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作者| 項保華

企業(yè)的使命，最根本的就是四個字——活著為本。那么，怎么作決策，企業(yè)才能活得了、活得好、活得久？我研究企業(yè)戰(zhàn)略和決策30多年，以下是幾個思考。

一、突破瓶頸？

可能你只是在轉(zhuǎn)嫁風險

按照木桶理論，想要企業(yè)成功，需要很多要素連在一起；但是想要失敗，只要一點做的不對就行了。

所以，我們一定要關(guān)注最容易掉鏈子的地方——瓶頸，也就是那個你能力hold不住的、有點供不應(yīng)求的薄弱環(huán)節(jié)。例如，質(zhì)量達不到顧客要求，創(chuàng)新沒有辦法滿足市場增長的需求……

首先，我們來做一個假設(shè)，假設(shè)企業(yè)內(nèi)部有5個部門，工作環(huán)環(huán)相扣，成功需要所有部門通力協(xié)作，只要一個部門掉鏈子就可能導致失敗。 

如果我們現(xiàn)在最大的問題是，B部門老是拖后腿，跟不上工作進度。你該怎么辦？試圖補齊它，讓它達到C部門的水平。那么這時候，C部門就成了瓶頸。補齊C，D也就成為瓶頸，然后你一步步診斷，補齊了5個部門的全部瓶頸，打通了整體，會發(fā)生什么？

沿著這個思路來看，看似5個瓶頸都得到了提升，內(nèi)部全打通了。但問題真的消失了嗎？沒有，可能這個瓶頸已經(jīng)被你轉(zhuǎn)嫁去了上游或者下游。

一個典型的例子是，美國2008年的金融危機，就起因于對房地產(chǎn)市場進行 刺激，由于消費者無力支付，最后風險累積，最終次貸危機爆發(fā)。

那么，是否有造成上游危機的例子呢？有——前些年的中國乳業(yè)危機。

在中國，70后、80后、90后一開始都沒有喝牛奶的習慣。對那些大的乳業(yè)公司來說，就需要創(chuàng)造和教育市場。

如何創(chuàng)造市場？營銷。那時候中國幾大乳業(yè)公司的營銷費用都遠高于研發(fā)費用。但這帶來了新問題，乳業(yè)的奶源供應(yīng)涉及到養(yǎng)殖業(yè)，看起來很簡單，實際上由于大規(guī)模奶牛養(yǎng)殖艱難，奶源往往供不應(yīng)求。

當我們用產(chǎn)業(yè)鏈共生的態(tài)度回頭去看問題，下游的乳業(yè)巨頭花了大量的成本燒錢做廣告，自己的利潤低下，對上游的逐層供應(yīng)商也造成影響。最終，中國乳業(yè)危機爆發(fā)。

在商場經(jīng)營當中，你自己笑得出來，但是千萬不要讓別人笑不下去。如果別人無法生存，只好在你看不見的地方造假，你根本控制不住。最后上下游做砸了，你還能一家獨贏嗎？

二、轉(zhuǎn)嫁風險還是留有余地？

所以，瓶頸不一定要突破，而是心中存有余量。盡量降低風險，而不是轉(zhuǎn)嫁風險。如果所謂的突破瓶頸，如果只是將風險轉(zhuǎn)嫁到了更不可控的地方，就會變得更為棘手。

回到企業(yè)經(jīng)營的決策問題。當我們面臨越來越不確定的環(huán)境，你作出決策的前提，一定是基于不確定性的，管理也必須注意到這里。只有這樣，才能讓瓶頸可控，應(yīng)付自如，降低對工作的焦慮心態(tài)。

當你悠著點，步子稍微緩一點點，把風險鎖定了，覺得最大的問題出來也大不到哪里去的時候，當然也睡得著覺了。

所以有人說能賺十分錢，我只賺七分，留點給伙伴，那朋友圈就會越來越旺盛，生意就能做的久。一樣的道理，從生態(tài)鏈的共生角度考慮，我們需要關(guān)注上下游都能活好。

不是坑蒙拐騙，也不投機取巧，

你怎么活得久？

接下來討論，在真正面對波折起伏的市場需求時，如果做好關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的決策？

這里，我們的前提是永續(xù)經(jīng)營——如果一錘子買賣，投機取巧，甚至坑蒙拐騙也可以，那么你肯定無法持久。我們要考慮可傳承的、可迭代的、可習得的優(yōu)勢。

隨著技術(shù)、消費者和趨勢的隨時迭代，我們正在面臨越來越難以預(yù)測需求的市場。那么，需求不確定，企業(yè)應(yīng)該如何決定自己的產(chǎn)能？

上圖中這個上下波動的線，描述了市場需求上下波動的情況，我們無法事先預(yù)測它將上升還是下降。

基于這種情況， 假設(shè)市場需求的波峰和波谷分別是Q2和Q0，平均值是Q1，你的產(chǎn)能定位應(yīng)該接近什么水平？

A. 選擇Q1

大多數(shù)人，都會選Q1這個平均值。因為有進有退，如果產(chǎn)能過?？梢苑旁趥}庫里，產(chǎn)能不足就招人。

但是，如果需求一直不來，庫存積壓過多，就會出現(xiàn)現(xiàn)金流問題。其次，如果市場需求變化很快，可能之后有了新品，你已經(jīng)賣不掉了。

B. 選擇Q2

選擇Q2的人少，因為產(chǎn)能過剩很多，成本風險很大。

C. 選擇Q0

選擇Q0的人也少，大家往往覺得太保守了，明明有市場機會卻不抓住，有點浪費。

接著再來猜，如果你去觀察周邊的企業(yè)，產(chǎn)能決策都處于什么位置，波峰還是波谷？

冷靜分析的時候，大家都認為是平均值最好。但實際上，大家都去瘋狂提高產(chǎn)能做Q2了。宏觀經(jīng)濟這幾年一直在講去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿。但其實，我們中國原來在產(chǎn)能上是短板，處在Q0的位置，為了補齊短板，克服瓶頸，所以一直在補——結(jié)果大家都補到了Q2去，總在這樣輪回。

你必須了解這個機制，才有可能駕馭你自己的決策，面對誘惑時保持淡定。

舉一個真實例子，前幾年中美貿(mào)易戰(zhàn)還沒開始的時候，有家企業(yè)的主業(yè)是出口貨物給美國。它的美國客戶預(yù)計到可能會發(fā)生關(guān)稅戰(zhàn)，于是前兩年就提前下訂單，這家中國企業(yè)的訂單量每年都增加20%，2018年內(nèi)的時候甚至增加了40%。

企業(yè)看到這么好的勢頭會做什么？沒錯，大規(guī)模擴大產(chǎn)能。結(jié)果今年大環(huán)境波動，訂單大幅度下降，導致了沉重的損失。

所以如果我們分析市場波動時，向上的空間十分有限，但是向下的坑非常深。那么，你應(yīng)該將其理解為陷阱，即使投資也不能大規(guī)模投。

四、現(xiàn)實挑戰(zhàn)

如何辨亂處變？——讓子彈飛一會

舉個容易理解的例子，對比不同產(chǎn)品定位的收益和風險。

我住在阿里巴巴附近，去盒馬鮮生的超市的時候，發(fā)現(xiàn)里面的肉上寫著“日日鮮”，每天都是當天的肉。我問銷售人員，“日日鮮”寫在上面，如果賣不掉怎么辦？他說，附近就是阿里巴巴這家公司的食堂，所以可以消化掉。

那么問題是，如何盒馬鮮生開在上海呢？還能做到日日鮮嗎？今年就曝出過類似的新聞，日日鮮的標簽被重新貼了一遍，給品牌造成傷害。

大家知道，如果這個產(chǎn)品主打日日鮮的定位，就必須做到最小產(chǎn)能，也就是剛說的Q0定位，否則很容易出問題。如果你無法預(yù)測需求，那就讓子彈飛一會。特別是在有保鮮、保質(zhì)、技術(shù)迭代很快的行當，一定不能壓量。

如今很多獨角獸級別的互聯(lián)網(wǎng)公司，遇到現(xiàn)金流問題的時候連10萬塊錢都付不出來。

為什么？因為猛沖上去，凈現(xiàn)金流要斷了，風險敞口很大，很容易把自己逼上絕境。

我們說，高手過招，不是真正的打敗對手，而是把自己的工作做好，等待對手掉進坑里去。因為在你堅守理性、科學決策研發(fā)的時候，對方可能在盲目擴大，無法抗拒誘惑。

股票市場有一句話，叫做別人貪婪時我恐懼，別人恐懼時我貪婪，說的是一樣的道理，逆向思考。

我們常常講，贏得起輸不起的生意就是陷阱，投資進去，贏則只能多賺一點，但是一旦輸了就會被整個拖死。所以，不能爭絕對規(guī)模，要練立身絕活。 

五、真的不可以擴張嗎？

先練出絕活 

不爭絕對規(guī)模，應(yīng)該如何增長？我認為，規(guī)模是果，絕活是因，我們要在企業(yè)自己的絕活當中下工夫，規(guī)模是自然的結(jié)果。但如果你把規(guī)模當做目標來追求，忽略了絕活這個核心競爭力，規(guī)模就持續(xù)不了。

德國和日本的很多企業(yè)，規(guī)模并不一定最大，但是在業(yè)內(nèi)其實很有名，是隱形冠軍，壽命很長。企業(yè)的發(fā)展如同人的成長，很多東西是超越不了的，必須扎實地練就內(nèi)功。這些年人們在提倡匠心、工匠精神，就是這個原因。

如果看不清市場，但是仍然想做大規(guī)模，應(yīng)該怎么辦？

第一，產(chǎn)能擴張要小步、分階段推進，不要大規(guī)模擴張。

第二，看不清的情況下，可以有更多的松散聯(lián)合、外包、聯(lián)盟。

第三，引導市場需求。舉個例子，杭州有家理發(fā)店，水平很高，生意不錯，但是只接受訂單需求，每天限量，顧客和公司都有很強的幸福感——這種方式就是在引導市場需求。

總結(jié)來說，不確定的環(huán)境之下，企業(yè)的生存之道有三條：

不做贏得起而輸不起的生意，

寧可贏利不做大，不要做大不贏利，

走隱形冠軍、長壽公司之路：歷繁至簡，練出絕活。

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