特拉維斯16歲的時候從高中輟學(xué)了。“我再也受不了別人叫我同性戀了?！彼f道，“受不了別人尾隨我回家，受不了別人丟東西打我。這種感覺太沉重了。即使遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)也比待在這里要感覺輕松得多?！?/p>

他搬到了向南兩小時車程的弗雷斯諾市，在一家洗車店找了份工作，后來因違背老板的命令而遭到解雇。他也在麥當(dāng)勞和好萊塢影碟店找過工作，但每當(dāng)顧客態(tài)度蠻橫的時候，他就會失去理智。

有時候，他會過于沮喪，以致在換班的過程中放聲大哭。他總是遲到，毫無緣由地請假。早上，他會大聲呵斥鏡子中的自己，命令自己要更加努力，打碎了牙齒也要吞到肚子里。但他就是和別人合不來，受不了一點點的批評和侮辱。

當(dāng)他的窗口隊伍排得太長的時候，經(jīng)理就會大聲呵斥他，他的雙手就開始不停地顫抖，感到上氣不接下氣。面對生活的時候，他是那么軟弱無力，他懷疑父母就是有了這些感受才開始接觸毒品的。

一天，在好萊塢影碟店，一個對特拉維斯有些了解的熟客建議他到星巴克工作?！拔覀冊谌A盛頓堡開了一家新店，我將擔(dān)任副經(jīng)理?！彼f，“你應(yīng)該去試試?！?一個月后，特拉維斯就成了星巴克的早班服務(wù)生。

那是6年前的事兒了?，F(xiàn)在，25歲的特拉維斯手下有40名員工，已經(jīng)是兩家年收入超過200萬的星巴克門店的經(jīng)理了。他的薪酬是44000美元，享受401（k）計劃，而且無債一身輕。他上班再也沒遲到過，工作時的心情也不再忐忑。

當(dāng)他的一位女性雇員因為客戶的呵斥而痛哭的時候，特拉維斯將她拉到了一邊。他對她說：

他在任職之初就參與了星巴克的一項貫穿員工職業(yè)生涯的培訓(xùn)課程，在這里，他聽到了上述那句話。這項培訓(xùn)計劃經(jīng)過了嚴(yán)密而充分的規(guī)劃，如果他完成所有模塊的培訓(xùn)，就等于獲得了大學(xué)學(xué)分。

特拉維斯說，星巴克教會了他如何生活，如何集中精力，如何按時上班，如何控制自己的情緒。最關(guān)鍵的是，星巴克傳授給了他意志的力量。

他告訴我說：“星巴克的工作經(jīng)歷是我一生中發(fā)生的最重要的事情，公司重塑了我的人生?！?/p>

二、把鍛煉意志力培養(yǎng)成一種習(xí)慣

對于特拉維斯和千千萬萬的其他員工，星巴克像其他很多公司一樣，在傳授員工生活技能方面取得了卓然成效，而這些技能正是學(xué)校、家庭和社會未能提供的。

如今，星巴克擁有137000名員工和數(shù)逾百萬的會員，從某種意義上講，它也已經(jīng)成為全美最大的教育機構(gòu)之一。

在入職第一年，星巴克的所有員工都會獲得不少于50小時的課堂培訓(xùn)時間，并且還要花費更多的時間在家中學(xué)習(xí)工作手冊，與委派的專屬導(dǎo)師進行交流。

星巴克教育的核心緊緊圍繞著一項重要的習(xí)慣，就是意志力。大量研究表明，意志力是引導(dǎo)個人走向成功最關(guān)鍵的階梯。

一項賓夕法尼亞大學(xué)的研究還表明，提升意志力來幫助學(xué)生的最佳途徑，就是把鍛煉意志力培養(yǎng)成一種習(xí)慣。

賓夕法尼亞大學(xué)的研究員安吉拉·杜科蒙解釋道：

對于星巴克來說，意志力的作用更甚于對學(xué)習(xí)的好奇心。

在20世紀(jì)90年代末期，當(dāng)星巴克開始規(guī)劃大規(guī)模增長戰(zhàn)略藍(lán)圖的時候，行政部門就認(rèn)識到企業(yè)的成功需要一種經(jīng)營環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，一杯美味的咖啡賣4美元也就合情合理了。

因此，企業(yè)需要訓(xùn)練員工在提供拿鐵咖啡和司康餅的同時，向顧客傳遞一些快樂。

星巴克前總裁霍華德·比哈爾向我解釋道：

因此，早在創(chuàng)立初期，星巴克就開始研究如何指導(dǎo)員工調(diào)節(jié)自己的情緒，管理自律性，從而在提供各項服務(wù)的時候，給人一種積極向上的感覺。除非服務(wù)生能將個人問題孤立于工作之外，否則有些員工的情緒會不可避免地大量摻雜到對待顧客的態(tài)度中。

但如果雇員懂得如何保持精神的集中和自律，即使是在8小時輪班的最后一刻，他們也能一如既往地提供星巴克顧客所需要的更高級別的餐飲服務(wù)。

星巴克支付了數(shù)百萬美元用以開發(fā)員工的自律培訓(xùn)課程。部分說來，正是這些課程促使星巴克由一家一蹶不振的西雅圖企業(yè)，發(fā)展為一個擁有17000家連鎖店、年收入超過100億美元的餐飲界巨擘。

那么，星巴克是如何完成這一壯舉的呢？它又是如何接受像特拉維斯這樣的員工，這樣一個癮君子的兒子，一個高中輟學(xué)者，一個無法控制自己、無法安安分分地在麥當(dāng)勞繼續(xù)工作的人，并且還放心地讓其管理數(shù)十名員工，拿上萬美元月收入的呢？到底特拉維斯在這里學(xué)到了什么？

三、當(dāng)自律成為企業(yè)的習(xí)慣 

其實，許多類似于星巴克的公司，尤其是一些餐飲企業(yè)，以及那些主要依賴基層員工的公司，都面臨著同一個重大問題：

無論員工在工作中有多強烈的表現(xiàn)欲望，最終都會因缺少自律精神而半途而廢——他們上班遲到，和**的顧客唇槍舌劍地爭吵，注意力不集中，上班時喜歡看熱鬧，甚至莫名其妙地辭職。

星巴克副經(jīng)理克里斯廷負(fù)責(zé)監(jiān)督公司的員工培訓(xùn)計劃已有10多年的時間，她解釋道：

然而，當(dāng)星巴克推行有關(guān)意志力的培訓(xùn)時，新的問題出現(xiàn)了。他們撥款資助員工參加減肥課，并且提供了免費的健身房會員資格，滿懷希望地期待員工在服務(wù)客戶的過程中有卓越的表現(xiàn)。

但員工的反響并不熱烈，紛紛抱怨在一天的繁重工作之后，根本沒精力再去聽課、做運動。星巴克打定主意要解決這個問題。他們發(fā)現(xiàn)的解決方法，就是將自律精神轉(zhuǎn)化成一個企業(yè)的習(xí)慣。

通過密切觀察在店內(nèi)發(fā)生的一舉一動，行政部門發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工在遭遇痛苦的“誘惑”時，往往會半途而廢。他們需要的是一種能更容易聚集自律性的既成習(xí)慣。

從某些方面來說，行政部門認(rèn)為之前自己對于意志力的認(rèn)識都存在謬誤。一般情況下，意志力較弱的員工的工作表現(xiàn)和其他員工沒有什么差別。

但有的時候，尤其是面對突如其來的壓力或不確定性時，這些員工會罵罵咧咧，自我控制力也會瞬間瓦解。

例如，當(dāng)一位顧客開始不滿地叫喊時，即使一位在通常狀況下十分冷靜的員工也不能安之若素；而一個喧囂躁動的顧客群可能會使服務(wù)生徹底崩潰，號啕大哭。

這些員工真正需要的是一套行之有效的方案，能解決讓他們半途而廢的各種“誘惑”——即當(dāng)意志力疲勞時，應(yīng)遵循的一套慣常行為。

因此，公司開發(fā)了新的培訓(xùn)材料，上面詳細(xì)闡明了員工遭遇困擾時的慣常解決方法。手冊中針對如“尖叫的顧客”或“擁擠在收銀臺前的長隊”這樣特定的暗示來為員工提供相應(yīng)的指引。

經(jīng)理們開始用角色扮演訓(xùn)練員工，直到所有的應(yīng)對行動都變成自發(fā)行為。公司同時也找來一些如“顧客滿懷感謝的表情”或“來自經(jīng)理的贊揚認(rèn)可”這樣的獎賞，作為員工工作出色的證明。

簡言之，星巴克通過培養(yǎng)員工形成意志力習(xí)慣回路，來幫助員工應(yīng)對逆境。例如，當(dāng)特拉維斯剛進入星巴克時，他的經(jīng)理就立刻向他介紹了這種習(xí)慣。

“最棘手的挑戰(zhàn)就是面對一位發(fā)火的顧客?！苯?jīng)理告訴他，“如果你為客人上錯了飲料，客人開始大喊大叫，你的第一反應(yīng)應(yīng)該是什么？”

“我不知道，”特拉維斯坦白道，“我猜我可能會有點兒害怕，或者生氣。”

“這很正常。”經(jīng)理說，“就算面對重重壓力，我們的工作依然是提供最舒適的服務(wù)?！?/p>

經(jīng)理打開星巴克員工手冊，翻到幾乎空白的一頁，把最上面寫的一行字念了出來：“當(dāng)一位顧客情緒不佳時，我的計劃是……”

“你可以先構(gòu)想在工作中遭遇到的不愉快的情況，然后將應(yīng)對方案記在這本手冊中?！苯?jīng)理說道，“我們常用的方法之一稱為‘拿鐵方法’?！?/p>

拿鐵方法（Latte method）是指：

“我建議你花幾分鐘寫下一個用以應(yīng)對顧客發(fā)火的方案，就采用拿鐵方法。然后我們可以試演一下?！?/p>

針對各種讓人倍感壓力、導(dǎo)致人放棄堅持的誘惑拐點，星巴克為員工準(zhǔn)備了很多相應(yīng)的慣常解決方案。例如針對客戶投訴有3W（可以理解為傾聽并解釋）制度，當(dāng)營業(yè)火爆時有“聯(lián)系、發(fā)現(xiàn)、響應(yīng)”制度。

還有一些約定俗成的習(xí)慣，來幫助員工區(qū)分單純需要咖啡的顧客（即語速很快，略顯不耐煩，頻繁看表的顧客）和需要更多體貼服務(wù)的顧客（即能夠說出其他服務(wù)生姓名的、有固定偏好飲品的顧客）。

整個培訓(xùn)手冊中有數(shù)十頁的空白，以供員工記錄克服重壓誘惑拐點的方案。然后員工們一遍又一遍地按照其實踐，最終將意志力轉(zhuǎn)化成自發(fā)意識。

這就是意志力轉(zhuǎn)化成習(xí)慣的過程：在困境發(fā)生之前就想好解決措施，然后在困境來臨時依法處理。

當(dāng)特拉維斯參透了拿鐵方法之后，他們就學(xué)會了如何對像顧客發(fā)怒這樣的既定暗示做出正確的反應(yīng)。當(dāng)暗示出現(xiàn)時，就能有條不紊地執(zhí)行慣常反應(yīng)。

從某些方面來說，將星巴克推向輝煌的霍華德·舒爾茨與特拉維斯并沒有什么不同。

舒爾茨在布魯克林區(qū)的政府公房里長大，與父母和兩個兄妹擠在一套兩居室的公寓里。在他7歲時，父親摔斷了腳踝，丟掉了尿布運輸司機的工作。這對于整個家庭來說，無異于晴天霹靂。在腳踝痊愈后，父親只能依靠一些低收入工作聊以糊口。

舒爾茨說道：

舒爾茨就讀的學(xué)校略顯荒涼，孩子們在鋪滿瀝青的操場上進行各種游戲：足球、籃球、棒球、排球等。

如果一支隊伍輸?shù)舯荣?，再輪到其隊員上場就要一個小時以后了，所以舒爾茨想方設(shè)法、不計代價地讓自己的隊伍勝出。他回家時肘部和膝蓋經(jīng)常遍布血痕，母親則用濕布為他溫柔地擦拭傷口，鼓勵他說：“不要放棄?！?/p>

在20世紀(jì)80年代早期，舒爾茨就職于一家塑料生產(chǎn)公司，他注意到，西雅圖一家不知名的零售商訂購了大量的咖啡滴漏。舒爾茨喜出望外，并深深地愛上了這家公司。

兩年后，當(dāng)他聽說星巴克將出售其僅有的6家門店時，他立刻向認(rèn)識的每一個人借錢，盤下了門店。

那還是1987年的事情。在之后的三年里，星巴克的門店數(shù)量增加到84家；6年內(nèi)門店數(shù)量就超過了1000家?，F(xiàn)在，星巴克在50多個國家擁有17000家門店。

為什么舒爾茨能從當(dāng)時在操場上共同玩耍的孩子中脫穎而出？促使他擺脫貧窮成為富豪的決心，也就是意志力，是從哪里來的？

他對我說：

舒爾茨親自參與公司運營的各個環(huán)節(jié)，他對于員工培訓(xùn)和客戶服務(wù)的重視，使星巴克成為世界上最成功的企業(yè)之一。

2000年，星巴克開始陷入低迷期，疲憊不堪的舒爾茨將星巴克的日常運營交給了其他管理人員。在短短的幾年內(nèi)，對于飲品質(zhì)量和客戶服務(wù)的投訴越來越多，而管理人員卻只著眼于市場的擴張而忽視了顧客的反應(yīng)。

員工的不滿情緒也在高漲，調(diào)查顯示，在顧客眼中，星巴克這個品牌已經(jīng)和平庸的咖啡與虛假作態(tài)的服務(wù)畫上了等號。

因此，2008年舒爾茨再次接回CEO一職。他的工作重點之一就是重新構(gòu)建公司的培訓(xùn)計劃以應(yīng)對各種各樣的問題，其中包括重新樹立員工或“合作伙伴”（星巴克內(nèi)部將員工稱為伙伴）的意志力和自信心。

舒爾茨對我說：“我們必須重新贏得客戶和合作伙伴的信任?！?/strong>

幾乎就在同時，出現(xiàn)了新一撥針對意志力的科研項目。研究人員發(fā)現(xiàn)，有些人能像特拉維斯一樣，在培養(yǎng)意志力習(xí)慣的時候會相對輕松一些，而其他人無論接受多少培訓(xùn)和支持都收效甚微。是什么原因?qū)е铝诉@樣的差異？

一系列的對照實驗表明，僅僅賦予員工一種有所掌控、擁有真正決策權(quán)的感覺，就可以使員工將更多精力和心思投入工作。

舉例來說，2010年，在俄亥俄州一家工廠進行過一次研究。研究中，受到觀察的流水線工人被賦予了調(diào)整日程和工作環(huán)境的自由。他們可以自己設(shè)計工作服、決定輪班安排，其他條件則保持不變，生產(chǎn)的工序和薪酬分級也不做變更。

在之后的兩個月內(nèi)，工廠的生產(chǎn)效率提高了20%。工人主動縮減了休息時間，犯的錯誤也越來越少。賦予員工多少支配感，員工就能在工作中表現(xiàn)出多少自律性。

在星巴克，這個結(jié)論依然成立。如今，星巴克正致力于為員工提供更多自主支配的機會。

他們允許員工重新設(shè)計店里咖啡機和收銀機的布局，允許員工決定歡迎客人的方式和商品的擺放位置。經(jīng)理和員工在一起討論攪拌機的擺放位置，這場面在其他公司里可不常見。

星巴克的副總裁克里斯·英格斯科夫談道：

自舒爾茨回歸后，客戶滿意度顯著上升，星巴克的年收入提高了12億美元。

對特拉維斯而言，他的人生軌跡也因星巴克發(fā)生了巨大變化。他坦言到：

如今，在每一年父親的忌日，特拉維斯都會早早起床，認(rèn)認(rèn)真真地洗一個澡，詳細(xì)地制訂出一天的計劃，然后開車去上班，從不遲到。

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