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渠道投放技巧、新媒體運營增長、私域流量裂變...很多人深挖了某個增長獲客環(huán)節(jié)，“點線面體”只抓住了點，卻忽略了全局的增長維度。接下來，我們將通過幾位頂尖增長負(fù)責(zé)人的視角，掌握不同行業(yè)、不同維度的思考框架。

第一個視角：叮咚買菜的增長飛輪 

相信大家網(wǎng)上買菜，基本都用過每日優(yōu)鮮、美團買菜、盒馬生鮮、物美多點，而叮咚買菜是近2年這個領(lǐng)域野蠻生長的新生力量。線上生鮮購物的增長模型，你覺得可以如何設(shè)計呢？

叮咚買菜，其實和美國Costco超市有一些相似的邏輯：

• Costco是一家美國線下大型連鎖超市，只賣4000多個SKU（相比沃爾瑪13萬個），可以讓單個品類銷量極高，擁有了與供應(yīng)商很強的議價能力。

• 強議價權(quán)保障進貨便宜，加上堅持保證6%的銷售毛利率（花1塊錢進貨，只賺6分錢），低價商品讓消費者掃貨時完全瘋狂無負(fù)擔(dān)。

• 如此大量的采購和掃貨速度，讓周轉(zhuǎn)速度極快，庫存周期僅29.5天（沃爾瑪42天）。庫存的周期壓縮，帶來資金運轉(zhuǎn)效率提升，經(jīng)營成本也有一定程度下降。

• 在Costco會員有2%的消費返點，一年最高可返500美金，而高級會員年費是120美元，只要是目標(biāo)用戶家庭正常消費，返點很容易就賺回會員費，甚至還可以賺回更多，激勵大家在Costco產(chǎn)生更多消費。

• 非Costco會員，無法入店購物，是極少公司才敢采取的做法。歸功于此模式在這個階段中健康穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)。 

接下來看看叮咚買菜的做法：

 1.盡量少的垂直SKU，更短的周轉(zhuǎn)時間

滿足燒飯做菜的垂直用戶需求，叮咚僅聚焦提供2000+SKU的生鮮菜品，尤其是豐富的蔬菜豆制品，極大滿足燒飯的多樣需求。精準(zhǔn)少量的SKU讓周轉(zhuǎn)效率高，從而讓菜的品質(zhì)更新鮮，現(xiàn)金流也能更快進入流轉(zhuǎn)；同時也降低了預(yù)定、追蹤、展示成本，降低了平均庫存成本。

2.集中的大量采購，保障更低的商品價格

從生產(chǎn)制造商直接采購，縮短了供應(yīng)鏈，極大提高整個鏈條的效率。由于SKU集中采購，擁有足夠大的訂單量，能獲得與生產(chǎn)商之間更強的議價能力，進貨單價較低，加上嚴(yán)格保持一定的毛利率，因此商品價格相對優(yōu)惠。

3.會員制的設(shè)計，增加用戶粘性

會員制提供會員權(quán)益-免配送費、商品折扣等，增加用戶粘性，會員用戶的頻次、客單價、留存率都遠(yuǎn)超非會員，同時增加返點返現(xiàn)。

4.優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升復(fù)購頻次

品質(zhì)確定、品類確定、時間確定，高品質(zhì)的服務(wù)滿足了用戶最剛需的確定性，不僅能讓用戶留存達到一定的穩(wěn)定值，也將提升復(fù)購頻次，實現(xiàn)提效增收。 

5.增收后的投入，反哺用戶權(quán)益

成本更低-體驗更佳-復(fù)購越多-規(guī)模更大，以此帶來更多的現(xiàn)金流來增加獲客投入、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、迭代供應(yīng)環(huán)節(jié)、開拓新的站點，從而提升品質(zhì)、時間、品類，反哺用戶權(quán)益，激發(fā)提升復(fù)購。

6.精細(xì)化運營，增加場景化

滿足了用戶基本需求后，可增加不同的用戶場景設(shè)計。比如針對用戶不同的下單時間-早餐、下午茶、夜宵，進行不同的商品展示；以及針對不同人群，提供不同的飲食搭配-寶寶餐、減肥餐、養(yǎng)生餐。

了解完以上6點，我們來看叮咚買菜的增長飛輪：

通過用戶“確定感”的培養(yǎng)，提升用戶滿意度，增加用戶的復(fù)購頻次，提升營收規(guī)模，進而能有資金和資源反哺各環(huán)節(jié)效率的提升-從獲客投放、服務(wù)維度、成本結(jié)構(gòu)到供應(yīng)鏈，從而繼續(xù)增強“確定感”，增長進入正向循環(huán)。 

從客戶體驗出發(fā)，最后又回到客戶體驗，這其實就是一個增強回路：“因增強果，果反過來增強因，形成回路，一圈圈循環(huán)增強，就是增強回路”。

因果鏈不斷增強，增強回路越轉(zhuǎn)越快，最后變成一只高速飛輪，也就是Amazon創(chuàng)始人Jeff Bethos 在1994年創(chuàng)業(yè)之初寫下的5個變量-客戶體驗、流量、供應(yīng)商、低成本結(jié)構(gòu)、更低的價格，從而成為了Amazon的增長飛輪。

過了初步階段，一旦在市場份額上占據(jù)優(yōu)勢，就可以經(jīng)營自己的品牌，來“抗衡”和倒逼其他品牌降價，甚至自建供應(yīng)鏈以保持用戶權(quán)益。 

這點Netflix的故事是最好的證明，當(dāng)初因為片源的版權(quán)費越收越高，占據(jù)成本結(jié)構(gòu)的跟大比例，此時用戶占有率很高的Netflix決定開始自制優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。名創(chuàng)優(yōu)品也是典型的例子，自己參與生產(chǎn)供應(yīng)，部分商品來自自營品牌。

以上是叮咚買菜的增長飛輪，我們可以根據(jù)自家的業(yè)務(wù)類型、商業(yè)模式、發(fā)展階段，進行借鑒參考。 

第二個視角：業(yè)務(wù)增長的三個底層邏輯

第二個業(yè)務(wù)增長的邏輯，來自Uber、摩拜、每日優(yōu)鮮多家公司底層增長邏輯的融合。綜合來看，在公司不同階段，關(guān)注三重維度。

• 第一階段：用戶增長-做大

企業(yè)最開始需要做大，在PMF、MVP跑通的基礎(chǔ)上，進行獲客增長，擴大市場占有率

• 第二階段：業(yè)務(wù)提效-做強

屬于做強的增長戰(zhàn)略，比如頭條，當(dāng)有1億用戶時，需要思考如何降低用戶獲取成本、變現(xiàn)用戶價值、提高利潤，需要造血能力反哺用戶增長。畢竟早期通過融資方式實現(xiàn)用戶增長，壯年時需要自己造血。

• 第三階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新-做久

在業(yè)務(wù)進入成熟期后思考新的業(yè)務(wù)，即第二增長曲線，注入新的活力，保持公司持續(xù)增長

第一階段：用戶增長

用戶增長階段的目標(biāo)是“做大”！首要前提需要驗證“產(chǎn)品與市場的匹配度”，看產(chǎn)品是否符合市場需求，即Product Market Fit（PMF）。因此用戶的留存曲線，是增長關(guān)鍵的第一步。

1. 留存曲線

1）留存漸進線是否打平？

當(dāng)獲取一批用戶后，需要關(guān)注未來一段時間的留存曲線是否能打平。只有打平才有希望。

比如來了100個用戶，走了90人，有可能是渠道問題-來的不是目標(biāo)用戶；可能是產(chǎn)品問題-來了發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不好用，或被卡在注冊環(huán)節(jié)，根本沒開始體驗；最難的是-產(chǎn)品提供的功能不符合市場需求，用戶根本不需要。

因此，只有在產(chǎn)品符合市場需求的情況下，不斷優(yōu)化產(chǎn)品，吸引來了目標(biāo)用戶，留存漸進線才有可能打平，也就意味著總有一定比例的用戶愿意留下來，才能形成健康的業(yè)務(wù)模型。

2）長期留存比例大概多少？

行業(yè)有差異，不同業(yè)務(wù)模型，留存率不一樣。簡言之：用戶年ARPU越低，需要高留存；反之，則可以相對低留存。

像FB、抖音等產(chǎn)品，用戶本身產(chǎn)生的價值非常有限，只有高留存才能讓生意永續(xù)經(jīng)營；而像Amazon，用戶消費的金額很高，能做到20%-30%的留存就很好了；或者買賣房產(chǎn)的生意，留存5%-10%就很好了。

2.拉新

最開始測試產(chǎn)品期間需要引入一定量的種子用戶，隨后會選擇付費渠道（應(yīng)用商店、信息流投放等）來持續(xù)增長獲客，達到一定的基數(shù)后結(jié)合有機渠道（社交裂變、口碑傳播）。

隨著訂單量增加，獲客的渠道不斷豐富，有機渠道的占比會逐漸擴大，平均獲客成本隨之下降。 

同時，可留意紅利流量入口。隨著社會、技術(shù)、政策的發(fā)展，如移動互聯(lián)網(wǎng)、智能手機、社交平臺、短視頻、5G。抓住流量紅利入口帶來的新勢能，可幫企業(yè)實現(xiàn)快速彎道超車，如拼多多抓住社交平臺、跟誰學(xué)抓住微信公號、樊登讀書會抓住短視頻。

當(dāng)然除了效果投放，也可增加品牌廣告，不過品牌廣告的效果很難衡量，因此既能曝光品牌又能引導(dǎo)轉(zhuǎn)化的“品效合一”是更為高效、更適合采取的手段。

 3.用戶運營

用戶運營圍繞公司的北極星指標(biāo)，它是一個“可拆解、可量化、可執(zhí)行、可監(jiān)測、可分析”的數(shù)據(jù)，讓全公司能明確優(yōu)先級、提高行動力、監(jiān)測當(dāng)下進度，指導(dǎo)全公司的目標(biāo)走向。

選擇適合當(dāng)下發(fā)展階段的北極星指標(biāo)，需要敏銳的洞察力，既要能指導(dǎo)員工行為，又要能反饋健康程度，比如Facebook的指標(biāo)從“新注冊用戶10天內(nèi)關(guān)注7位朋友”，到“月活躍用戶數(shù)”。 

北極星指標(biāo)之外，用戶處于不同的生命周期，對應(yīng)的階段屬性中有一些通用的運營規(guī)則和目標(biāo)，對應(yīng)著行業(yè)通用的運營手段。

第二階段：業(yè)務(wù)提效

業(yè)務(wù)增長不僅需要考慮用戶增長，更需要關(guān)注業(yè)務(wù)提效，而“開源節(jié)流”就是業(yè)務(wù)降本提效的最佳方式。

1.開源：讓流量產(chǎn)生更多收入，從而提高營業(yè)額/流量

開源的目的是提高效率。以電商為例，電商的營收=流量*轉(zhuǎn)化率*ARPU，那我們可以通過分別提高流量、轉(zhuǎn)化率、ARPU來拆分思考：

-如何提高流量？提高用戶的回訪頻次、留存率

-如何提高轉(zhuǎn)化率？增加UV、PV、加購轉(zhuǎn)化、支付轉(zhuǎn)化

-ARPU? 提升客單價、訂單頻次

不同公司可根據(jù)自家業(yè)務(wù)，拆分營收公式，從而采取不同的策略。

2.節(jié)流：讓成本降低，提高利潤率

節(jié)流指的是降低成本。那不同商業(yè)模型的節(jié)流方式，是否有所區(qū)分呢？

-網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：FB、Google、微信，這類商業(yè)模型一般是靠資本大量獲客，節(jié)流則代表需要想辦法更低成本獲客，提高對廣告商的議價能力，從而提高利潤

-規(guī)模經(jīng)濟：每日優(yōu)鮮，此類商業(yè)模型需要用戶數(shù)量越多、復(fù)購頻次越大，對供應(yīng)商的議價能力更強，從而降低成本

-范圍經(jīng)濟：摩拜、小黃車是反例，此類商業(yè)模型一旦規(guī)模越大，單位效率反而越低。投放越多車，每輛車被騎行的次數(shù)越低，資產(chǎn)回報率越低，搬運維修單位也效率越低。

不同公司可依據(jù)不同模型，各自找到節(jié)流的方式。

第三階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新

為什么做增長要考慮創(chuàng)新？

l  美團，從團購業(yè)務(wù)，到外賣業(yè)務(wù)，一旦進入高速增長階段，又得考慮產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)，如打車業(yè)務(wù)，不斷延展業(yè)務(wù)邊界。

l  猿輔導(dǎo)，從最開始服務(wù)成人的粉筆網(wǎng)，到K12的在線大班學(xué)科培訓(xùn)，到3-8歲的AI兒童素養(yǎng)課程，再到0-3歲類似于“巧虎”的早教月齡盒子，利用內(nèi)容生產(chǎn)的核心能力不斷拓展年齡邊界。

l  Netflix，從97年DVD租賃，到07年做流媒體開始分發(fā)，再到13年的自己開始自制原創(chuàng)內(nèi)容，利用用戶行為變化，不僅改造供應(yīng)方式，拓展價值鏈上下游。 

以上3個例子給我們以下3個啟示：

1）找到用戶行為變化趨勢，提前改造供應(yīng)鏈

2）找到核心能力，不斷創(chuàng)造新需求／新場景，拓展用戶群體

3）有了用戶和供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，拓展價值鏈上下游

不管是用戶群體拓展、價值鏈拓展、還是業(yè)務(wù)內(nèi)容拓展，不妨礙我們依據(jù)公司所屬行業(yè)和所處位置，根據(jù)未來趨勢判斷進行更多的創(chuàng)新排列組合。

業(yè)務(wù)增長三個底層邏輯總結(jié)：

1.用戶增長的前提是：確保留存漸進線打平且留存率足夠高

2.業(yè)務(wù)提效需要關(guān)注：開源、節(jié)流，重點考慮流量變現(xiàn)的速率、流量產(chǎn)生營收的速率、營收產(chǎn)生利潤的比例(流量->營收->利潤)

3.業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要在：業(yè)務(wù)發(fā)展成熟階段，持續(xù)進化核心能力，尋找新增長點 

本期分析的2種增長思路：

第一種是完整鏈路的增長飛輪，增強循環(huán)回路；

第二種則是不同階段的增長重點，增長三維空間。

拆解學(xué)習(xí)不同公司的增長邏輯，將促進大家更高效地建立并掌握全局增長視角。

參考：

1. 得到-《劉潤商業(yè)洞察力30講》

2. 楊飛-《流量池》

3. 職人社-《增長力》沙龍

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