提到專注，很多人會質(zhì)疑小米，質(zhì)疑雷軍。畢竟小米的產(chǎn)品線一點也不專注，涉足手機、空氣凈化器、掃地機器人甚至水杯、插線板……

但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專注，和做普通消費品實體公司的專注不能用同一種方式去思考，核心要看它的邊界和內(nèi)核是什么。在雷軍看來，一家公司確認了自己的使命和價值觀，就知道了自己的邊界在哪兒。

圖｜小米生態(tài)鏈產(chǎn)品

一致的體驗是一件說起來簡單，但實現(xiàn)起來非常復雜的事情，畢竟是要讓不同消費者，在不同行業(yè)、不同門類的不同產(chǎn)品中，找到相同的印象。如果背后沒有一套獨有的方法論，是很難支撐起這種品控的。

如果你看過《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》，就會知道小米所有的生態(tài)里產(chǎn)品，背后是有一套設(shè)計和研發(fā)的固有方法論的。

比如，在產(chǎn)品功能上，不管什么門類的產(chǎn)品，一定要解決 80% 用戶的 80% 需求，先把最核心的功能解決掉，其他功能先拋棄到一邊。

當年北京霧霾非常嚴重，社會上急需空氣凈化器這樣的產(chǎn)品。小米在做空氣凈化器的時候，把什么等離子、香氛類的功能丟到一邊，明確說要把一個屋子里的空氣凈化干凈作為首要功能點。

他們改良這個工藝后，憑借這個最核心的功能點，還有899一臺的價格優(yōu)勢，在市場上大殺四方，直到今天還霸占著整個中國空氣凈化器最大的市場份額。

第四，判斷公司的資源支不支持開展新型的業(yè)務(wù)。

這一點我覺得是句廢話，因為所有想開辟新業(yè)務(wù)的公司創(chuàng)始人和業(yè)務(wù)負責人，都覺得自己的資源是支持的。

比如，恒大從地產(chǎn)跨界做水，許家印老板會覺得自己公司的資源支撐不了一個水的業(yè)務(wù)線嗎？他會認為我整個恒大資金鏈這么雄厚，連房地產(chǎn)的資金池都能撬動，何況是一瓶水呢？我覺得他心里一定覺自己的資源是沒有問題的，只是這事能不能做好而已。

所以，我覺得資源支不支持這是一個典型的廢話，即便這是雷軍說的，也是一點用沒有的。只有非常冷靜、非常理性的人才能在一開始看出來資源支不支持，但大多數(shù)只能被現(xiàn)實教做人。

針對“專注”這個關(guān)鍵詞，我要對創(chuàng)業(yè)早期的人特別強調(diào)一下：處于創(chuàng)業(yè)早期的你，資源更不足、業(yè)務(wù)線都沒開展起來，集中火力對你來說更為重要，專注是一個你特別需要秉持的原則和方法論。

小米在任何業(yè)務(wù)開展早期，都特別追求專注，雷軍稱之為“單點突破”，就是在殺入一個業(yè)務(wù)時，先拋棄掉大部分的功能，只專注在最痛的用戶功能點上，等把它做好后，在逐步擴大功能，擴大業(yè)務(wù)線。

人們描述極致的時候，都喜歡說一句話“把自己逼瘋，把對手逼死。”

如果大家熟悉喬布斯時代的蘋果，一定知道極致一直是喬布斯的個人追求。

對“極致”的傳達里最出名的例子，就是喬布斯當年做 Mac 電腦，要求設(shè)計師和工程師把音箱里面的、用戶看不到的線路設(shè)計美觀。

喬布斯說，自己父輩一代在打造衣柜時，就算是衣柜的背面也會打造的漂亮和整潔，連螺絲釘都是一個個排列齊整的，這是對匠心的一種追求。

我們今天創(chuàng)業(yè)的時候，很多人會想到喬布斯的例子，把極致理解為死摳所有細節(jié)，認為要把用戶看得到、看不到的地方都死磕到極致，把所有細節(jié)打磨到最好。但如果真的如此執(zhí)行時會鬧出很多笑話，小米內(nèi)部也是如此。

有一年，雷軍重新掌管手機事業(yè)部，想看看手機的質(zhì)量到底哪里出了問題。他發(fā)現(xiàn)，小米手機的釘子的價格成本是同行的5倍。調(diào)查出的原因是，當年他有一個要求，為了保證品質(zhì)是最好的所以小米的供應(yīng)商一定是蘋果的供應(yīng)商。

但他詢問供應(yīng)商后卻得知，現(xiàn)在這個釘子已經(jīng)貴到蘋果都用不起了，價格這么低的小米卻一直在用。

還有一個特別有意思的例子。小米后期出了一款低端手機紅米。這款手機只要499元，非常便宜，甚至把中國所有的山寨手機都給消滅掉了。但雷軍發(fā)現(xiàn)它有一塊兒成本非常高--卡針。

紅米的卡針，是一個鋼的材質(zhì)，光成本就要兩塊錢，這對于所有硬件都賣得非常便宜、毛利率非常低的小米來說是一個非常高的成本。而所有類似的低端機同行，基本上卡針都是塑料材質(zhì)的。

當雷軍質(zhì)問團隊，為什么用鋼材質(zhì)的的卡針時，團隊反應(yīng)就是喬布斯的例子，我們不是要做到極致，死磕品質(zhì)嗎？所以卡針我們當然也要最好的材質(zhì)呀。

雷軍面對這兩個例子時，哭笑不得。這個問題出在，我們很多極致的追求其實只是自嗨，并沒有把這個極致用在最可被用戶感知的價值區(qū)域上，一直對著些邊角料使勁。

我們可以效仿喬布斯，但一定不能教條式的去學習，我們要把極致用到用戶最關(guān)心的地方，這才是真正的極致。

雷軍雖然pass掉了兩塊錢的卡針和比同行貴5倍的釘子，但在其他材質(zhì)卻投入了更多的錢。

小米開始做高端手機的時候，想用陶瓷工藝做背殼，但因為陶瓷工藝復雜、不成熟，整個工程團隊試了好多輪，燒了好多錢都沒試出來。但當幾乎所有人都沒信心了的時候，雷軍卻說：“再燒5000 萬。”結(jié)果，陶瓷背殼真的做出來了。不僅驚艷了整個行業(yè)，小米的高端手機也從此站穩(wěn)了市場。

陶瓷的手機背殼，就是用戶可感知的價值點。因為首先它好看，相比于鋼，陶瓷肯定是更優(yōu)美，而且是更符合東方的美；再有它質(zhì)感非常好，拿在手里的體驗非常好。這就是用戶可感知的價值區(qū)，需要用到極致的地方。

當我們再去理解極致的時候，我們一定要知道極致不等于死磕，而是等于無限追求最優(yōu)解。無限追求最優(yōu)解，就是在實現(xiàn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的眾多路徑或方法中，最優(yōu)的、最高效的、對用戶來說感覺最好的方法。

像計算器這款軟件，如果按照常規(guī)的方式做到極致，應(yīng)該把字體做得更好看、界面做得更友善、輸入方法做得更流暢。但小米在做這款計算器的時候，除了計算數(shù)據(jù)，還充分考慮了用戶其他會用到計算的高頻場景。

比如，美元換算成人民幣、人民幣換算成歐元的匯率換算場景；我月薪1萬，扣完稅能拿到手機多少錢的稅貸計算場景；比如媽媽的姑姑應(yīng)該叫什么，親戚間稱呼換算的場景。把換算匯率、稅貸、親戚稱呼的高頻場景補充到計算器的功能中去，這個計算器就已經(jīng)無限接近最優(yōu)解了，這才是極致。

一提到什么產(chǎn)品是有好口碑的，大家都覺得又好又便宜的東西就是好口碑，這是對口碑最大的誤解。

雷軍是好和便宜都不等于口碑，真正的口碑叫做超越用戶的預期。

他舉了一個例子，有一年生態(tài)鏈的兄弟公司出了一款變頻空調(diào)，當時用了行業(yè)里最好的材料，也做到了行業(yè)里最低的價格，大約賣4000 多塊錢，但空調(diào)上市后，米粉不僅不買賬還罵聲一片。

他們后來反思，因為小米很少做4000 多塊錢的家電產(chǎn)品，標上這個價格后相應(yīng)的用戶對產(chǎn)品的就有了很高的預期，當產(chǎn)品的好并沒有超越用戶的預期時，他們就會認為有問題，產(chǎn)品自然就失敗了。這是一個很深刻的教訓，就是好和便宜不等于好口碑。

同理，有一年我去迪拜旅游，被媒體帶去參觀一個很有名的酒店，大概是七星還是八星級，它整個酒店大堂都是金碧輝煌的，連墻面上的薄膜壁紙都是純金的。但看過后我挺失望的，因為我覺得這么高星級的酒店怎么也得有種震撼心靈的美，可酒店一股撲面而來的土包子氣，我覺得只有一夜暴富的煤老板才會去住這種地方。

它們并沒有超越我的預期，甚至都沒有達到我的預期，所以當大家去迪拜時，我是不會推薦去參觀這些所謂的七星級、八星級的酒店的。

還有很多人會把口碑好等同于產(chǎn)品范圍的好，這也是個誤解。口碑好不只是產(chǎn)品端，而應(yīng)該等于一個用戶跟企業(yè)接觸的所有的觸點加起來的總和，用戶都覺得好，這個才叫口碑好。

簡單說就是口碑不等于產(chǎn)品的體驗，而是等于產(chǎn)品+服務(wù)+所有溝通的體驗，這個才是對口碑范圍的定義。

最簡單的例子就是海底撈，很少有人在網(wǎng)上說海底撈的東西好吃，但它的服務(wù)超越了很多人的預期，所以大家夸的是海底撈的服務(wù)，而不是它的菜品。

早期生產(chǎn)小米1的時候，因為沒想到能賣那么好，所以在稅務(wù)局申請的發(fā)票額度不夠，導致了很多用戶買完了小米手機開不了發(fā)票，但小米并沒有被大家認為是一個偷稅漏稅的企業(yè)。因為雷軍他們不僅把發(fā)票補給了用戶，還用了比較靠譜的快遞EMS，特意在快遞盒里加了一個手機貼膜，還附上了一張道歉賀卡。

用戶收到這個發(fā)票快遞的時候特別欣喜、特別感動，感覺小米不僅給自己補了發(fā)票還在特別用心的做這個事情，所以贏得了很好的口碑。

這個事就體現(xiàn)了，口碑等于整個服務(wù)的環(huán)節(jié)、體驗的環(huán)節(jié)，而且一定要超越用戶的預期。

最有意思的是，大家一定不要覺得口碑是不變的，任何一個產(chǎn)品的口碑，都會隨著時間、隨著不同的場景發(fā)生變化。

小米有次做了一款折疊屏的萬元級手機，上市前發(fā)布了一個三指橫滑可以進入PC界面的功能，可是當時上架的產(chǎn)品并不支持這個功能的實現(xiàn)。因為按照小米的常規(guī)操作，是習慣于跟米粉提前公布功能點，產(chǎn)品上架后在通過整個系統(tǒng)的迭代讓功能實現(xiàn)的，但萬元級手機的受眾，是米粉外所謂的高端用戶，他們根本不吃這一套。他們覺得你發(fā)布了一個功能，我買到手里居然沒有你就是違背了你的承諾，所以這款手機的口碑當時一落千丈。

這件事給雷軍和整個小米團隊很大的警醒，不同的場景、不同的人群，對口碑的定義是不一樣的。

這一點我深有體會，有一年我家親戚來北京，因為時間比較緊張我就在自如上給他租了個房子，因為自如服務(wù)比較完整不用費很多口舌，比如會定期保潔，會有專屬溝通群管家、維修人員都在里面，有問題可以及時溝通。本來挺好，但續(xù)租的時候發(fā)生的一些不愉快讓我直接退租了。

當時我在那個群里@自如的管家，問他續(xù)租到底是個什么流程，結(jié)果一天沒人理我。我又找了剛開始的中介，他說去聯(lián)系下管家，結(jié)果這個管家最終也沒有回我的消息，我非常生氣直接到自如的APP里做了投訴。投訴完管家開始找我了，解釋說自己換地了，已經(jīng)不做這個房子這片小區(qū)的管家了，所以沒做回復。

這個理由我是接受不了的，不管你是做哪個小區(qū)的管家、哪個大區(qū)的管家，面對自如的用戶，你都應(yīng)該及時回復。這

這件事情說明一個道理，當我們花了更高的錢去買一個服務(wù)的時候，是存在對比心理的，因為付了更高的價格，我一定要得到更好的服務(wù)，當這個服務(wù)達不到預期的時候，我更容易去投訴你。反而當買了一個性價比產(chǎn)品，大家就會對這個產(chǎn)品和服務(wù)有很高的容忍心態(tài)。

最后還有特別容易被忽略的一點，那就是產(chǎn)品上架后你是如何獲取口碑信息的？是用戶給你留言夸好？還是同行跟你說好？雷軍表示，在口碑好壞的反饋中，是存在很大的信息繭房的。

有一年一家公司上線了一款產(chǎn)品，上市前做的口碑調(diào)研反饋都很好，但真正上市后口碑卻一落千丈。原來上市之前公關(guān)團隊做了大量的公關(guān)優(yōu)化，清理掉了很多負面，導致了公司內(nèi)部不知道客戶的一些反饋，對整個用戶的口碑預期出現(xiàn)了誤差，造成這款產(chǎn)品真正上線后負面聲音不受控制的不斷放大。

所以，當我們?nèi)ビ^察一款產(chǎn)品口碑好與壞的時候，一定要交叉驗證，也就是通過不同的渠道、不同的方式去看這款產(chǎn)品和服務(wù)的口碑到底好不好。

雷軍給的建議是，首先要分清核心粉絲層和大眾層，不同層應(yīng)該用不同的觀測指標。

在面對小米的核心粉絲層，核心看的是意見。因為這群人是小米的發(fā)燒友，他很了解手機，所以提出的意見很多時候是靠譜的，應(yīng)該聽從他的一些負面的聲音。

但面對大眾層面，應(yīng)該關(guān)注的是印象，而不是意見。因為他不了解技術(shù)、不了解產(chǎn)品，所以不要這么考慮他對很多的東西的判斷，他對很多東西的建議判斷可能是錯的。但他對你這個事模糊的印象是什么，很可能是他看了某個新聞、或者說是從他過往的經(jīng)驗判斷出來，這代表著互聯(lián)網(wǎng)上沉默的大多數(shù)，很關(guān)鍵。

這就是雷軍在做口碑交叉驗證時，做的一個很好的區(qū)分。雷軍甚至規(guī)定，小米的所有高管，手機里一定要有幾個核心粉絲的聯(lián)系方式，方便可以隨時找到他們、和他們溝通意見。

大家對“快”誤解可能更大，你如果只把“快”理解為快速出一個東西搶一個機會點，就太粗淺了。

快，首先確實和機會點有關(guān)系，雷軍認為快會決定你有沒有這張船票。

比如，手機互聯(lián)網(wǎng)崛起的時候，大家突然間發(fā)現(xiàn) PC 和手機完全是兩種生物，不能用 PC 時代的創(chuàng)業(yè)的邏輯、產(chǎn)品的邏輯來做手機時代的事情，在手機時代，就應(yīng)該去搶移動互聯(lián)網(wǎng)的船票。

當時雷軍率先做出了米聊，一款有點像早期的微信類的、語音類的、交互產(chǎn)品。但米聊推向市場后，雷軍馬上意識到，小米在這款產(chǎn)品上是沒有絕對優(yōu)勢的，微信一旦開始介入這個市場，它很快就能搶走最大的份額。

當時雷軍有非常清醒的判斷，如果一年之內(nèi)騰訊沒有反應(yīng)，米聊大約有50%的成功率；如果騰訊半年內(nèi)有反應(yīng)，小米基本沒機會了。結(jié)果騰訊在一個月內(nèi)作出了反應(yīng)，馬上在不同事業(yè)部推出類似的即時交互類語音產(chǎn)品。當時爭奪這張船票的人還有網(wǎng)易的易信、阿里巴巴的來往，包括后來王欣做的馬桶等，但最終微信果然稱霸了全球的即時通信的市場。

所以，快首先是一張船票，是奪一個機會。但是又不能這么的單純的去理解快，因為這種機會首先取決于個人的戰(zhàn)略視野、和公司是否有匹配的資源支撐你去快速的去搶奪某一張船票。

對于很多普通的創(chuàng)業(yè)者而言，快更大的意義是一種公司內(nèi)部的響應(yīng)機制。當你看到一個機會或發(fā)現(xiàn)一個問題時，能不能快速地調(diào)整、快速地迭代、快速地改進。因為當今互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的用戶，不怕你出錯，怕的是你知道錯了還不改。

雷軍舉了兩個例子。

第一個例子，是他見了當時手機業(yè)務(wù)稱霸全球的一個巨頭的高管，他掏心掏肺地跟這個高管聊了兩個小時，指出了自己作為用戶看到的手機問題，希望對方去優(yōu)化。高管也拿出紙認認真真的記了，但最后發(fā)現(xiàn)提的所有意見都沒有被采納，雷軍說他相信這個高管不是不相信那些意見，也不是不想改那些意見，而是因為這個巨頭公司的整個系統(tǒng)已經(jīng)失靈了，沒有能力去改進了。看到卻改不掉，這對于一個公司來說是最可怕的事情。

另外他舉了個正面的例子，當時他們這幫互聯(lián)網(wǎng)大佬去烏鎮(zhèn)，丁磊向他提出想要個100寸的電視，放在辦公室里展示PPT、做商業(yè)演示。雷軍當時靈光一閃，判斷說這應(yīng)該是個新場景、新機會，于是馬上就給他的電視事業(yè)部老大打去了電話問能不能做，對方正巧也在研究這個事，覺得這是未來電視一個很重要的增量場景。

而且當時市場上這種100寸的大電視都特別貴，價格在幾萬甚至幾十萬，小米殺入市場的很多邏輯點，是因為他們想做高端產(chǎn)品的大眾化。

當他能把高端產(chǎn)品做出大眾化的價格的時候，這個產(chǎn)品就具有了市場的破壞性，他們就很容易成功，于是雙方一拍即合馬上去找供應(yīng)鏈、找技術(shù)團隊去打磨了產(chǎn)品。

最終小米這款大屏電視定價 19999 塊，是市場同類價格的幾分之幾，上市后迅速顛覆了這個市場，贏得了最大的市場份額，這個品類的市場份額整個漲幅了 150 倍。

這才是雷軍理解的更具普適意義的真正的快，作為一種響應(yīng)機制，就是你看到了市場機會，你看到了產(chǎn)品有問題，你要有快速發(fā)現(xiàn)它、響應(yīng)它、糾錯它的能力。

雷軍提示所有的創(chuàng)業(yè)者，關(guān)于“快”還有很重要的一點，就是大家一定要區(qū)分出局部的快和全局的快，這是兩個意思，同時局部的慢往往等同于全局的快。

很多人提到快就是想快速做出一樣東西，卻沒有考慮這個東西到底好還是壞，因為快和質(zhì)量往往是矛盾的，所以很多我們在追求快的時候，一定要看到說在全局上是不是足夠快，而在局部上我們是可以放慢一點腳步來追求全域的快的。雷軍舉了一個例子，有一年他們想做低端的手機紅米。一開始研發(fā)出來一款，雷軍非常不滿意于是打回去重做，所以，大家后來看到的Redmi手機其實已經(jīng)是紅米二代了，打回去重做，又多花了 4000 萬的成本。

你看，雖然小米他們一直在講快，但是為了產(chǎn)品的質(zhì)量、為了產(chǎn)品的口碑是會在局部上來放緩速度，這就是局部的慢等于全局的快。

當下的大部分生意本質(zhì)上都是互聯(lián)網(wǎng)的生意，學會這門生意不在于你掌握了多少“招”和“術(shù)”，關(guān)鍵是你讀懂了互聯(lián)網(wǎng)背后的運行規(guī)律，參悟了背后的“道”。

在互聯(lián)網(wǎng)世界里，專注是守住邊界和內(nèi)核；極致不等于死磕，而是追求最優(yōu)解；好和便宜不等于好口碑，而是超越預期；快不是搶機會點，而是一種公司內(nèi)部的響應(yīng)機制。

*內(nèi)容引自《小米創(chuàng)業(yè)思考》。