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許多人力資源職能正在重組，以更高效、更靈活，并在戰(zhàn)略上與業(yè)務保持一致，人力資源業(yè)務合作伙伴——可以利用這項研究來了解他們在未來人力資源運營模式中可以扮演的不同角色。
隨著人力資源職能進行重組，使其更高效、更靈活，并在戰(zhàn)略上與業(yè)務保持一致，人力資源業(yè)務合作伙伴(HRBP)的新機會正在出現(xiàn)。在我們未來的人力資源運營模式中，HRBP的角色演變?yōu)槿齻€新職位：戰(zhàn)略人才領導者、人力資源問題解決者和人際關系經理。
盡管商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，人力資源運營模式最近并沒有太多創(chuàng)新。2023年，大多數(shù)人力資源領導者報告稱，他們組織的人力資源功能結構元素包括人力資源管理中心(HRBP)、卓越中心(COE)和人力資源共享服務（SSC），與三支柱人力資源運營模式一致。雖然這種模式在為企業(yè)提供人力資源專業(yè)知識方面非常有效，但這種模式已經有幾十年的歷史了，在某些方面與今天的工作現(xiàn)實不一致。
當今的企業(yè)面臨著許多新的全球性挑戰(zhàn)：持續(xù)的高通脹、日益激烈的人才競爭以及不可預測的全球供應鏈中斷。在這種不確定的經濟背景下，人力資源必須變得更加靈活和敏捷，在戰(zhàn)略上更符合業(yè)務和員工的需求，整體上更有效率。在2023年，人力資源領導者確定了他們重組職能的三大原因：實施新方法以變得更加敏捷，改善人力資源和業(yè)務之間的聯(lián)系，以及分離事務性和戰(zhàn)略性工作。
為了滿足這些需求，我們制定了未來人力資源運營模式的愿景，一些人力資源職能部門正在開始采用這種模式，要么整合這種模式的元素，要么徹底改革其職能。雖然我們的研究表明，不存在單一的“完美”模式，未來的人力資源運營模式提供了一套指導原則，可以幫助每一位人力資源領導者——無論其職能規(guī)模、地理位置或成熟度如何——升級其結構模型，實現(xiàn)其職能目標(見圖1)。
未來的人力資源運營模式在幾個關鍵方面有所不同：
1、首席執(zhí)行官已經變得更加精簡，成為“下一代首席執(zhí)行官”，隨著人才需求的變化，他們可以靈活地在專業(yè)領域發(fā)揮自己的主題專長。
2、更廣泛的人力資源運營和服務交付團隊擁有數(shù)據(jù)、分析和技術能力，推動人力資源的運營效率，擴展到傳統(tǒng)的共享服務范圍之外。
3、HRBP角色轉換為三個新的不同類型的角色：戰(zhàn)略人才領導者、人力資源問題解決者和人員關系經理。
角色描述：
戰(zhàn)略人才領導者是HRBP的一個以分析為導向，副總裁級別的發(fā)展，專注于人力資源的戰(zhàn)略優(yōu)先事項。他們確定整個組織中最緊迫的人才機會和挑戰(zhàn)，并與特定的業(yè)務部門或職能保持一致，擁有該集團的人才管理戰(zhàn)略。
通過將運營工作從HRBP角色中移除，戰(zhàn)略人才領導者可以完全專注于該職能中最緊迫的戰(zhàn)略優(yōu)先事項。在未來的人力資源運營模式中，人力資源運營和服務交付團隊，包括人際關系經理，可以完全擁有運營任務(見角色3)。
該角色的技能和勝任能力：
有效的戰(zhàn)略人才領導者必須全面考慮業(yè)務戰(zhàn)略和支持業(yè)務目標的人才流程，戰(zhàn)略人才領導者必須有廣泛和深入的人力資源經驗，使他們能夠了解他們的業(yè)務部門，并制定適當?shù)慕鉀Q方案。
這一職位的成功需要強大的商業(yè)頭腦和人才管理技能，以便與相關業(yè)務部門或職能領導合作并影響他們。戰(zhàn)略人才領導者還必須具備強大的戰(zhàn)略咨詢和關系管理技能，能夠在人力資源職能部門和整個組織中實現(xiàn)協(xié)作和網絡，從而實現(xiàn)工作和業(yè)務目標的協(xié)同作用。這一職位并不要求有咨詢背景，但戰(zhàn)略人才領導者必須傾聽業(yè)務上的問題，挑戰(zhàn)業(yè)務領導者的假設，教會領導者決策對人才的影響，然后提出替代的解釋和想法。
高度熟練的數(shù)據(jù)判斷能力將有助于戰(zhàn)略人才領導者有效地、負責任地分析、解釋和溝通數(shù)據(jù)，從而推動業(yè)務成果。對數(shù)據(jù)的額外強調將允許人力資源職能評估其進展，并量化其對整個業(yè)務的影響的價值。
在當今的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略人才領導者還需要提供戰(zhàn)略投入，以確保公平和包容，解決競爭激烈的勞動力市場中的人員流動和留任問題，幫助管理者無偏不倚地評估業(yè)績，并監(jiān)控員工的情緒和健康。
與傳統(tǒng)HRBP相比，這個角色需要的實際工作要少得多，因為許多操作任務被傳遞給共享服務中心或員工關系經理。戰(zhàn)略人才領導者與中下層管理人員和一線員工的日常業(yè)務接觸要少得多，這個角色可能不太適合HRBP。如果他們不能用數(shù)據(jù)代替第一手的互動來評估部門中人才的狀態(tài)，他們就會覺得與他們的業(yè)務部門或職能脫節(jié)。
角色描述：
在各種戰(zhàn)略項目中工作的動態(tài)問題解決者是未來人力資源運營模式的關鍵組成部分。這個團隊在以前由HRBP和其他人力資源專家擁有的一些更基于項目的工作上一起工作，例如創(chuàng)建和升級資源，人力資源和勞動力使用的實踐和政策。人力資源問題解決池有效地充當了人力資源職能的“靈活肌肉”，靈活地從事項目并解決人力資源最緊迫的挑戰(zhàn)，參與該團隊的人員可以是其他工作流的一部分。
問題解決者的主要工作是定義人才問題，并假設、測試和構建解決方案，問題解決者可以靈活地完成臨時項目任務，并可以根據(jù)需要重新部署。問題解決者與他們的最終用戶(員工和經理)以及為他們提供深厚的人力資源專業(yè)知識以幫助他們完成項目任務的COE團隊密切合作，以便他們能夠交付以客戶為中心的解決方案，一些組織使用問題解決池的項目示例包括改進入職流程、刷新能力模型、更新員工價值主張和實施多元化招聘策略。
HRBP對問題解決團隊來說是很好的補充，因為他們了解員工的需求。他們可以通過對業(yè)務的理解為團隊提供獨特的價值，并可以幫助設計相關的、可擴展的解決方案。
該角色的技能和勝任能力:
問題解決人員將處理的項目類型將影響最適合該角色的技能和勝任能力。然而，任何進入問題解決者的HRBP都應該表現(xiàn)出高度的敏捷性，包括接受創(chuàng)新想法，適應迭代的工作方式，綜合廣泛的信息，對與整個人力資源部門和組織的個人合作感興趣，并擁有根據(jù)受眾量身定制溝通的能力。
這一角色的核心能力類似于顧問能力模型：項目管理、咨詢性問題解決、關系管理、成長心態(tài)、創(chuàng)造力和創(chuàng)新。項目管理和嚴格按照最后期限工作的能力對于問題解決團隊的成員來說是特別重要的技能，因為問題解決團隊的項目往往涉及到大量的相互依賴關系。
這個角色不適合那些喜歡一成不變的人，因為項目工作的性質意味著頻繁的變化。如果公司沒有全職的問題解決人員，那么通過這個人才庫參與項目是一個發(fā)展技能和接觸人力資源和業(yè)務其他領域的好機會。目前的人力資源問題解決者誰渴望成為戰(zhàn)略人才領導者的角色應該專注于建立他們的熟練程度
戰(zhàn)略性人力資源專業(yè)知識，更廣泛地理解人力資源的目標和流程，因為它們與職能的整體戰(zhàn)略有關。
角色描述：
人事關系經理由人力資源人員組成，他們幫助解決員工和經理最迫切的需求，這一角色擁有很多傳統(tǒng)上由HRBP角色擁有的工作，包括合規(guī)和員工關系問題(例如，調解工作場所糾紛，騷擾索賠或其他法律事務)和人事經理支持職責，這些職責不是自助式或自動化的(例如，人事管理培訓)。人際關系經理在支持員工和確保員工敬業(yè)、高效和快樂方面發(fā)揮著關鍵作用。
人力資源運營和服務交付團隊設有人力關系經理，共享服務、人力資本情報和人力資源技術團隊也在其中。根據(jù)你的人力資源結構和運營職責的劃分，轉到這個團隊的HRBP也可能選擇或轉而選擇在共享服務中工作，專注于提高流程效率。
通過處理原本由HRBP完成的大部分運營工作，人力關系經理在確保戰(zhàn)略人才領導者有更多的空間和時間專注于戰(zhàn)略思考方面發(fā)揮著關鍵作用。
該角色的技能和勝任能力：
人際關系經理的角色與初級HRBP的角色最相似，后者沒有大量參與戰(zhàn)略工作。對人才管理有深刻的基礎理解，了解人力資源內部的流程、政策和系統(tǒng)的HRBP非常適合這個角色。喜歡這個角色的HRBP喜歡直接與員工和中層或一線經理一起工作，能夠迅速解決沖突和問題。
從人際關系經理的角色轉變?yōu)閼?zhàn)略人才領導者的角色，是未來人力資源運營模式下人力資源職業(yè)生涯中合理的一步。然而，這一舉動通常意味著與員工的直接接觸減少，同時需要更多的長期問題解決。渴望成為戰(zhàn)略人才領導者的人事關系經理應注重提高數(shù)據(jù)判斷的熟練程度，深化他們的行業(yè)和組織知識。
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