近日，星巴克和雀巢相繼發(fā)出了財(cái)報(bào)。

雀巢的咖啡業(yè)務(wù)在上半年實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)11%，星巴克第三財(cái)季凈營(yíng)收同比增長(zhǎng)78%至75億美元，星巴克中國(guó)的收入同比增長(zhǎng)45%，在兩年內(nèi)，星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的收入增長(zhǎng)了23%。

以速溶為主的雀巢和現(xiàn)磨為主的星巴克在某種程度上本屬于零和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，兩家財(cái)報(bào)都表現(xiàn)的如此優(yōu)異，一定程度上反應(yīng)了咖啡市場(chǎng)還處于快速增長(zhǎng)時(shí)期。尤其是在中國(guó)市場(chǎng)，星巴克甚至把中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)故事定位為“早期階段”。

國(guó)內(nèi)資本的投資反應(yīng)也體現(xiàn)出了咖啡行業(yè)一片向好。

阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)、美團(tuán)、高瓴和紅杉等資本紛紛加碼咖啡市場(chǎng)。除了被眾多巨頭追捧的Tims，咖啡品牌M Stand更是獲得了超5億元的B輪融資，Seesaw也在近日宣布完成了過億元A+輪融資。

除了被追捧的精品咖啡品牌新秀，幾近破產(chǎn)的“老將”連咖啡也重整旗鼓，堅(jiān)決不退出咖啡賽道。就連財(cái)務(wù)造假的瑞幸咖啡，也在今年獲得了2.5億美元的融資協(xié)議。

然而好賽道不一定會(huì)出現(xiàn)好企業(yè)，瑞幸聲勢(shì)浩大卻依舊因無序擴(kuò)張不得不走向財(cái)務(wù)造假這條不歸路。在當(dāng)下的“后瑞幸時(shí)代”，咖啡新勢(shì)力又該如何講出自己的新故事？

祛魅與賦新齊頭并進(jìn)，共同拓展行業(yè)邊界

瑞幸的暴雷，雖然錯(cuò)失了國(guó)產(chǎn)品牌超越星巴克的契機(jī)，但也因?yàn)槿鹦业臄嚲质沟脟?guó)內(nèi)咖啡行業(yè)的爆發(fā)提早出現(xiàn)。

瑞幸的失敗也使得資本投資趨向理性，不再盲目追求門店數(shù)量，提高單店盈利能力而非盲目擴(kuò)張成為了咖啡品牌的具體表現(xiàn)。10家門店估值7億人民幣的M Stand就是投資傾向的最好表達(dá)。星巴克中國(guó)首席執(zhí)行官王靜瑛也表示，星巴克的戰(zhàn)略重心將會(huì)轉(zhuǎn)移，從過去十年里強(qiáng)調(diào)總收入的增長(zhǎng)和吸引新顧客，轉(zhuǎn)移到提供一流的門店盈利能力和投資回報(bào)。

瑞幸無節(jié)制擴(kuò)張的模式不再發(fā)生，然而有利必有弊，過于追求精細(xì)化運(yùn)作，也會(huì)喪失品牌擴(kuò)張的速度以及規(guī)?；瘞淼囊?guī)模效益。

但本次咖啡行業(yè)掀起的是風(fēng)口而不是新浪潮，品牌們的野心不再是像瑞幸一樣顛覆行業(yè)，其表現(xiàn)更像是在瑞幸和星巴克的市場(chǎng)教育下，在爭(zhēng)奪新增量市場(chǎng)的同時(shí)擴(kuò)寬咖啡行業(yè)的邊界。

瑞幸的另一大功勞在于咖啡的祛魅，剝除星巴克們賦予給咖啡的高大上標(biāo)簽和光環(huán)，讓咖啡回歸到飲品的本質(zhì)，從價(jià)格回歸到價(jià)值的同時(shí)，引導(dǎo)消費(fèi)者摒棄咖啡的空間屬性，追求飲品的便利性。

在咖啡新秀中，Manner就是祛魅的典型代表。其發(fā)展模式跟瑞幸極其相似，小店面加上25元以下的低價(jià)模式，意在打造純粹的咖啡。小而美為精，在瑞幸的市場(chǎng)教育以及星巴克的高價(jià)對(duì)比下，Manner乘著東風(fēng)扶搖而上。

除了Manner，主打低價(jià)的蜜雪冰城也趕上了瑞幸?guī)淼母＠?017年蜜雪冰城就開始孵化自己的咖啡品牌，但星巴克時(shí)代咖啡的下沉度不足。在瑞幸深度教育市場(chǎng)后，蜜雪冰城才順利推出其子品牌幸運(yùn)咖，最低5元最高13元的價(jià)格極具其低價(jià)風(fēng)格。

然而咖啡行業(yè)不同于茶飲賽道，在一定程度上，咖啡行業(yè)的品牌接受度與價(jià)格敏感度成反比。高大上文化理念的熏陶下，價(jià)格越低的咖啡反而不易被用戶接受，顛覆了大部分人對(duì)咖啡的固有認(rèn)知。

盡管瑞幸的祛魅進(jìn)一步促進(jìn)了咖啡回歸到了產(chǎn)品本質(zhì)，但教育不徹底并未完全撕掉咖啡高大上的標(biāo)簽。只有當(dāng)行業(yè)發(fā)展足夠成熟后，超低價(jià)才能攻占用戶心智。在當(dāng)前階段，用戶更相信自己認(rèn)知中的低價(jià)，而非成本上的低價(jià)。

現(xiàn)磨咖啡的市場(chǎng)定位本就是以有一定消費(fèi)能力的白領(lǐng)為主，產(chǎn)品調(diào)性決定了在沒有發(fā)生顛覆性的行業(yè)革命之前，咖啡的增長(zhǎng)空間還是以高價(jià)為主。

彰顯美學(xué)理念是當(dāng)下精品咖啡品牌賦新的主要形式，比如Seesaw的創(chuàng)意咖啡，在與星巴克價(jià)格相似的經(jīng)典咖啡基礎(chǔ)上，推出符合中國(guó)人口味、審美的當(dāng)季創(chuàng)意咖啡，價(jià)格高于經(jīng)典咖啡。

除此之外，M Stand和Tims則是在創(chuàng)意咖啡的基礎(chǔ)上，增加了創(chuàng)意門店，對(duì)店內(nèi)的裝修和設(shè)計(jì)有了突破性的創(chuàng)新，對(duì)第三空間進(jìn)行再延伸，以完成咖啡的升級(jí)需求，爭(zhēng)奪相對(duì)空白的高端市場(chǎng)，好喝+好看共同撐起高端咖啡的溢價(jià)空間。

在高端市場(chǎng)上，Tims尤為突出的展現(xiàn)了與投資公司協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)合騰訊旗下業(yè)務(wù)打造QQ音樂、電競(jìng)等主題館，降低獲客成本提高知名度的同時(shí)，反哺投資者。同時(shí)，通過聯(lián)名的方式提高咖啡的個(gè)性化也將成為高端咖啡的趨勢(shì)，以此來完成咖啡的新場(chǎng)景探索，滿足日趨多樣化的消費(fèi)需求。

無論是減少門店成本走低端，還是探索美學(xué)理念進(jìn)入高端市場(chǎng)，其本質(zhì)都是在進(jìn)一步的提升咖啡的盈利空間，保證門店的盈利能力和投資回報(bào)。當(dāng)下的咖啡行業(yè)祛魅與賦新齊頭并進(jìn)，共同拓寬咖啡這一品類的邊界。

舊房上加新磚行業(yè)難有新巨頭？

如今一二線城市已經(jīng)不需要品牌的大規(guī)模市場(chǎng)教育，但卻沒有對(duì)應(yīng)的品牌吃下市場(chǎng)，如此背景下，引得資本迫不急待的入場(chǎng)爭(zhēng)奪，順序效應(yīng)顯著。

在心理學(xué)上，人們通常把最先出現(xiàn)的刺激比后面出現(xiàn)的刺激評(píng)價(jià)過大的傾向稱之為順序效應(yīng)。刺激的大小跟刺激的實(shí)際效果無關(guān)，人們通常會(huì)根據(jù)刺激出現(xiàn)的先后順序產(chǎn)生不同的評(píng)價(jià)。

在眾多投資中可以看到，資本投資的品牌大都早已入場(chǎng)，哪怕是之前業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不好的咖啡品牌也獲得了大量的投資。比如連咖啡的“強(qiáng)勢(shì)回歸”以及有財(cái)務(wù)造假先例的瑞幸咖啡都獲得了大量融資。

業(yè)務(wù)端和資本端有如此大的紕漏，卻能憑借資產(chǎn)端獲得大量融資，資本不從零開始而選擇挑車疾馳，即體現(xiàn)出了資本對(duì)進(jìn)入咖啡行業(yè)的迫切，也從側(cè)面證明咖啡行業(yè)正式進(jìn)入快速增長(zhǎng)期。新興咖啡品牌已經(jīng)很難獲得入場(chǎng)機(jī)會(huì)，資本盡快入場(chǎng)才能早日占據(jù)市場(chǎng)，逐漸發(fā)展壯大。

在低利率年代，資金早已不再值錢，好的賽道才能獲得資本的青睞。然而好賽道并不意味著能夠出現(xiàn)新的巨頭，尤其是在眾多資本跑步進(jìn)場(chǎng)的背景下。

無論是祛魅還是賦新，咖啡品牌新秀們都繞不開星巴克和瑞幸市場(chǎng)教育的大前提，即在前者深度教育的市場(chǎng)上做創(chuàng)新。創(chuàng)新雖然增加了想象空間、擴(kuò)展了咖啡這一品類的邊界與行業(yè)規(guī)模，但在前人腳下乘涼何以成為巨頭？

精品咖啡新秀們從起點(diǎn)開始就決定了其要想突破邊界難度會(huì)很大，追求盈利能力和投資回報(bào)雖好，但沒有高屋建瓴的姿態(tài)布局也很難顛覆整個(gè)行業(yè)，引發(fā)咖啡行業(yè)的第四波浪潮。M Stand的創(chuàng)始人葛東在談及市場(chǎng)位置時(shí)就有著清晰的認(rèn)知：M Stand會(huì)是一種特別的選擇，而不是市場(chǎng)的引導(dǎo)者，市場(chǎng)的引導(dǎo)者肯定是星巴克。

標(biāo)準(zhǔn)化程度高、毛利能力強(qiáng)，強(qiáng)大的品牌價(jià)值使得星巴克在擴(kuò)張與創(chuàng)新中有著較低的試錯(cuò)成本。中國(guó)的本土咖啡品牌或許更懂中國(guó)消費(fèi)者的需求，也更懂得營(yíng)銷，但基本盤不大很難取得現(xiàn)象級(jí)的成功，在發(fā)展初期階段，只能在已經(jīng)圈好的市場(chǎng)內(nèi)談增長(zhǎng)。

新品牌們最大的問題在于與星巴克存在時(shí)機(jī)錯(cuò)位，在其趁著一二線市場(chǎng)深度教育的東風(fēng)發(fā)育擴(kuò)張之時(shí)，星巴克已經(jīng)完成了市場(chǎng)的“原始積累”，可以更加從容的挖掘潛在可觸達(dá)的市場(chǎng)。

除此之外，咖啡新品牌如何保證盈利能力與規(guī)模擴(kuò)張的動(dòng)態(tài)平衡，或許連品牌自己都沒有清晰的答案。

-END-