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01 全域運營中，業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)相輔相承

在討論全域整合時，我們通常會想到建立一個互聯(lián)互通的數(shù)字化業(yè)務(wù)系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，我們可以這樣理解：業(yè)務(wù)是陽面，數(shù)據(jù)是陰面。因此，一個高效的數(shù)據(jù)中臺至關(guān)重要，它能夠通過深入分析和總結(jié)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)洞察，從而推動業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)務(wù)增長的核心在于銷售和交易，而交易的實現(xiàn)依賴于履約能力。對于企業(yè)來說，構(gòu)建一個智能履約中臺至關(guān)重要，它必須能夠滿足不同消費群體在多樣化銷售渠道中的履約需求。

通過這些步驟，有了數(shù)字化業(yè)務(wù)系統(tǒng)，又有了數(shù)據(jù)中臺和履約平臺，全域整合的架構(gòu)就已初步建立。

騰訊智慧零售在《2022全域經(jīng)營增長指南》中強調(diào)，全域整合能夠解決數(shù)據(jù)孤島、渠道協(xié)同、營銷效率和業(yè)務(wù)決策等一系列問題。在這些挑戰(zhàn)中，業(yè)務(wù)決策扮演著核心角色，它不僅引導(dǎo)其他問題的解決方向，還影響整體策略的制定。

在見實與做全域的企業(yè)的交流中，我們發(fā)現(xiàn)它們在推進全域整合過程中，通常多以業(yè)務(wù)需求和目標導(dǎo)向為出發(fā)點，全域整合的決策和實施很大程度上由業(yè)務(wù)牽引。

例如，一家擁有多個品牌的集團型企業(yè)，在全域運營中的首要任務(wù)是實現(xiàn)品牌間的互通，以提升會員跨品牌購買率；而一家多品牌的電商企業(yè)，在認識到會員價值后，首先從會員體系的整合入手，為全域會員提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

這里，我們想要強調(diào)的是，盡管從技術(shù)層面來看，數(shù)字化系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中臺、履約中臺的構(gòu)建并不復(fù)雜。但真正的挑戰(zhàn)在于如何將這些技術(shù)與業(yè)務(wù)深度融合，持續(xù)有效地運營。最終為業(yè)務(wù)服務(wù)，實現(xiàn)真正的增長。

02 全域運營的內(nèi)在驅(qū)動力是組織架構(gòu)

實際上，全域構(gòu)建不僅是一個技術(shù)問題，更是一個組織問題。涉及企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、文化、人才等多個方面。

我們繼續(xù)參考騰訊智慧零售2024年8月發(fā)布的《全域經(jīng)營組織與人才洞察報告》。該報告指出企業(yè)在全域轉(zhuǎn)型過程中面臨的四大挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略定力的挑戰(zhàn)、數(shù)據(jù)整合的困難、利益協(xié)同的阻礙，以及人才技能的短缺。這些挑戰(zhàn)的背后，往往是組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)和組織文化的滯后所造成。這強調(diào)了組織在全域構(gòu)建中的重要性。

為了克服這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要采取一系列措施來加速全域經(jīng)營的落地。同樣在這份《人才洞察報告》中，也提出了一套解決方案，涉及四個方面：

首先是對齊認知。企業(yè)需要對齊內(nèi)部的認知，確保所有成員都理解全域經(jīng)營的重要性。并將其作為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的核心。這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的堅定支持，將全域經(jīng)營提升為“一把手”工程，確保從上到下的一致性和執(zhí)行力。我們以前說私域是一把手工程，后來變成了一把手長期工程，這個說法放到全域同樣重要。

其次是沖破壁壘。企業(yè)需要打破內(nèi)部的壁壘，提升組織的協(xié)同和靈活性。這可能意味著要建立一個強有力的一級部門，專門負責(zé)推動跨部門合作和資源共享，以確保信息和資源的流通沒有障礙。

接下來是界定責(zé)權(quán)。企業(yè)需要明確各部門的職責(zé)和考核標準，合理分配收益，激勵員工。這不僅能夠提高員工的積極性，還能夠確保每個部門都為全域經(jīng)營的成功貢獻力量。

最后是塑造文化。企業(yè)需要塑造一種支持全域經(jīng)營的組織文化。這包括培養(yǎng)員工的全域經(jīng)營意識和技能，以及鼓勵創(chuàng)新和協(xié)作的文化氛圍。

03 做全域的企業(yè)更加注重私域了

相比于“純私域運營”，中大型企業(yè)更傾向于推廣“全域運營”。在見實《全域難題破解》視頻課程提到的所有企業(yè)都在這一范圍內(nèi)。這也在資源配置、人才戰(zhàn)略以及資金分配上表現(xiàn)得尤為明顯，反映出全域運營在它們的戰(zhàn)略規(guī)劃中占據(jù)了優(yōu)先位置。

當(dāng)然，這種偏好并不意味著私域被邊緣化；相反，全域運營戰(zhàn)略實際上是以私域作為核心陣地，而這些企業(yè)也已經(jīng)建立了成熟的私域運營體系。

與純粹的私域運營模式不同，全域運營不單單追求在私域內(nèi)的成交。而是更注重將用戶引導(dǎo)至他們習(xí)慣的平臺以完成交易，目標是實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的增長。

這種策略的背后，是這些大型企業(yè)的多品牌、多渠道、多門店等復(fù)雜業(yè)務(wù)。這些特性自然催生了對全域運營的需求。同時，這些企業(yè)也明確了私域的價值定位，將其視為用戶資產(chǎn)、服務(wù)價值和對公域的反哺等方面，而非僅僅是銷售業(yè)績的體現(xiàn)。

以一個大型家電企業(yè)為例，他們在推進全域運營時就非常重視私域的作用。對于類似這樣擁有大量經(jīng)銷商的企業(yè)來說，面臨的一個主要挑戰(zhàn)是，如何讓屬于第三方的門店建立起品牌私域。因為這些門店并非品牌直營店，所以推動他們建立私域較為困難。自從企業(yè)微信推出后，這個企業(yè)一直在嘗試通過這一平臺與用戶建立聯(lián)系，但效果并不理想。

直到他們開始構(gòu)建自己的會員私域，情況才有所改觀。在會員營銷方面，他們重新認識到會員社群在私域運營中的關(guān)鍵作用，因此重新啟動了基于會員的社群運營。這不僅幫助門店導(dǎo)購員利用會員營銷和內(nèi)容工具進行運營，還幫助門店擴大了流量。門店甚至可以將自己的社群用于品牌活動，通過會員互動和裂變工具吸引更多新用戶。因此，會員數(shù)據(jù)打通后，這個企業(yè)的業(yè)務(wù)端開始更加重視私域，并更愿意與會員部門協(xié)作。

04 會員打通是全域打通的最佳實踐

我們在與品牌溝通中，“會員打通”是被提到最多的“首先切入的點”，這個比例加起來占到總量的小半。品牌們還告訴見實是打通之后的數(shù)據(jù)讓他們看到了做全域的價值。

例如，在進行會員體系整合之后，某電商服裝品牌的會員業(yè)績增長速度，幾乎是店鋪總體增長的2倍；前面提到的大型家電企業(yè)的電商存量會員，測試期間，首購人數(shù)同比上一年增長了40%，復(fù)購率增長了16%。

通過會員體系的整合，企業(yè)可以實現(xiàn)會員等級、權(quán)益和積分的一致性，確保會員在各個渠道都能享受到一致的購物體驗。還幫助企業(yè)收集到更全面的用戶數(shù)據(jù)，為精準運營提供數(shù)據(jù)支持，從而提高轉(zhuǎn)化率和業(yè)績增長。

繼續(xù)以剛才提到的電商服裝品牌為例，該品牌已實現(xiàn)了天貓、抖音平臺的會員體系整合，并與微信生態(tài)進行了深度融合。目前正在探索與京東的會員體系打通。他們發(fā)現(xiàn)會員在多個渠道的重合率非常高，不僅在同一渠道的不同店鋪有購買行為，而且在多個渠道都有消費記錄。會員體系的打通使他們能夠更準確地了解會員的多渠道消費行為和整體價值。

由于該品牌的產(chǎn)品屬于高客單價類別，他們在實行會員體系整合和私域運營后，主要在私域中服務(wù)高價值會員。數(shù)據(jù)顯示這些會員的客單價和復(fù)購率均高于普通會員，30%的高價值會員為店鋪貢獻了70%的業(yè)績。

我們還發(fā)現(xiàn)在全域運營的長期目標中，用戶可能不會特別關(guān)注哪個品牌在營銷上做得多么出色。但他們會對提供優(yōu)質(zhì)會員服務(wù)的品牌給予高度評價。

因此，為用戶提供全程的服務(wù)至關(guān)重要，尤其是對于那些高價產(chǎn)品或使用周期和更換周期較長的行業(yè)。品牌需要不斷思考和改進會員權(quán)益，尋找讓用戶滿意的平衡點。換句話說，當(dāng)用戶開始稱贊品牌的服務(wù)和權(quán)益時，這就意味著品牌在全域運營上取得了成功。