文 / 崔大寶

來(lái)源 / 節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)

過(guò)去一年，“加盟”毫無(wú)疑問(wèn)是社會(huì)的關(guān)鍵熱詞之一。

最直觀的莫過(guò)于，喜茶、奈雪的茶等最早一批定位高端的茶飲品牌，也紛紛放下身段邁向加盟提速時(shí)代，喜茶門(mén)店單在2023年凈增就超2300家；同時(shí)隔壁咖啡賽道也沒(méi)閑著，2023年6月，直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)兩條腿走路的瑞幸破萬(wàn)店，借鑒聯(lián)營(yíng)思路的庫(kù)迪通過(guò)“全加盟”、“補(bǔ)貼加倍”，如今全國(guó)門(mén)店破6500家。

和明顯有著開(kāi)店規(guī)模天花板的直營(yíng)相比，加盟通過(guò)分擔(dān)租金和人力成本，大舉提升了品牌的拓店速度。也有一批通過(guò)加盟模式放大規(guī)模的古茗、茶百道、滬上阿姨等一批新潮茶飲企業(yè)，正在排隊(duì)登陸港交所資本市場(chǎng)。

然而，隨著連鎖餐飲加盟市場(chǎng)不斷壯大，加速閉店的亦不在少數(shù)，甚至一些明星餐飲項(xiàng)目要么經(jīng)營(yíng)不善，要么進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整。

在資本又偏愛(ài)茶飲的背景下，節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)注意到一個(gè)現(xiàn)制檸檬茶品牌檸季——成立剛滿三周年，目前門(mén)店數(shù)突破2000家，計(jì)劃2024年門(mén)店數(shù)突破4000家。

（檸季北京合生匯店開(kāi)業(yè)當(dāng)天盛況）

從檸季創(chuàng)始合伙人汪潔的過(guò)往對(duì)話中，節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)發(fā)現(xiàn)，檸季把自身定位于一家具有互聯(lián)網(wǎng)基因的服務(wù)型公司，投入上億資金，重金搭建供應(yīng)鏈和數(shù)智化等企業(yè)中后臺(tái)能力為加盟商賦能。

值得一提的是，檸季實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張的同時(shí)還確保加盟門(mén)店能盈利，其閉店率創(chuàng)行業(yè)新低。檸季究竟如何做到的？

背后有哪些邏輯可循？

是否有一套對(duì)連鎖加盟行業(yè)有所借鑒參考的加盟標(biāo)準(zhǔn)？

門(mén)店盈利，是連鎖品牌成功的標(biāo)志

“掙錢(qián)不加盟，加盟不掙錢(qián)”，早已成為連鎖餐飲業(yè)的一句調(diào)侃。

原話翻譯過(guò)來(lái)的意思很簡(jiǎn)單：如果品牌能賺錢(qián)，為什么要分給加盟商做？如果品牌不賺錢(qián)，放開(kāi)加盟誰(shuí)又會(huì)做？

這一分析不無(wú)道理。

一方面，由于加盟門(mén)店多數(shù)是自雇員工，一旦在產(chǎn)品制作、門(mén)店服務(wù)上動(dòng)作不標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)影響品牌口碑、調(diào)性甚至是市場(chǎng)定位，2022年以前資本更青睞給直營(yíng)品牌估值，也多是因?yàn)橹睜I(yíng)的產(chǎn)品創(chuàng)新、門(mén)店運(yùn)營(yíng)有溢價(jià)空間。

另一方面，的確也有很多直營(yíng)不賺錢(qián)的品牌通過(guò)加盟止損，他們通常打著“0門(mén)檻0經(jīng)驗(yàn)開(kāi)店”，好像“只要交錢(qián)就能賺錢(qián)”。但是，在加盟商交了一堆名目繁多的費(fèi)用后，卻得不到品牌的支持——沒(méi)有產(chǎn)品創(chuàng)新、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)、沒(méi)有營(yíng)銷賦能……品牌對(duì)加盟商“管生不管養(yǎng)”，加盟商很受傷。

盡管如此，伴隨這兩年餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)化、數(shù)智化建設(shè)加速，高速擴(kuò)張的連鎖加盟業(yè)態(tài)還是吸引了大量的人、錢(qián)、資源入場(chǎng)。

深入了解，加盟商“被割韭菜”主要情形有二：一是品牌方不賺錢(qián)，但擅長(zhǎng)制造爆款和熱度，一時(shí)漂亮的流水掩蓋了難以為繼的商業(yè)模式；二是品牌方前期可能賺錢(qián)，但越往后越不賺錢(qián)，核心是品牌方缺乏一套長(zhǎng)效賦能加盟商的體系，也就常說(shuō)的“善后做的不到位”。

要想實(shí)現(xiàn)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的共贏，品牌與加盟商的關(guān)系很簡(jiǎn)單：品牌要從加盟商身上賺錢(qián)無(wú)可厚非，但更要讓加盟商賺錢(qián)，這就需要品牌從供應(yīng)鏈、數(shù)智化、人才培訓(xùn)、品牌營(yíng)銷等維度給到加盟商體系化賦能，而不是去建立“賣(mài)一個(gè)品牌使用權(quán)”或“賺一個(gè)原材料差價(jià)”這種弱連接。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，檸季之所以可以在眾多連鎖加盟業(yè)態(tài)里快速跑出來(lái)，不僅在于其拿到一線頂級(jí)機(jī)構(gòu)的錢(qián)之前就已經(jīng)測(cè)試跑通單店模型，更在于融到大錢(qián)后，優(yōu)先去建設(shè)企業(yè)數(shù)智化中后臺(tái)能力，利用這一能力為加盟商拓店全面賦能、保駕護(hù)航，從而快速擴(kuò)張。

的確，我們能感受到檸季的初心，是帶著加盟合作伙伴一起做一番長(zhǎng)久的事業(yè)。

這初心背后也透露出一個(gè)積極信號(hào)：“加盟商和品牌方雙方共贏才是真正的贏”。

只有初心夠嗎？

如何把初心變成現(xiàn)實(shí)？

檸季從成立第一天就意識(shí)到?jīng)]有足夠的資金是萬(wàn)萬(wàn)不能的。

重新定義找錢(qián)：拿互聯(lián)網(wǎng)的錢(qián)，做接地氣的事？

和很多明星連鎖項(xiàng)目不一樣，檸季在獲融資前就已體現(xiàn)了自我造血能力。2021年，檸季創(chuàng)立不到半年，已經(jīng)開(kāi)出百余家店，字節(jié)跳動(dòng)和順為資本給它投了數(shù)千萬(wàn)元；不到一年，檸季門(mén)店數(shù)逼近400家，騰訊也加入進(jìn)來(lái)，與字節(jié)、順為再投一輪。

檸季快速打開(kāi)最早的市場(chǎng)局面，與其精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位有關(guān)——瞄準(zhǔn)年輕人，做定位偏佐餐的茶飲品牌，并切入檸檬茶的細(xì)分賽道，做出具有相應(yīng)辨識(shí)的品牌視覺(jué)和產(chǎn)品力。

（2024年檸季新店品牌視覺(jué)升級(jí)）

2021年，檸季最早的一批店開(kāi)在長(zhǎng)沙，這些門(mén)店通常以熒光綠底色VI、暴打檸檬IP形象為主視覺(jué)，產(chǎn)品以手搗香水檸檬為賣(mài)點(diǎn)，搭配茉莉茶、草莓等香氣濃郁的原材料，以極少添加輔料/小料的清爽口感為主——明顯區(qū)別于主流茶飲品牌流行一時(shí)的“粥化”思路。如今走在長(zhǎng)沙美食街頭，幾乎每隔一條街就可以撞見(jiàn)一家檸季。

一位國(guó)內(nèi)消費(fèi)基金合伙人告訴節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)，消費(fèi)領(lǐng)域，選擇長(zhǎng)坡厚雪的賽道是我們投資的第一要素。顯然，資本對(duì)檸季的押注，則是看到了檸檬茶品類更大的潛力。在檸季之前，現(xiàn)制檸檬茶是一個(gè)超級(jí)大的市場(chǎng)，有品類無(wú)品牌，且地域分散性又比較強(qiáng)。

不僅如此，在即飲領(lǐng)域，康師傅、統(tǒng)一、維他早已有幾億到幾十億檸檬茶口味的飲品驗(yàn)證；在佐餐市場(chǎng)，2020年廣東就開(kāi)出了6000多家檸檬茶門(mén)店，只是口味很難全國(guó)化，缺少統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)然對(duì)于檸季來(lái)說(shuō)，這也是日后成為超級(jí)品牌的前提。

A輪融資時(shí)，汪潔見(jiàn)了上百家投資機(jī)構(gòu)，A+輪也見(jiàn)了50多家，當(dāng)時(shí)有很多財(cái)務(wù)投資人表示不需要盡調(diào)就可以打錢(qián)，很多遭到汪潔拒絕。這是為什么？

做過(guò)投資的汪潔非常清楚，檸季創(chuàng)立之際，2021年消費(fèi)賽道的投融資熱充斥著不理性，尤其是像餐飲這種細(xì)水長(zhǎng)流的生意，更沒(méi)有辦法用錢(qián)砸出規(guī)模——無(wú)論是對(duì)賭協(xié)議簽下的估值，還是既定節(jié)點(diǎn)機(jī)構(gòu)的退出壓力，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)動(dòng)作變形。

反觀汪潔最后選擇的騰訊、字節(jié)、順為這些互聯(lián)網(wǎng)大廠背景的基金，也很好理解，互聯(lián)網(wǎng)大廠能更好理解檸季花重金投入在數(shù)智化建設(shè)方面，把“做難而正確的事”落到了實(shí)處，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，企業(yè)數(shù)智化程度也是千店萬(wàn)店規(guī)模的重要支撐，同時(shí)也是左右企業(yè)自身高效運(yùn)轉(zhuǎn)，敏捷迭代的重要關(guān)鍵。

融到錢(qián)的檸季，把錢(qián)花在了最核心最根本的地方。

首先是供應(yīng)鏈，決定品牌能走多遠(yuǎn)，能否形成規(guī)模效應(yīng)。檸季在兩廣地區(qū)種下了數(shù)千畝與茶底、水果更好搭配的香水檸檬品種，穩(wěn)定核心原材料的品質(zhì)和價(jià)格。創(chuàng)立第一年，檸季就種下了千畝檸檬并持續(xù)布局自有檸檬種植園建設(shè)。至今已分別在廣西、廣東區(qū)域擁有3000多畝香水檸檬自有種植基地，而且還聘請(qǐng)了農(nóng)業(yè)專家指導(dǎo)農(nóng)民耕種施肥，以數(shù)智化追溯技術(shù)確保品質(zhì)。

其次是數(shù)智化建設(shè)，決定品牌標(biāo)準(zhǔn)化程度、經(jīng)營(yíng)及復(fù)制效率高低。從供應(yīng)鏈溯源、產(chǎn)品創(chuàng)新到門(mén)店選址、門(mén)店經(jīng)營(yíng)，從加盟商全生命周期管理，到會(huì)員運(yùn)營(yíng)，檸季兩年投入超1億，構(gòu)建出一套可沉淀、可視化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策。

例如產(chǎn)品創(chuàng)新的數(shù)智化，檸季把產(chǎn)品的需求和趨勢(shì)量化為了“視、味、觸”等可客觀測(cè)量的數(shù)據(jù)維度，擁有配方儲(chǔ)備超2000個(gè)，每周保持配方新增數(shù)超12個(gè)，現(xiàn)有的sku數(shù)只篩出18個(gè)，且產(chǎn)品毛利結(jié)構(gòu)合理，既有引流款，也有復(fù)購(gòu)款，還有維持利潤(rùn)的產(chǎn)品。

這讓檸季既能延續(xù)品牌心智，不斷迭代口感清爽、香氣飽滿的核心產(chǎn)品，也能兼顧不同地域、不同時(shí)令做到差異化上新。

再例如門(mén)店模型的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)智化。

據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)走訪調(diào)研，檸季門(mén)店以20-30平的小店為主，相當(dāng)于不做堂食的快取茶咖店，員工只有3-4個(gè)人，所以門(mén)店整體經(jīng)營(yíng)成本不高；與此同時(shí)，由于客單價(jià)做到了與主流茶飲品牌持平，在16元左右，加盟檸季的平均回本周期只有12個(gè)月左右，整體投資門(mén)檻也不高。

門(mén)店模型輕，投資成本、經(jīng)營(yíng)成本雙低，讓檸季門(mén)店可以靈活布局，無(wú)論是商圈還是社區(qū)，高線城市還是下沉市場(chǎng)，都有選址空間。

為了進(jìn)一步提高產(chǎn)品制作、門(mén)店經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，便于加盟商“傻瓜式經(jīng)營(yíng)”低成本開(kāi)店，檸季一邊引入數(shù)智化系統(tǒng)精準(zhǔn)測(cè)算進(jìn)貨數(shù)、賣(mài)出量等銷售指標(biāo)，提高加盟商的經(jīng)營(yíng)效率。

一邊不斷的在做供應(yīng)鏈迭代，不斷甄選產(chǎn)品上新，持續(xù)對(duì)門(mén)店經(jīng)營(yíng)數(shù)智化建設(shè)投入。

這樣做的結(jié)果不僅提高了檸季產(chǎn)品及品牌的標(biāo)準(zhǔn)化程度，也是在短短三年內(nèi)門(mén)店數(shù)量突破2000家的支撐之一。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)在調(diào)研期間，也聽(tīng)到了一些加盟商“談錢(qián)不傷感情”的核心問(wèn)題：

檸季融資這么多給我們有什么扶持？

檸季和其他加盟連鎖有何不同？

我加盟后門(mén)店能盈利嗎？

重新定義加盟：科學(xué)有體系，真誠(chéng)不含糊，簡(jiǎn)單可依賴

在加盟擴(kuò)張策略上，檸季與同行最大的區(qū)別，不是跟隨加盟商資源，撒網(wǎng)式鋪開(kāi)。相反，每新進(jìn)入一個(gè)城市，檸季都會(huì)對(duì)城市客流水平、商業(yè)環(huán)境進(jìn)行網(wǎng)格化分析，規(guī)劃好合適的點(diǎn)位，再統(tǒng)一分發(fā)給加盟商，節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)認(rèn)為檸季這種模式的背后，恰恰是為加盟商的投資負(fù)責(zé)。

比起相信加盟商手頭碎片化的點(diǎn)位資源，檸季更相信數(shù)智化系統(tǒng)以及互聯(lián)網(wǎng)迭代打法帶來(lái)的盈利確定性。

在每個(gè)城市的點(diǎn)位規(guī)劃上，檸季結(jié)合高德的人流軌跡、美團(tuán)的客流畫(huà)像以及歷史開(kāi)店數(shù)據(jù)，搭建了一套可估算盈利模型的數(shù)智化選址系統(tǒng)，只要某點(diǎn)位的租金水平占營(yíng)收比例15%以下，即可確認(rèn)點(diǎn)位可盈利。

加盟商統(tǒng)一簽約后，檸季會(huì)將選址、營(yíng)建、訓(xùn)練、運(yùn)營(yíng)等多方面進(jìn)行無(wú)縫銜接逐層推進(jìn)，真正做到科學(xué)有體系給到加盟真誠(chéng)的支持， 這也是檸季內(nèi)部常說(shuō)的“浪潮戰(zhàn)術(shù)”，這樣不僅可以保證檸季在短時(shí)間內(nèi)在特定區(qū)域的可盈利點(diǎn)位飽和開(kāi)出多家門(mén)店，還有足夠強(qiáng)的品牌勢(shì)能吸引消費(fèi)者光顧。

品牌自身的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)打好了，給加盟商體系化的賦能也有了，以及品牌勢(shì)能也具備了，那么開(kāi)城擴(kuò)店就順利了嗎？問(wèn)題來(lái)了，檸季如何在每次開(kāi)城前都能有龐大的加盟商群體跟隨和信任？

首先，老帶新，檸季與加盟商伙伴建立了強(qiáng)連接。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，檸季偏佐餐的差異化定位，初始就對(duì)經(jīng)營(yíng)著火鍋、烤串等餐飲店的長(zhǎng)沙加盟商有吸引力——在餐飲店不遠(yuǎn)處開(kāi)一家檸檬茶，可以起到業(yè)態(tài)互補(bǔ)、互相引流的作用。

如今檸季加盟商來(lái)源有超半數(shù)的比例來(lái)自老帶新，開(kāi)店數(shù)量最多的加盟商擁有幾十家門(mén)店。汪潔通過(guò)朋友圈發(fā)布招聘信息時(shí)發(fā)布對(duì)候選人的要求，以及受邀參加行業(yè)峰會(huì)演講分享檸季創(chuàng)業(yè)故事，也會(huì)吸引一批符合檸季價(jià)值觀、有餐飲經(jīng)驗(yàn)的加盟伙伴。

其次，檸季以門(mén)店盈利為宗旨，對(duì)老加盟商持續(xù)進(jìn)行SOP、流量、營(yíng)銷等方面的賦能，讓加盟商更加信賴檸季的同時(shí)，不斷形成一個(gè)加盟商多開(kāi)好幾家店以及老帶新的局面，降低后續(xù)對(duì)加盟商擴(kuò)張和門(mén)店管理的成本。

例如，檸季各個(gè)部門(mén)的KPI指標(biāo)，包括開(kāi)發(fā)、選址、營(yíng)建、訓(xùn)練、營(yíng)運(yùn)最終的指向都是門(mén)店盈利。在招商環(huán)節(jié)，檸季統(tǒng)一釋放某一區(qū)域的可盈利點(diǎn)位時(shí)，也會(huì)為老加盟商優(yōu)先分配。

真正做到以門(mén)店盈利為導(dǎo)向，檸季通過(guò)一套數(shù)智化選址系統(tǒng)、浪潮式開(kāi)城戰(zhàn)術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)高效打法等，跑出了“檸季加速度”：開(kāi)出第一個(gè)500家門(mén)店，用時(shí)436天；第二個(gè)500家，用時(shí)297天；第三個(gè)500家，用時(shí)僅為75天。

除此之外，營(yíng)銷支持層面檸季也是真誠(chéng)不含糊。

通過(guò)檸季品牌節(jié)+用戶補(bǔ)貼等調(diào)度多維資源、多部門(mén)參與的活動(dòng)，檸季不僅為門(mén)店強(qiáng)勢(shì)引流，也以此為媒，發(fā)動(dòng)高層員工到一線，了解加盟商的真實(shí)訴求。

例如在2023年六一檸寶節(jié)期間，檸季通過(guò)充100送61的滿贈(zèng)活動(dòng)，達(dá)成了7天累積充值金額超3000萬(wàn)，全網(wǎng)曝光量突破6億+的戰(zhàn)績(jī)。這不僅為加盟商帶來(lái)了大幅的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，活動(dòng)持續(xù)期間，檸季全員下門(mén)店幫加盟商全方位營(yíng)運(yùn)支持，同時(shí)也能更深入了解加盟商日常經(jīng)營(yíng)的痛點(diǎn)和需求。

（檸寶節(jié)活動(dòng)期間，充100送61滿贈(zèng)活動(dòng)）

2021年2月8日，檸季在長(zhǎng)沙開(kāi)出第一家門(mén)店，在后續(xù)一年時(shí)間里，門(mén)店覆蓋到華中、華東、西南、華南、西北市場(chǎng)。截至2024年2月份，檸季已擁有2000多家門(mén)店。

說(shuō)到這，節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)有個(gè)觀點(diǎn)，也是連鎖業(yè)態(tài)的鐵律：“加盟連鎖短期拼資金量、中期拼品牌標(biāo)準(zhǔn)化、長(zhǎng)期拼人才組織和文化”。

坦誠(chéng)講，我們一點(diǎn)不擔(dān)心檸季未來(lái)能否做到目標(biāo)門(mén)店數(shù)，因?yàn)闄幖镜膭?shì)能已經(jīng)起來(lái)了，剛滿三歲的檸季不缺資金、不缺品牌標(biāo)準(zhǔn)化、不缺勢(shì)能。

我們更關(guān)心的是：“檸季的人才、組織、文化建設(shè)跟的上么”？

重新定義找人：檸季四步法 儲(chǔ)、找、磨、感

“我們?cè)陂_(kāi)第一家店前，3年規(guī)劃和5年戰(zhàn)略已經(jīng)做完了。”汪潔非常清楚，要在檸檬茶之上建立一個(gè)怎樣的商業(yè)帝國(guó)，她不僅清楚，而且能夠通過(guò)這個(gè)頂層設(shè)計(jì)回推到每個(gè)階段如何超配人才。

和許多創(chuàng)始人不一樣，汪潔給自己的定位就是組織者，調(diào)遣資源，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)車(chē)滾滾向前。在汪潔看來(lái)，企業(yè)需要構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)，反向制定人才架構(gòu)，人是所有企業(yè)能力的基礎(chǔ)，汪潔把80%的時(shí)間都用來(lái)找人，這點(diǎn)非常像雷軍的風(fēng)格。

汪潔具體怎么做的呢？她自有一套科學(xué)找人用人的方法。

第一，要會(huì)儲(chǔ)，即超前配置人才。超配的同時(shí)，需要思考如何動(dòng)態(tài)平衡——超配帶來(lái)的人才是否能融入組織實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，組織提供的價(jià)格是否能滿足他，或?qū)λ脑O(shè)想有很好的支持。

第二，要會(huì)找，找到價(jià)值觀、能力、成本都與企業(yè)匹配的人才。在汪潔看來(lái)，合伙人或L-1（即直接下屬）要親自去找，因?yàn)橹挥袆?chuàng)始人自己清楚，誰(shuí)可以能力互補(bǔ)；同時(shí)，還要親自去面L-2，倒推L-1的用人格局，驗(yàn)證L-1是否值得重用；公司規(guī)模2000人以下，要親自去審L-N的offer，確保用人標(biāo)準(zhǔn)一致。

第三，要會(huì)磨，即給人才歷練的空間和機(jī)會(huì)。

一方面，外界經(jīng)常能從汪潔身上看到，那種主張調(diào)配資源的創(chuàng)始人定位，就是客觀、合理地看待創(chuàng)始人的能力和資源邊界，不去無(wú)序、過(guò)度地操心企業(yè)的大小事。典型一案例是，汪潔為自己建立了創(chuàng)始人個(gè)人使用說(shuō)明書(shū)，開(kāi)誠(chéng)布公自己的優(yōu)劣勢(shì)、雷點(diǎn)、溝通方式以及對(duì)人的期待，減少了無(wú)用的猜測(cè)，提高了溝通效率。

劃定創(chuàng)始人能力邊界的另一面，就是對(duì)團(tuán)隊(duì)的放權(quán)，但放權(quán)不等于無(wú)為，而是讓組織本身有一套能夠考核、動(dòng)員、激勵(lì)的飛輪。

考核方面，截至目前檸季超600人的團(tuán)隊(duì)，組織上下始終以門(mén)店盈利為北極星指標(biāo)，以持續(xù)提升整個(gè)組織的人才密度；動(dòng)員方面，通過(guò)檸寶節(jié)等賦能加盟商的活動(dòng)，也可以看到檸季發(fā)動(dòng)全員，去一線門(mén)店感受前方炮火的組織力。

如今檸季團(tuán)隊(duì)有來(lái)自各行各業(yè)的頂尖人才，包括世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)、上市公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、新消費(fèi)品牌的核心管理成員，學(xué)歷水平集中在碩士和博士。

顯然，汪潔對(duì)人才、組織、文化的建設(shè)沒(méi)有絲毫的懈怠，她深知對(duì)于很多連鎖加盟品牌而言，最后能贏的，一定是人才競(jìng)爭(zhēng)的勝利。

但汪潔構(gòu)想的商業(yè)版圖還遠(yuǎn)不止于此。

有生之年的長(zhǎng)期主義：做中國(guó)的“丹納赫”

無(wú)論是人才組織文化的建設(shè)，還是數(shù)智化和供應(yīng)鏈的建設(shè)，汪潔的終極愿景是要把檸季做成一個(gè)長(zhǎng)期主義，不止三五年，而是有生之年的大事業(yè)。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)認(rèn)為， 當(dāng)檸季以最快速度打透檸檬茶這個(gè)品類后，是有足夠的底氣借助更大的資本力量走向巨頭化，孵化/收購(gòu)更多好的品類和品牌，而這背后一定需要跳出餐飲，吸納各行各業(yè)的人才，以及鍛煉人、汰換人，搭建一支具有強(qiáng)大自驅(qū)力、永遠(yuǎn)向上進(jìn)化的組織。

汪潔已經(jīng)不止一次對(duì)外提起，檸季未來(lái)的目標(biāo)是“N品牌戰(zhàn)略”，即通過(guò)收購(gòu)其他品牌和上下游產(chǎn)業(yè)，將檸季的管理體系、數(shù)智化系統(tǒng)、加盟商資源和供應(yīng)鏈等，賦能給被收購(gòu)企業(yè)，最終成為像丹納赫、3G資本一樣的賦能型集團(tuán)，通過(guò)集團(tuán)的系統(tǒng)、基建和管理給價(jià)值觀差不多的企業(yè)做賦能。

站在創(chuàng)立三年的時(shí)點(diǎn)，眺望到的終局風(fēng)景。這份愿景的草蛇灰線，或許在三年之前就已埋好，一個(gè)極具潛力的品類，聯(lián)合資本和全國(guó)加盟商伙伴的力量，以門(mén)店盈利為導(dǎo)向，不斷形成對(duì)外擴(kuò)張的正循環(huán)。

下一個(gè)三年，檸季已經(jīng)將目光投向全球，春節(jié)期間檸季的高管們離開(kāi)家人，兵分三路奔赴歐美、中東、東南亞，更大的計(jì)劃已在籌謀之中。未來(lái)，值得期待。