品運營中經常見到，畢竟ToC的使用者和購買決策者是同一個用戶，但是ToB的產品邏輯并不是這樣，即使使用者覺得產品很好用，決策者不一定支持購買。
比如MySQL和Oracle數(shù)據(jù)庫，公司寧可找大量的程序員使用開源免費的各種組件，也不愿意購買性能更高的企業(yè)服務器數(shù)據(jù)庫。
在開發(fā)者的產品中也存在這樣的問題，即使我們的產品讓開發(fā)者使用得很好，真正到用戶付費的時候容易出現(xiàn)兩個極端，有實力的公司可能會自研相關的產品。對于他們來講，數(shù)據(jù)是核心，不太可能用一個商業(yè)化的產品。而且產品的學習成本極高，也只能對用戶輸出解決方案和私有化部署，用戶購買方案和私有化部署的錢，足夠組件團隊通過自研解決問題。
實力不太強的團隊，老板認為請程序員來就是解決一切的問題，你現(xiàn)在竟然要購買商業(yè)化的軟件，一定是你實力不行。
而且產品也不是完全地開源，程序員花了時間學了一個在生產環(huán)境中并不能實際使用的產品，他們更愿意把時間放在完全開源的組件上面。
而且通過培養(yǎng)用戶習慣變現(xiàn)的路徑很長，公司并沒有完全的決心要干這么一件事情，即使在開始下定了決心，也不一定能堅持下來。作為底層的員工，沒辦法給到合理化的建議，而老板更愿意聽信其他更大公司人的結論和經驗，或者職業(yè)培訓講師的想法，一旦有人說了這件事難做成之后，老板很容易動搖，在底層執(zhí)行的人員很快就變得很被動。
所以，ToB的產品一定要考慮產品的賺錢模式，最直接的方式最有效，千萬別去培養(yǎng)用戶習慣?？焖俪山徊拍荏w現(xiàn)運營人員的價值。在產品使用者和決策者之間的矛盾要思考清楚，綜合考慮產品是否有堅持的必要性。
不然作為ToB的運營就會跟我一樣，因為產品的變現(xiàn)路徑，在頂層框架中的變動中，墜落到底。
而在我后面的面試中，也逐漸發(fā)現(xiàn)ToB的企業(yè)都會考察運營人員所帶來的銷售額，包括阿里、京東等職位，他們更加看重你的變現(xiàn)能力、商業(yè)sense和運營全框架的邏輯思考，很少去考量產品的用戶量。
做產品運營，一定要做對公司有核心指標貢獻價值的工作，否則很快會被淘汰。
習慣了C端產品運營方法和技能的小伙伴，到B端的產品中一定要注意自己的經驗復用問題，我也是憑著自己做C端的經驗去做B端，也算這兩年運營工作中最大的敗筆。
特別是一些小公司的產品運營人員，產品的增長方式比較單一，只有渠道，渠道，渠道！基本上不存在數(shù)據(jù)驅動運營的事情。只要可以變著花樣地讓用戶增長起來，公司的KPI一定能完成。
而B端是另外一套邏輯，B端的獲客成本要遠高于C端，B端的產品更考察用戶的續(xù)費率。拉新的成本很高，續(xù)費都是賺的。所以對用戶使用產品核心功能以及用戶反饋的考察就尤為重要。那么用數(shù)據(jù)驅動B端產品運營變得刻不容緩。
而B端的線索進來到客戶成交是很長的一段流程，期待用戶主動發(fā)生成交行為很少，而在這個流程中的轉化漏斗，以及漏斗中的關鍵行為都成了運營的必需品。
而大多數(shù)的公司并沒有體系的B端運營工具，導致運營人員在工作中抓瞎，用戶留存和轉化的關鍵節(jié)點純靠猜，也許，大概，可能吧。這些詞都不應該從運營人員的嘴中說出來。然而在B端的運營工作中，變成了真實存在的情況。
無論是我見過的小公司還是我經歷過的中型公司，B端的用戶轉化單純依靠商務個人主動性推進，運營能夠把控的環(huán)節(jié)很少，也導致運營人員可以參與和把控的過程很少，憑著以往的經驗，B端的運營又去做獲客的工作。
現(xiàn)在想想，作為B端的運營還是很悲哀的。
我覺得作為B端的運營人員，首先摒棄原來的AARRR模型的理論套用，優(yōu)先思考產品的變現(xiàn)路徑，然后思考產品的付費能力以及轉化路徑，最后再思考流量的獲取，而且運營應該在用戶轉化的路徑中有更多的參與，而最好的方式就是通過得心應手的工具或者構建B端轉化的SOP
現(xiàn)在，你有好的工具或者轉化的SOP推薦嗎？歡迎與我交流。
我也非常感謝前東家的容忍度，讓我在工作中想明白了這些事情，現(xiàn)在記錄下來分享給大家，讓大家轉型ToB運營的過程中少走彎路。
ToB運營存在自然有他天然的道理，只是現(xiàn)在大家都還在混沌狀態(tài)，需要運營人員一同摸索著過河。
我也不喜歡把所有的原因歸結到公司的領導不行，市場環(huán)境不行?？陀^的因素確實存在，而運營存在的價值，在各種不行中找到行的那條路，帶領著產品和商業(yè)模式一起走向市場，為公司創(chuàng)造價值，完成自我成長。
可惜，我頓悟得太晚了，在工作開始之初，我把產品不好做的原因歸結于產品體驗不行，產品用戶群體太窄，一切為自己找借口的解決方案，最終也是坑害了自己，落下一把辛酸淚。
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3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
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3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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