來源|巨頭財(cái)經(jīng)

上海曾因?yàn)槿狈哂薪y(tǒng)治力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而被戲謔為互聯(lián)網(wǎng)荒漠。

這種誤解，在很大程度上源于上海的金融貿(mào)易盛名掩蓋了其在互聯(lián)網(wǎng)圈的影響力。

過去，盛大為上海積淀了游戲與社區(qū)基因；攜程則為其注入了OTA在線旅游的活力。

現(xiàn)在，精致化的小紅書從小眾需求走向大眾生活俘獲大批凡人心；草根出身的拼多多美股市值也趕超阿里實(shí)現(xiàn)了“逆襲“。

上?？赡懿簧瞄L制造標(biāo)桿企業(yè)，但這里卻處處孕育小而美的存在，讓大量中小型企業(yè)得以百花齊放。

最典型的例子，比如，今年贏麻了的游戲廠商米哈游。

01.

《原神》掃獎霸榜之后，上線僅半年的《崩鐵》再次展現(xiàn)實(shí)力，同時(shí)拿下了TGA、Google和Apple的大滿貫。

這進(jìn)一步證明了米哈游在“工業(yè)能力+內(nèi)容能力+文化影響力”體系上的極高壁壘。

今年下半年來，頭頂巨大光環(huán)的米哈游不僅產(chǎn)品力節(jié)節(jié)攀升，其斥資10億人民幣拿下上海漕河涇附近僅剩一塊“黃金寶地”的資金力也引發(fā)了熱議。

雖然上海政府明確表示將引進(jìn)元宇宙產(chǎn)業(yè)和數(shù)字文娛頭部企業(yè)總部，這種合作更像是一場雙向奔赴。

但據(jù)相關(guān)測算，要拿下這塊地，需要保證2023年至2025年連續(xù)三年每年繳納約33億元人民幣的稅收。

當(dāng)然，這對于年收入近300億，凈利潤高達(dá)161.45億的中國游戲界賺錢王而言，或許并不算難。

從一個(gè)只有三人的團(tuán)隊(duì)成長為擁有5000名員工的跨國游戲公司，十年間，米哈游從二次元游戲起家，用爆款作品震懾全球。

其中最引人注目的就是歷時(shí)三年才推出的《原神》，這款開放世界冒險(xiǎn)游戲饞得國內(nèi)大廠都想學(xué)。

不過萬物皆有序，即使是一度風(fēng)靡的爆款也有生命周期，《原神》在今年下半年開始出現(xiàn)頹勢。

根據(jù)Sensor Tower每月發(fā)布的中國App Store手游收入TOP20榜單，自今年五月以來，《原神》跌出了霸榜多時(shí)的前三位置，7月甚至一度滑落到第十位。

盡管9月憑借三周年的大型活動重新回到前五，但在10月的榜單中，它仍然落后于同門兄弟《崩壞：星穹鐵道》。

對于一款持續(xù)運(yùn)營型游戲來說，同時(shí)滿足保質(zhì)、保量和吸引玩家氪金這三個(gè)要求是非常困難的。

但無論如何，《原神》已經(jīng)賺得盆滿缽滿。尤其在，米哈游的又一臺《崩鐵》“印鈔機(jī)”誕生之后，以至于外界調(diào)侃說：當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司還在發(fā)愁怎么賺錢時(shí)，米哈游苦惱的是怎么花掉錢。

旁觀者可能還在迷糊，但米哈游自己卻十分清楚，錢生錢才是最掙錢的方式。

于是，不難看到，當(dāng)年被VC集體錯(cuò)過的米哈游，已經(jīng)開始布局腦機(jī)接口、航空火箭、人造太陽和AI大模型等前沿領(lǐng)域，開始了VC之路。

02.

爆款頻出的小年輕米哈游已經(jīng)贏麻了，而古早OTA公司攜程也在悄無聲息地賺著錢。

20年間，借助互聯(lián)網(wǎng)東風(fēng)，攜程建立了一個(gè)在線旅游的帝國。

三季度最新財(cái)報(bào)，攜程營收137.5億元同比上升99%；凈利潤46億元，上年同期為2.45億元。

拉長時(shí)間維度看，2023年前三季，攜程營收341.9億、同比增長128%。前三個(gè)季度的營收已接近2019年全年，刷新歷史紀(jì)錄指日可待。

經(jīng)過三年的壓抑，出行成為最大的剛需。攜程龍頭地位依舊，然而這并不意味著攜程能高枕無憂。

上游供應(yīng)商“提直降代”解綁在即，老對手們磨刀霍霍向內(nèi)，從短期看，受限于供應(yīng)鏈和交易履約端的薄弱基礎(chǔ)，流量平臺抖快無法對OTA平臺構(gòu)成實(shí)質(zhì)威脅。

但在供需雙側(cè)的碎片化趨勢下討論“增收提質(zhì)”，攜程還是祭出了“AI、內(nèi)容、ESG”三板斧。

ESG創(chuàng)新很好理解，就是做低碳酒店；內(nèi)容方面，攜程其實(shí)一直有心在“種草”。

從推出“星球號計(jì)劃”計(jì)劃做旅游業(yè)“小紅書”，到上線“攜程口碑榜”打造旅游行業(yè)的“可靠答案庫”，攜程都致力于提升用戶體驗(yàn)。

這是攜程需要補(bǔ)足的地方。攜程在消費(fèi)者投訴頻發(fā)和大數(shù)據(jù)殺熟等方面一直承受不小壓力。今年7月發(fā)布參數(shù)百億大模型“攜程問道”，也是為了改善用戶體驗(yàn)。

理想情況下，“攜程問道”將成為用戶最好的旅游搭子。萬事不決問AI，無論想去哪住哪，有任何需求，攜程問道都能快速解決。

從某種意義上講，攜程的思路跟國際OTA巨頭booking相似。兩者的復(fù)蘇之旅分別始于2022年6月末和2023年3月末，相差三個(gè)季度。

按照預(yù)期，隨著疫情徹底結(jié)束國際關(guān)系緩和，攜程2024年出入境業(yè)務(wù)即將迎來報(bào)復(fù)性增長。

03.

梁建章曾說“攜程的血液里流淌著盈利的基因”，反觀小紅書卻一直在尋找商業(yè)化與社區(qū)氛圍之間的平衡。

從雙十一戰(zhàn)績來看，小紅書的表現(xiàn)其實(shí)相當(dāng)不錯(cuò)。訂單數(shù)為去年同期的3.8倍，店鋪開播數(shù)量相較于去年同期增長700%。以章小蕙為代表的直播銷售破億了，而且電商業(yè)務(wù)退貨退款率在所有電商平臺中最低。

小紅書無疑擁有獨(dú)特的藍(lán)海優(yōu)勢，特別是一周之內(nèi)接連在11月23日的教育峰會和11月30日的文旅峰會上提到“通過小紅書種草，實(shí)現(xiàn)全域轉(zhuǎn)化”的營銷視野，就足以窺見戰(zhàn)略決心。

內(nèi)容社區(qū)基因決定了小紅書搭建“種草-消費(fèi)-履約-反饋”的閉環(huán)的難度。創(chuàng)始人對于戰(zhàn)略方向的搖擺不定也影響了小紅書的商業(yè)化進(jìn)度。

做社區(qū)是小紅書擅長的。過去 10 年，有上億中國人將自己的生活經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、感受搬到了小紅書上。

小紅書用“15°的夾角”來形容自己在內(nèi)容和觀點(diǎn)上所處的位置，既貼近現(xiàn)實(shí)生活又能發(fā)現(xiàn)潮流趨勢。

60% 的用戶主動來到這里搜索問題答案。他們用去營銷感的分享，收獲三觀一致陌生群體的共情認(rèn)同與歸屬，最終去影響最富有群體的消費(fèi)決策。

這樣看，小紅書的商業(yè)價(jià)值其實(shí)并不小。然而，從上線福利社到切斷淘寶外鏈關(guān)閉小綠洲，發(fā)展了近十年的電商業(yè)務(wù)始終沒做起來。

對一個(gè)習(xí)慣用愛發(fā)電的非標(biāo)品平臺來說，商業(yè)化這件事的風(fēng)險(xiǎn)需要反復(fù)考量。

2017年，堅(jiān)持品控不打價(jià)格戰(zhàn)的毛文超一度堅(jiān)持用第一性原理獨(dú)立思考，另辟蹊徑做電商，最后還是將重心撤回到社區(qū)。

2023年，當(dāng)字節(jié)、阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛進(jìn)入種草領(lǐng)域，小紅書又開始著急了。

3月，原屬于社區(qū)部旗下的直播業(yè)務(wù)組被提升為獨(dú)立的一級部門；8月，宣布發(fā)展買手?jǐn)U大電商生態(tài)；

這里的“買手”不只是賣貨，而是通過自身的審美和品味篩選出符合自身標(biāo)簽和粉絲調(diào)性的商品分享出去。

類似的私人化分享雖然能抓住一部分人，但小而美的高品牌附加值、高溢價(jià)也意味著規(guī)模化困局。

目前在小紅書上真正出圈的帶貨達(dá)人只有董潔和章小蕙兩人，而且他們的直播頻次都不高。

過去，大部分商家選擇全域經(jīng)營，并將小紅書視為低成本流量渠道?，F(xiàn)在要求他們在平臺內(nèi)完成交易，這可能會導(dǎo)致廣告成本的增加，商家們恐怕需要重新考慮成本和收益了。

04.

濾鏡下的小紅書呈現(xiàn)的是精致、優(yōu)雅和品味腔調(diào)的形象，這與主打性價(jià)比的拼多多形成鮮明對比。

樂觀來看，小紅書的買手電商定位使其避開了低價(jià)成風(fēng)的電商環(huán)境；但長期來看，隨著大環(huán)境的變化，消費(fèi)邏輯也在改變，貨比三家、精打細(xì)算成為多數(shù)人的選擇。

拼多多三季度業(yè)績炸裂，美股市值超越阿里巴巴就是這一趨勢的證明。

簡單復(fù)盤拼多多低價(jià)策略成功背后，很大程度上是得益于其遇到的合適的外部環(huán)境。

經(jīng)濟(jì)下行周期，消費(fèi)降級現(xiàn)象興盛；而伴隨Z世代成為主流消費(fèi)群體，實(shí)用消費(fèi)主義逐漸涌現(xiàn)。

當(dāng)你看到天貓、京東、抖音甚至亞馬遜等平臺也開始高舉“低價(jià)”旗幟時(shí)，就不難理解什么叫“質(zhì)疑拼多多，理解拼多多，成為拼多多”。

“不要看競爭者在做什么，而要看消費(fèi)者需要什么”，國內(nèi)的拼多多思路清晰，一直秉持走低價(jià)群眾路線。

黃崢過去喜歡要求員工“力出一孔”，事實(shí)上，拼多多對于商家的期待亦如此，換句話說，商家們要想在競爭激烈的市場中生存發(fā)展，就必須全力以赴地提高生產(chǎn)效率、優(yōu)化供應(yīng)鏈，并提供最具性價(jià)比的商品。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)國外，拼多多也沒有放棄低價(jià)優(yōu)勢，尤其在全托管模式下，Temu的低價(jià)策略得益于其對銷售、物流和廣告環(huán)節(jié)的集中化管理，從而提升了運(yùn)營效率，降低了成本，并最終體現(xiàn)在商品售價(jià)上。

低價(jià)不是永遠(yuǎn)的殺手锏，圍繞“低價(jià)”心智打造的降本增效系統(tǒng)才是取勝的關(guān)鍵。而且這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)往往伴隨巨大的沖突。

比如低價(jià)與質(zhì)量的平衡，大量補(bǔ)貼與盈利能力的權(quán)衡，以及數(shù)據(jù)算法與人工干預(yù)的協(xié)調(diào)等等。

不管如何，數(shù)據(jù)、算法和規(guī)則，最終構(gòu)成了拼多多業(yè)務(wù)模式的核心，這也是大家評價(jià)拼多多本質(zhì)是一家技術(shù)公司的原因。

05.

除了拼多多、攜程、小紅書和米哈游之外，支付寶、盒馬、餓了么、嗶哩嗶哩等也都是在上海起步并發(fā)展壯大的“本土企業(yè)”。

以上后起之秀證明了上海并沒有錯(cuò)失移動互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇，也足以反駁那些認(rèn)為上海缺乏互聯(lián)網(wǎng)的說法。此外，上海還有國內(nèi)第一個(gè)獨(dú)資汽車工廠特斯拉以及環(huán)上海汽車產(chǎn)業(yè)鏈。

如今的上海，已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了逆襲。而且，無論是從政策支撐營商環(huán)境，還是從人才儲備尤其年輕一族的創(chuàng)新創(chuàng)造能力來看，這種逆襲暫時(shí)還看不到終點(diǎn)。