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本文來自鳥哥筆記第六屆移動互聯(lián)網(wǎng)營銷峰會上的分享整理而成，演講者熊衛(wèi)，叮咚買菜副總裁。

叮咚買菜其實不是一個社區(qū)電商的模式，這個地方還是要跟大家講一下，我們是一個基于前置倉的生鮮電商，這次演講的標(biāo)題叫下半場的增長策略。

這里面有兩個關(guān)鍵詞：

第一個關(guān)鍵詞是下半場，什么是下半場？

下半場有一個非常顯著的特征，就是整個互聯(lián)網(wǎng)上流量和注意力都變得非常的稀缺和昂貴。在這種稀缺和昂貴的情況下，我們所有的競爭和增長策略都要更加的關(guān)注我們的質(zhì)量，所以我們要做的是有質(zhì)量的增長。

第二個關(guān)鍵詞是增長，有很多人去聊增長這個話題的時候，我會發(fā)現(xiàn)大家聊到增長的時候聊的東西會不一樣。很多人在聊增長，聊的都是一些怎么把這個數(shù)字變得更好，然而并沒有去看如何能夠讓我們的業(yè)務(wù)，讓我們整體的公司經(jīng)營變得更加有質(zhì)量，變得更好，所以這個地方我們就基于叮咚買菜的一些實踐和大家從三個層面上做一個簡單的分享。 

一、在道德層面上如何去強化或者找到一個核心增長的策略

很多公司都有自己的使命，但是我知道很多公司的使命或者說我們在定使命、尋找使命的時候并不是那么的認(rèn)真，所以這個地方我想強調(diào)一下：使命不是一個空話，這個世界上沒有特別多既要又還要的一個東西，我們要找到最核心的點——我們自己最核心的競爭力是什么？

我們自己確定要做的東西是什么？就像很多人說我們要做的東西要質(zhì)量好，要價格低，其實質(zhì)量好和價格低這個東西總是有那么一點矛盾的。

我做的東西到底是要質(zhì)量好還是價格低？很多人會說我好像很難回答這個問題，我說我要做一個性價比特別高的品牌，或者說我要做一個性價比特別高的產(chǎn)品，性價比這個東西是特別難以傳遞和傳播的。

有沒有某一個品牌說我的性價比做的特別好？如果愣要舉例子，可能大家會說小米性價比很好，對吧？其實根據(jù)帕雷托改進(jìn)的原理，小米它其實做到了一個點：怎樣去傳遞性價比高這個概念。

舉個例子，我的質(zhì)量特別好的情況下，去跟蘋果或者其他產(chǎn)品比較，我的價格顯著優(yōu)于它，我可能會讓用戶感覺到你性價比好，或者說是我的價格特別低，可能我的價格和那些低端機(jī)的價格是一模一樣的，但是我的質(zhì)量顯著好于它，才能說我是性價比高的。這個事情能夠被傳播出去，能夠讓用戶感知到。不然我的質(zhì)量差那么一點，我的價格高那么一點，我性價并不比他好。

這個事情其實是非常難以傳播和傳遞的。

所以我們在做事情的時候，一定要想明白我們要做的這個東西它到底是什么？我們在和用戶說話，我們在用產(chǎn)品和用戶說話，用戶和我溝通的最核心的點是什么？ 

有很多時候也會有人說我們要做有差異化的產(chǎn)品，但是差異化很多時候不是你說出來的，它是用戶感知到的。很多時候差異化是被迫的，我其實自己也沒有說我一定要如何，但是我做成了這個樣子，我就去想辦法尋找它的差異點，然后在傳播和運營的過程中去不斷的強調(diào)差異點，這是一個在我們看來非常不明智的策略。 

其實有很多人問我：“聽說你們公司發(fā)了大量的營銷券、促銷券、你們發(fā)券的策略如何？發(fā)券是你們最核心的策略嗎？為什么你們要發(fā)那么多優(yōu)惠券？ 

其實對于這種問題的回答特別簡單，發(fā)券是一個最有效的策略。為什么那么多公司都用？因為這個策略最有效。

但其實發(fā)券它也有很多種方法，這里面的一些細(xì)節(jié)決定了不同公司在這個過程中的運營效率。生鮮這個事情，我們以前去做行業(yè)研究的時候，我們發(fā)現(xiàn)在整個中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里面，消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里面除掉汽車、房產(chǎn)這種大宗消費，在其他的消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，除掉剛才說的汽車房產(chǎn)，中國大概是有26億人民幣左右的一個市場份額。

然后像三c服裝、美妝、母嬰，甚至是像旅游這些品類的在線化率都已經(jīng)超過了15%，但是生鮮電商領(lǐng)域的在線化率非常的低。我們是18年看的數(shù)據(jù)，那個時候大概只有2%，這兩年整個生鮮電商領(lǐng)域發(fā)展非常快，我們估計可能在線化率會到達(dá)5%，但也只有5%，為什么？

淘寶、京東做了這么多年，那些領(lǐng)域里面的在線化率都能夠超過15%，甚至有的像女裝三c的在線化率能夠達(dá)到40%多，但是這生鮮電商領(lǐng)域在線化率始終那么低，我們覺得可能是有兩個問題——

一個是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的問題。我在網(wǎng)上看到的東西和我拿到手的東西是不是一樣的？我買的東西和我鄰居買的東西是不是一樣的，我今天買的東西和我明天買的東西是不是一樣的？如果這個產(chǎn)品不能標(biāo)準(zhǔn)化，用戶的交易信任就會變得很差。

另一個是消費場景的問題。電商那么多年大家會發(fā)現(xiàn)百貨商場好像已經(jīng)沒有了，街邊的一些服裝店也越來越少了，但是超市開的越來越多了，超市開的離家也越來越近了。 

我們認(rèn)為整個生鮮電商的交易中，場景是一個非常重要的事情。它和傳統(tǒng)電商的次日達(dá)或者三天以上達(dá)有一個很重要的區(qū)別，就是它更多的是一個30分鐘的場景。 

用戶從產(chǎn)生欲望到滿足這個欲望，就像你去一趟超市回到家差不多也是半個小時或者是一個小時，它是一個30分鐘的場景，所以我們認(rèn)為這兩個事情是我們要讓生鮮電商做得更好的一個非常重要的因素，因此我們在戰(zhàn)略上強調(diào)了三個確定性。

一個是品質(zhì)的確定性來解決我們產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的問題；一個是時間的確定性來解決配送速度的問題，最后是品類的確定性來降低用戶在我們這個平臺的選購商品的成本。

基于這三個點，我們認(rèn)為它整個的路徑能夠讓用戶建立信賴，來提升復(fù)購做規(guī)模。復(fù)購率是我們整個增長中最重要的一個東西，因為復(fù)購留存是時間的朋友，它能夠讓一個平臺繼續(xù)不斷的滾動增長，我們所有的戰(zhàn)略核心其實都是要圍繞這些點去做的。 

從術(shù)的層面我們建立了一套增長模型，增長模型是一個很有意思的東西，我在不同的公司都做過每個公司自己的一個增長模型。關(guān)于叮咚，我們用的是一個單艙生長模型。因為我們是一個前置艙的模式，我們服務(wù)什么樣的用戶其實并不是用戶選擇的，而是我們在選擇我們?nèi)シ?wù)什么樣的用戶，我們會在這個地方設(shè)定一個前置艙。 

我們先設(shè)定前置倉的時候會有一個能啟動，這個時候隨著地推和廣告的進(jìn)入，會有大量的用戶進(jìn)入。隨著配送小哥在街上跑，也會讓用戶認(rèn)知到這個平臺能夠服務(wù)到我，所以用戶會在這個過程中持續(xù)的增長。每個倉建立之后，倉附近的用戶會持續(xù)的進(jìn)入，它有留存率。隨著用戶在這個平臺并和這個平臺發(fā)生聯(lián)系，時間越長，它的客單價和頻次也會提升上去。

我們可以建立一個標(biāo)準(zhǔn)模型，來看我們整體的交易額的增長的情況。

很有意思，這個是我們在早先做的一個j的模型，紅色的線是我們的理論預(yù)測值，藍(lán)色線是我們跑到現(xiàn)在的一個實際值。 

除了我們沒有預(yù)測到疫情這個因素之外，其它所有數(shù)據(jù)是在我們的預(yù)測范圍內(nèi)的，并和我們的預(yù)測差異非常的小，所以這是一個成功的模型，這個模型可以指導(dǎo)我們什么？

它可以知道兩類事情，一類事情是幫助我們發(fā)現(xiàn)和尋找增長點，第二類事情是它可以去幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題。

二、我們先說增長點

因為剛才那個模型是4個部分，所以我們也從4個部分來給大家簡單的分享一下。

第一個是獲客。因為我們是一個基于社區(qū)的生意，所以我們所有的這種廣告投放都會放在社區(qū)。我們要打造什么樣的社區(qū)，就會在這個社區(qū)去做相應(yīng)的廣告投放，所以對應(yīng)的地推拉新也會去做相應(yīng)的投放。 

當(dāng)我們會發(fā)現(xiàn)問題的時候，當(dāng)倉附近的滲透率或者用戶的增長不符合我們的預(yù)期，我們就會去檢查這個地方是我們廣告不行，還是說我們的地推不行，然后會去做相應(yīng)的調(diào)整。 

第二個是留存，我們會根據(jù)流程去看上面不同獲客渠道的一個價值。

很多時候大部分的公司其實都會看廣告，我可以拉來多少客，小哥可以拉來多少客，但是因為每個渠道獲得的用戶留存不一樣，所以你單純的用新客去評估每個渠道的價值，并沒有那么的合適。所以我們在這個地方引入了一個留存的模型，就是說我現(xiàn)在不看新客，不看渠道帶給我們每一個新客要花多少成本，而是看新客變成熟客之后。舉個例子，有一個渠道的留存率是50%，另外一個渠道的留存率是25%，那么50%的渠道的成本就可以是25%渠道成本的兩倍，這樣他們兩個人才是平等的，而不是說哪個渠道的成本更低，我要花資源投放在這個渠道上。

第三個是使用頻次，我們會去檢查每一個倉。這個倉的用戶，他隨著時間的發(fā)展，他的頻次應(yīng)該會到某一個位置，但實際上沒有到，我們就會去看到底是什么樣的原因。是因為這個區(qū)域里面我們用戶的綠卡（會員）不夠多？還是其它原因？如果是會員不夠多，我們會去想辦法把這些用戶都盡量的變成會員。 

最后一個就是客單價，我們的品類是不是和這個區(qū)域的用戶習(xí)慣非常的一致？因為我們的用戶是有年齡層的，我們的品類和超市的品類也是比較接近的。像一些有家庭的人，年齡稍微大一些的，他們可能會把平臺當(dāng)做一個做飯平臺，那么他在這邊會購買像蔬菜之類的產(chǎn)品；有一些年輕的社群，他更多的是把我們當(dāng)做一個超市，可能他在這個平臺會購買更多的標(biāo)品和快手菜。我們會對每一個社區(qū)的每一個倉建立對應(yīng)的模型。然后去看這個倉中的用戶對待我們的態(tài)度——他是把我們當(dāng)做一個主要的消費場景還是當(dāng)做一個輔助的消費場景？

如果社區(qū)里面有大量的家庭，但是他卻把我們當(dāng)做一個購買輔菜的，或者是購買標(biāo)品、買水之類這種平臺，那么就可以認(rèn)為我們對這個社區(qū)的整體推廣策略是不夠成功的。我們會在這個地方進(jìn)行相應(yīng)的品類調(diào)整以及相應(yīng)的品牌宣傳的調(diào)整。

三、 如何去做一些關(guān)鍵流程？

通過幾個案例我們再來講一下我們是如何去做一些關(guān)鍵流程。這個地方說的是通過地推去做小區(qū)獲客的優(yōu)化，這些圖片本身不重要，重要的是我們在這個地方為了做這個事情，特地去了每一個小區(qū)。

因為我們是一個基于社區(qū)的生意，所以我們在這個地方建立了一個非常詳盡的每一個小區(qū)的數(shù)據(jù)。這個小區(qū)有多少戶有多少人，他們大概是一個什么樣的收入結(jié)構(gòu)，我們會針對數(shù)字去設(shè)定每個小區(qū)我們?nèi)プ鍪袌鐾茝V的一個目標(biāo)。 

舉個例子：一個年輕人的社群，可能我在這個地方投入的資源不會特別多，但一個家庭或者說是有老人的一些社群，我們會認(rèn)為這個地方是需要重點滲透的。但是如果某一個社群它是以老年人為主，因為老年人有更多的時間。對于他們來說，在我們的平臺上面消費和在菜場、超市這些地方消費，他會更看重價格，而不是服務(wù)。

對于這樣的社區(qū)，雖然它可能存在很多我們的目標(biāo)用戶，但是我們認(rèn)為在這個階段，也許我們對它不是一個最優(yōu)解，所以我們對這種社群的相應(yīng)的市場投放也會變小。我們會對不同的社區(qū)制定不同的目標(biāo)，這樣可以讓我們的運營更加的精細(xì)化。 

有了優(yōu)先級之后，我們會把這優(yōu)先級分解到做市場推廣的團(tuán)隊，會要求地推的小哥去做不同的拉新策略。

同樣在這個地方，其實大家對地面拉新的小哥會有一些刻板印象，就以為是在小區(qū)里擺張桌子，然后說你過來注冊，我給你送一箱，我送一盒雞蛋，然后你趕緊下個單之類的。雖然大家會有這樣的一種印象，但實際上這種拉新是很簡單的，而且我們在這個地方會給我們的小哥提更高的要求。 

第一方面是說因為我們是一個更加通過服務(wù)和品質(zhì)去打動用戶的平臺，所以在這個地方，價格一定不能是我們宣傳的最優(yōu)點。如果小哥始終在跟用戶去交流價格便宜，那么我即便是把用戶拉過來了，他下個月可能也會流失。因為他用的時間久了，他就會認(rèn)為這個平臺好像和我一開始的認(rèn)知不一樣，所以我們在整個話術(shù)上面會非常的強調(diào)品質(zhì)、速度，而不是說這個地方價格很便宜。這是一個相對難一點的事情，在話術(shù)上沒有要求。 

第二個是我們不允許小哥只是幫我拉過來一個人，我?guī)湍阆乱粋€單這么簡單。更多的是要你去幫助他學(xué)會怎么利用這個平臺，幫助他去做這個事情，而不是我代替你去做這個事情。 

所以在績效方面而言，我們會更加的考核小哥拉來的用戶的質(zhì)量，就是它后續(xù)的復(fù)購的情況，而不是說你只給我?guī)Я?。你把量拉起來了以后如何?nbsp;

其實我們以前也經(jīng)歷過非常粗放的這種原始增長階段，那個階段你會發(fā)現(xiàn)我們的業(yè)績增長不是通過這些用戶不斷的留存復(fù)購產(chǎn)生的，而是我們的訂單里面有接近一半的訂單是來自于新客。新客不斷的沖擊我們的平臺，讓平臺的數(shù)據(jù)看起來增長的很快。

但實際上當(dāng)我們沒有辦法去投入這么多市場資源，當(dāng)這些用戶流失的時候，數(shù)據(jù)就會跌下來。這不是一個健康的增長狀況，所以在這個地方我們更加看重如何去做更加健康和有質(zhì)量的生長，所以我們會對每一個環(huán)節(jié)的拉新質(zhì)量去做非常嚴(yán)格的控制。

第二個是做會員，因為我們最核心的就是拉新留存和用戶的提頻。現(xiàn)在看來會員是一個非常好的提頻手段。

會員怎么做呢？

第一個，以前我們研究了很多會員的體系，我們會發(fā)現(xiàn)會員是一個很有意思的事情，你一定是在這個過程中和用戶簽訂了一種像契約一樣的關(guān)系。我們給你更多的優(yōu)惠，我希望你可以在這里更頻繁的使用，而且我們保證在這個過程中你的權(quán)益是更大的，你可以享受到更多的優(yōu)惠，并且你的權(quán)益是能夠得到保證的。 

如果我們認(rèn)為這是一個簽訂契約的過程，那么我希望多長時間簽一次契約？很多平臺希望用戶每年都能跟我們簽，所以我們認(rèn)為這是一個相對更加鄭重的東西，像年卡之類的。但其實用戶的忘性是很大的，我現(xiàn)在想起來了，我覺得在你這能夠獲得好處或者是優(yōu)惠，那么現(xiàn)在花錢充了一個會員，但是三個月之后我把這件事情給忘記了，我可能還是依據(jù)我之前的一些消費習(xí)慣來消費。

因為這個事情它有兩個點，第一個是你如何能夠去改變用戶原來的使用習(xí)慣？ 他原來的使用習(xí)慣是我去超市，現(xiàn)在希望你不要去超市了，你到我們這來買。

第二個是你在我們這里買，一定能夠獲得更大的優(yōu)惠，但是這個事情你是花錢換來的。花錢行為會讓用戶一定想辦法把錢賺回來。這種想法我們希望能夠越來越頻繁的去刺激用戶，這是一個好事情。

舉個例子：像美團(tuán)外賣，他們的會員是每個月你都要去花一筆錢的，相當(dāng)于說每個月和用戶簽訂一個這樣的契約。你花15塊錢換6張優(yōu)惠券，下個月你要來6回，你就能夠把這個錢賺回去，其實你很劃算。 

每個月提醒你一次，我們也做過相應(yīng)的這種測試，或者說有相應(yīng)的東西。舉個例子，我們用一個更貴的年卡和一個相對便宜的月卡，我們主推哪種方式對于用戶的提頻幫助更大？我們會發(fā)現(xiàn)年卡用戶貴，年卡的價格更貴，但是用戶充了以后確實能夠在這段時間里在平臺上頻繁的消費。 

三個月以后，他會把這件事情給忘記的。當(dāng)然這里面有兩種情況：

第一種情況是這三個月的時間里面，你成功的改變了他的習(xí)慣，你成功的讓他認(rèn)識到在這個地方消費一定會比傳統(tǒng)的去線下消費更加方便和劃算，那么你就可以留住他。

第二種情況是這三個月你沒有辦法成功的去改變用戶，很有可能是因為他家附近有一家更便宜的超市。對，兩三個月之后他忘記了，他可能又回到了他充會員前的一個消費狀態(tài)。

第二種方式是用一種更便宜的方式讓用戶充月卡，然后每個月我都讓你充。這個其實相當(dāng)于是契約每月簽訂一次，每個月你都要提醒用戶——你在這花了錢了，你需要在這消費更多次才能夠把錢賺回來。

從這個角度上講，我們也在更努力的去推更短期的會員服務(wù)，使之能夠不斷的去和用戶建立契約關(guān)系，去建立這樣的儀式感，讓用戶在這個平臺消費更多。 

接著是一個我們在迭代過程中的升級認(rèn)知，以前我們認(rèn)為用戶會變成會員，那么他對這個平臺有一定的消費依賴性。這個用戶可能在平臺上已經(jīng)下了10單或者15單，也可能用戶到這個平臺注冊了兩個月以上，我們認(rèn)為把它轉(zhuǎn)化成會員的概率很高。 

對于這部分用戶，確實是可以很輕松的把他變成會員，但是這是一個輕松的事情，它不是一個能夠讓平臺變得更加的sharp的事情，所以我們現(xiàn)在盡量使用戶從他加入這個平臺的第一天起就讓他成為會員。

第一天就需要我們?nèi)グ堰@個事情做得更加的有儀式感，包括我們在會員權(quán)益上需要做的更加的有吸引力。針對這部分用戶，我們發(fā)現(xiàn)如果能夠在他加入平臺的前7天就把他變成會員，那么這個用戶大概率會是一個留存非常好的會員，所以這是我們現(xiàn)在在運營過程中的一些心得，非常感謝大家的時間。謝謝。

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