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前幾天，有個公眾號粉絲問了我一個問題，這個問題引起了我的關注，也激起了我想要解答這個問題的興趣。
問題如下：
這里，請你思考2分鐘，如果是問你這個問題，你會怎么回答，或者說你會怎么去思考這件事。然后再繼續(xù)往下閱讀。
你可能會這樣思考：
為什么沒有咨詢量、沒有銷量？
難道是因為利潤太低，平臺店鋪不愿意推廣她們的產品？
難道是消費者通過店鋪其它產品吸引進店后轉化為點擊她們產品的轉化率低？
難道是轉化頁面做的不好？
等等。
你把這些為什么“沒有咨詢量”的可能原因列出來以后，然后開始針對具體問題，給出具體的解決方案。
如果你的思考在這個維度，那么你是個普通的運營者，你只是在針對具體的問題，給出具體的解決方案。
或者，你可能會這樣思考：
為什么沒有咨詢量、沒有銷量？
首先要考慮她們的產品適不適合淘寶、京東這樣的電商平臺上賣？（考量標準可能是投入產出成不成正比）
如果適合賣，接著考慮是自己的店鋪，還是拓展電商平臺上的其它店鋪賣會更好？還是兩種方式都很好？
然后再考慮目前拓展的電商平臺上的這些店鋪類型是否是最適合她們產品的售賣渠道？
如果適合，那么你才會考慮到具體問題，具體解決這一步。
如果你的思考在這一步，那么恭喜你，你是個優(yōu)秀的運營者。
又或者，你可能會這樣思考：
為什么沒有咨詢量、沒有銷量？
既然問問題的同學是一個大公司里面某一個小系統(tǒng)的運營負責人。
那么她應該很有可能是要對最終小系統(tǒng)的營業(yè)額負責。
對營業(yè)額這個指標負責，那么圍繞營業(yè)額這個增長指標拆解下來，應該是有一套增長方法論的。
如果你是從這個點來開始思考，然后一步步拆解出具體要解決的問題，那么恭喜你，你是個頂級的運營高手。
普通的運營面對一個問題，從影響結果的原因上來思考；
優(yōu)秀的運營，從一個小系統(tǒng)里更深層次的原因上來思考；
頂級的運營高手，從核心指標這個點往下拆解，系統(tǒng)性的思考。
那么，頂級的高手，系統(tǒng)性的思考用戶增長問題時，思考的邏輯是什么樣的呢？
這就導入了我們今天想講的話題：
這八步分別為：
找到PMF；
制定一個增長目標；
設定一個時間框架；
做一張潛在的渠道列表；
評估渠道可行性；
預測結果；
制定推廣任務線；
追蹤渠道效果。
接下來，我一個一個地講。
任何一家創(chuàng)業(yè)公司進入增長前，要做的事情就是要盡快找到產品與市場的匹配度。
有很多方法、手段可以幫助你找到產品與市場的匹配，這里我常用的方法是精益創(chuàng)業(yè)一書中提到的核心指導思想“假設-驗證-反饋-調整”。
假設你要服務的客戶有什么問題？以及你會如何解決他們的問題？
我們首先來理解，什么是假設？
西方哲學是這樣講的：“我不承認我看見的是實在，他只是假象或者叫現象，既然我看到的都是現象，那么真實存在的是什么，我就只能假設”，這叫虛構，也叫假設。
有了假設，才會去追問，有了假設才需要去證明、去驗證。
比如：你們公司做的是智慧景區(qū)SAAS系統(tǒng)。那么該如何去假設服務的客戶有什么問題呢？
通過學習，行業(yè)認知積累，競品分析、來到景區(qū)眼見為實的觀察分析之后，你有了一個基本假設：景區(qū)線下人工出票很麻煩，需要一個線上交易的票務系統(tǒng)。
這假設完了嗎？并沒有，基于基本的假設，還可以往下進行追問，追問到最本質的假設為止。
往下追問，需要線上交易系統(tǒng)僅僅是為了解決人工出票麻煩的問題嗎，原來不是，還因為如果景區(qū)沒有自己的線上票務系統(tǒng)，很多利潤會流失到各大OTA渠道；
往下追問，景區(qū)還希望游客通過景區(qū)票務系統(tǒng)支付時，關注景區(qū)公眾號，這樣可以實現對游客的精細化運營；
再往下追問……
最終可能得到了一個最本質的假設，景區(qū)想有一套智慧方案來實現：提高景區(qū)收益和降低景區(qū)成本。
然后你開始試著給出了解決方案。給景區(qū)提供的智慧景區(qū)SAAS系統(tǒng)解決方案包含幾大模塊：智慧營銷，智慧服務、智慧管理、智慧運營、智慧商業(yè)。
2. 驗證
基于給出的解決方案，開始畫下MVP（最小化可行產品），可以是用紙畫出的、可以是PPT展示出來的展示樣板，也可以是用Axure畫出來的流程圖和原型圖。
然后開始和市場對接、和用戶對接，看用戶是否愿意為這樣的產品買單。
還是拿上面提到的景區(qū)為例，畫出MVP之后，可以拿著方案開始和景區(qū)相關人員交流，看看客戶的反饋，景區(qū)可能會反饋，這樣的方案不錯；也可能會反饋許多你意料之外的東西，比如：他們不知道系統(tǒng)怎么用？他們只愿為系統(tǒng)帶來的最終效果付費等等。
這個時候，可能的選擇是重新完善MVP，然后去和用戶溝通；又或者開始推進產品的開發(fā)，開發(fā)出來以后再去和市場碰撞，具體怎么選擇？
這是個好問題，但我沒有好答案，需要你自己去把握，感覺差不多了就開發(fā)產品，感覺還不行，就先完善MVP為主。
不管是拿畫下的MVP去和客戶溝通；是拿開發(fā)出來的產品去和客戶溝通；還是拿“產品+服務”的整套解決方案和客戶溝通，每一次與客戶的溝通都會得到反饋。
根據反饋回來的結果不斷的去調整MVP、產品、或者是“產品+服務”。
最終，產品與市場匹配（PMF）是否達標？
經過“假設—驗證—反饋—調整”多次循環(huán)之后，這里會有一些指標來衡量。
如上面提到的智慧景區(qū)SAAS系統(tǒng)，有幾個重要的關鍵指標可以參考：留存率、活躍率、付費率、復購率，只有客戶留下來，長期愿意使用產品，愿意付費，才代表了市場接受產品。
當找到市場與產品匹配度之后，就可以進入增長的第二步“制定一個增長目標”。
如何制定增長目標？
發(fā)展3000個分銷商嗎？
業(yè)務拓展10個城市嗎？
等等
這都不是一個好的增長目標，為什么呢？
這些目標都有一個導向：希望在明確的戰(zhàn)略中找到明確的目標，然后在明確的目標中找到明確的行動路徑。
然而創(chuàng)過業(yè)的朋友都知道：
現實中，我們追求的目標往往是模糊、不清楚、不連貫、不穩(wěn)定的，在行動的過程中甚至是行動的結果中才被明確下來。
也就是說，在具體行中發(fā)展3000個分銷商這肯定嗎？這是終極目標嗎？為了實現終極目標，發(fā)展3000分銷商就可以解決了嗎？
答案是：這不一定；這不是終極目標；不一定能解決，這些在增長推進過程中都會有所調整的。
那什么才是一個好的增長目標呢？
Facebook增長團隊成員Noah.Kagan講：直接與營收有關系的目標才是一個好目標。
比如：某A景區(qū)的營收目標是1000萬？
把這個指標拆解一下：假設平均每個游客來景區(qū)消費需要花費500元（這包括景區(qū)的所有盈利項目加在一起，門票、住宿、餐飲、其它二銷商品等），那么需要讓來到景區(qū)的游客達到2萬才能實現1000萬的營收。
最終增長目標是：
實現1000萬的營收；
帶來2萬的游客入園體驗。
這才是一個好的增長目標，增長目標確定好以后，開始第三步。
增長目標確定好以后，只有在規(guī)定的時間內完成，增長才顯得有意義。
同樣是營業(yè)額1000萬，1年的時間就達到目標，還是3年才達到了此目標，那顯然是不一樣的；同時如果沒有時間框架的約束，上到管理者、下到執(zhí)行員工，大家都會感受不到緊迫感，你也無法追蹤進度，最終的結果會大打折扣。
如何設定時間框架？
根據業(yè)務特征，以及資源能力情況，給出一個完成目標的時限。
比如：
某A景區(qū)，1年完成1000萬的營收增長；
春夏秋3個淡季完成300萬（引流6000人）營收增長，冬天旺季完成700萬（引流14000人）營收增長。
只有把時間框架設置出來，才能做到可授權、可追蹤、可檢查、可調整。
具體的時間框架設置好以后，接下來就到了第四步。
為了實現規(guī)定時間內的增長目標，你需要列出一系列的獲客渠道，
渠道1/2/3：然后在渠道列表里畫出每個渠道的流量-點擊率-轉化率-用戶量-狀態(tài)-是否執(zhí)行?-實際用戶。
比如：還是以某A景區(qū)為例
OTA平臺，線下旅行社、異業(yè)合作、分銷渠道、自媒體渠道、對接企業(yè)團建、企事業(yè)單位、中小學生大課堂渠道等等。
也就是你列出的這些渠道流量有多少，做個預估統(tǒng)計。
你推廣的商品大概會有多少用戶進入到商品詳情頁，或者是營銷推廣頁。
在訪問頁面的用戶中，付費用戶的比例有多少？或者說吸引到景區(qū)消費的游客大概比例會有多少。
這個渠道帶來了多少用戶入園消費。
景區(qū)是否與想要推廣的渠道建立了聯(lián)系。
景區(qū)是否已在這個渠道開始正式推廣。
正式推廣以后，這個渠道給景區(qū)帶來了多少用戶。
潛在的渠道列表列出來以后，就開始進入到第五步。
如何評估渠道的可行性？
思考用戶最可能從哪里來？——列出N種基本的獲客方式——選出與獲客方式最匹配的渠道。
比如：以A景區(qū)為例
A景區(qū)打算春天做幾場線下活動，線上想要裂變的方式進行獲客，這個時候我們思考一下用戶可能從哪里來？
梳理完以后，你發(fā)現用戶可能會從朋友圈、社群、公眾號看到活動信息而來，這時可能你優(yōu)選的渠道就是自建的自媒體和第三方自媒體。
你還有可能推動分銷商渠道來推廣這次活動。
你甚至也有可能把這次活動門票放到OTA渠道來售賣。
這一步不多說，你圍繞營業(yè)額這個增長指標，拆接下來，每一個渠道需要獲取多少用戶量才能達到目標。然后每一個渠道是否能達到指標，你需要提前預測一下結果。
把總體的用戶增長目標拆解成短期小目標，放進一個時間計劃表里。
然后在一段段的時間表里，進行推廣任務的推進，定期的實現一個個短期小目標，最終達到總體的用戶增長目標。
比如：以A景區(qū)為例，在A景區(qū)制定的任務時間線里：
可能某個時間內，使用OTA、旅行社、分銷渠道等等來推廣；
可能在某個時間內，使用朋友圈廣告投放、自媒體等渠道來推廣；
可能在某個時間內進行全渠道的推廣。
然后每一段時間里通過渠道推廣獲得的短期小目標，積累在一起形成了總體的用戶增長目標。
渠道效果如何，需要追蹤，進行數據分析。
然后可能調整為拋棄渠道；又或者是在渠道內進行流量漏斗的優(yōu)化，流量、點擊率、轉化率、成交量這幾個關鍵環(huán)節(jié)，哪個環(huán)節(jié)出現明顯的問題，就對哪個環(huán)節(jié)進行迭代優(yōu)化。
整體講完“企業(yè)如何做用戶增長，八步構建完整的用戶增長方案”之后，這里用這個思路來思考一下文章開頭提到的問題。
首先這是一家大企業(yè)，所以已經過了PFM這個階段；
假設根據往年的營業(yè)額數據來看，今年定的營業(yè)額指標是1個億；
圍繞這個營業(yè)額增長目標，開始列出所有可能的增長渠道（可能多數是之前已嘗試過且有效的渠道，沒有效果的渠道已拋棄）；
之前嘗試過的有用的渠道進行迭代優(yōu)化，升級新的玩法；
新的渠道（如淘寶、京東）進行可能性評估；
評估以后，確定新渠道可以嘗試之后，開始進行一個期望值的預估，假設預估電商渠道一年的營業(yè)額是500萬。
然后開始進行排期，制定實施計劃；收集數據，進行渠道數據追蹤，最終來判斷是舍棄渠道還是進行渠道操作方法論的迭代優(yōu)化。
我把這篇文章的部分思考思路，給公眾號問我這個問題的粉絲反饋以后，對方的回答和我想的類似，她回答到：“團隊也正在考慮，可能在嘗試一段時間后發(fā)現，b端產品確實放在電商平臺不太合適，就會整體轉變策略”。
最后，希望這篇文章對你有參考價值，就這樣。
作者：豐憲飛，某互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司合伙人兼運營總監(jiān)，對戰(zhàn)略、運營、營銷、銷售、產品、項目管理有深刻的思考和理解
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3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現手法等行為來誘導用戶；
2)內容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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