文 | 蟪蛄

編輯 | 楊旭然

來源 | 巨潮WAVE

如今的SHEIN已成為中國品牌出海的代表之一。在美國權(quán)威咨詢公司Morning Consult發(fā)布的“2023 年全美十大增長最快品牌總榜”中，SHEIN排名第四，與ChatGPT并列。

SHEIN正當紅但也有自己的煩惱，尤其是赴美上市的一波三折。

海外通脹大背景下經(jīng)營成本的增加，復(fù)雜且難以在短期內(nèi)破解的供應(yīng)鏈問題，以及各路競爭對手的貼身對抗，都是海外投資者和監(jiān)管層疑慮重重的大事。

壓力之下，SHEIN開始面對估值下降的壓力。在前不久其上市未獲審批之后，市場傳出有投資人七折拋售份額。為此，SHEIN英美戰(zhàn)略傳播主管在接受媒體采訪時強調(diào)，“投資人二次銷售的情況并不一定反應(yīng)現(xiàn)實世界的情況。”

和前幾年相對寬松的經(jīng)營環(huán)境不同的是，如今SHEIN面臨著亞馬遜、Temu、TikTok Shop等強大對手發(fā)起的激烈對抗。根據(jù)分析消費者銀行卡交易的Bloomberg Second Measure的數(shù)據(jù)，Temu在美國的銷售額在今年5月首次超過了SHEIN，并在2024年初成為全球訪客量第二大的電商機構(gòu)。

亞馬遜方面，2023年12月宣布將售價低于15美元的服裝產(chǎn)品的傭金比例降至5%，15-20美元的服裝產(chǎn)品的抽傭比例降至10%。此前，亞馬遜服裝產(chǎn)品的抽傭比例均為17%，這一動作被外界解讀為直指幾家電商新勢力。

SHEIN將平臺化視為應(yīng)對目前競爭局面的關(guān)鍵，同時也將此視為能夠獲得資本市場更多認可的戰(zhàn)略方向。2023年5月，SHEIN宣布，繼4月在巴西等地試點平臺模式SHEIN Marketplace后，將正式啟動平臺化轉(zhuǎn)型。其野望是建立一個類似亞馬遜的綜合性電商平臺。

據(jù)Tech星球報道，“很多時候SHEIN會以亞馬遜為參照，比如其工作人員會說，亞馬遜有的品類，我們也要有。想開通哪些類目的銷售權(quán)限，讓賣家直接給亞馬遜的類目關(guān)鍵詞。”

SHEIN官網(wǎng)首頁仍突出服裝類目

向來低調(diào)的SHEIN創(chuàng)始人許仰天也公開發(fā)聲：

“通過平臺模式引入更多第三方賣家，我們將帶動更多當?shù)仄髽I(yè)、社區(qū)與SHEIN共同成長。”

從品牌商到平臺化，是SHEIN關(guān)鍵的一躍，這一步的成功與否，決定了其未來的增長空間，也決定其投資人是否能獲得足夠的投資回報。SHEIN似乎對此勢在必得。

新時期的前夜經(jīng)驗正變成發(fā)展的桎梏。

2020年9月，在一次對沖基金經(jīng)理的內(nèi)部會議上，香港的Anatole投資管理基金展示了他們做空Inditex（ZARA母公司）的想法，緣由是SHEIN的崛起。“ZARA已是老式玩家，必將被快時尚2.0摧毀，”Anatole的首席投資官George Yang告訴在場的參會者。

快時尚2.0，簡單理解就是SHEIN比ZARA更快，甚至快得多地鏈接工廠與消費者。

早年做搜索引擎優(yōu)化（SEO）的經(jīng)歷，讓許仰天深諳流量的重要性，線上商品的流量分發(fā)，并不是隨機的，可以通過一定技巧去干預(yù)，這也是SHEIN早期迅速起量的關(guān)鍵。

“2011年的時候，SHEIN 100%的流量來自于網(wǎng)紅，當時的ROI能做到1：30”，時任SHEIN移動總經(jīng)理的裴暘曾表示。2013年，SHEIN積極投入Pinterest平臺，Pinterest當年就成為SHEIN的第一流量來源，近年SHEIN又變成了TikTok營銷的最早玩家之一。

SHEIN早年主要從廣州十三行服裝批發(fā)市場拿貨，業(yè)務(wù)模式是先將批發(fā)商的服裝圖片修改并上傳到網(wǎng)站，在消費者下單后，再由專門的采購去服裝批發(fā)市場拿貨、發(fā)貨。隨著體量的上漲，貿(mào)易型路徑導(dǎo)致消費者收貨時間過長、用戶體驗差，雖然新用戶增速很快，但復(fù)購率并不高。

為了打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，SHEIN借助廣州的紡織服裝與時尚產(chǎn)業(yè)集群，打造出令同行羨慕不已的小單快反模式，奠定了SHEIN崛起的后端基礎(chǔ)。

通常來說，傳統(tǒng)服裝品牌從設(shè)計到生產(chǎn)的周期是6-9個月，ZARA將這一周期縮短到了3-4周，而SHEIN從設(shè)計到生產(chǎn)只需要5-7天。某SHEIN的供應(yīng)商曾表示，“從收到SHEIN的訂單、面料到將成衣送至SHEIN倉庫，只需要花費5天，其中面料制作1天，裁剪、車縫和收尾3天，二次工藝（繡花和印花）1天。”

高效生產(chǎn)是SHEIN崛起的關(guān)鍵因素

不過，SHEIN賴以發(fā)家的經(jīng)驗也正變成其發(fā)展的桎梏——其核心邏輯仍是以量價取勝，速度為王，一旦遇到旗鼓相當?shù)膶κ?，SHEIN低價走量的優(yōu)勢就會被分流。Temu和TikTok Shop背靠拼多多和字節(jié)，實力之強，完全撐得起一段時間的直接競爭。

另外，相比幾個競爭對手，SHEIN獨立站色彩比較濃厚，更接近于品牌商，其商業(yè)模式與傳統(tǒng)意義上的電商平臺不完全相同。也就是說，SHEIN要想更進一步，就需要完成從“ZARA”到“亞馬遜”的轉(zhuǎn)變，這意味著對資金的迫切需求，以及一定程度上的轉(zhuǎn)型考驗。

據(jù)《華爾街日報》的報道，SHEIN已于2023年初完成20億美元的新一輪融資，但同時估值也有所下降。資本在支持轉(zhuǎn)型的同時，也表現(xiàn)出了一定程度的謹慎態(tài)度。

再增長的藥方從淘金到“賣水”。

歷史上美國的西進運動中，淘金的人能賺到錢的概率遠低于賣水的人。這也被后世總結(jié)為一條商業(yè)鐵律。

從淘金到“賣水”，也是SHEIN為自己開出的增長藥方。

一方面，平臺化將有助于 SHEIN 豐富商品品類、增大公司體量。基于SHEIN目前的銷售網(wǎng)絡(luò)、市場運營經(jīng)驗，以及成熟的物流配送，商家會對依托其平臺打開國際市場報以信任。

另一方面，平臺化可以豐富其業(yè)務(wù)體系，為SHEIN帶來更多創(chuàng)收的可能，并進一步拓寬其在資本市場的想象空間。畢竟零售不是其他的行業(yè)，它太大了。

亞馬遜CEO安迪·賈西近期被媒體問及競爭時判斷，“我一直認為這些細分市場是如此巨大，有競爭非常好，對顧客有好處。以零售為例，亞馬遜只占全球份額1%，美國80%零售仍在線下，美國之外是85%。這是巨大的生意，會有許多成功的玩家。”

轉(zhuǎn)型平臺的SHEIN顯然也想成為其中的一員，但這條路注定不會平坦。

2019年，中東跨境電商霸主執(zhí)御為了應(yīng)對本地電商的狙擊，宣布從自營為主轉(zhuǎn)向開放平臺。

為此執(zhí)御需要與電商平臺巨頭展開競爭，并且要將大部分精力投入生態(tài)體系建設(shè)，如倉配、支付，甚至還要涉及賬戶的回款周期等等。執(zhí)御最終遭遇了消費者用腳投票，營收下滑疊加平臺的重資本投入，企業(yè)很快面臨現(xiàn)金流危機，并最終倒下。

中東跨境電商執(zhí)御遭遇了轉(zhuǎn)型難題

整體上看，平臺化轉(zhuǎn)型難度非同小可，極其考驗商家的管理能力。

執(zhí)御故事的開頭與SHEIN如出一轍，同樣是面臨著增長需求而選擇的平臺化戰(zhàn)略，這也意味著重資本投入、現(xiàn)金流、競爭壓力等等問題。所不同的，是兩者開始平臺化的起點截然不同。相比之下，SHEIN是千億美元級的獨角獸企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”。

考慮到SHEIN本身的知名度，其一旦轉(zhuǎn)向平臺模式，就更加需要平衡品牌與平臺模式之間的矛盾，這是很多零售企業(yè)都在進行的取舍——ZARA不做平臺化，淘寶不會自己做女裝，京東自有品牌的電器賣得一般，小米有品也從來沒有破過圈。

縱觀全球零售公司，品牌與平臺結(jié)合最成功的，當屬Costco和旗下的Kirkland品牌，但Kirkland最初推出的核心原因，是很多低毛利商品市場上沒有優(yōu)質(zhì)供給，Costco不得不自己做相應(yīng)的品類去滿足平臺消費者的需求。

另外，此前SHEIN在營銷端成功的關(guān)鍵，在于精準定位消費者，匹配相應(yīng)產(chǎn)品，從而獲得極高的投資回報率。但平臺更多像一個雜貨鋪或者百貨商店，注定會有大量的無效供給難以獲得來自市場的匹配。對于SHEIN管理層來說，這將是個痛苦的適應(yīng)過程。

博未來的勇氣品牌做平臺需要有壯士斷腕的勇氣。

客觀而言，任何一個消費品牌都不敢保證長盛不衰，而成為平臺會擁有更廣闊的想象空間。正如過去“淘品牌”每年替換，但阿里可以靠著賣家的廣告費賺得盆滿缽滿。

SHEIN的團隊本身有深厚的品牌基因，基于品牌層面的營銷與供應(yīng)鏈體系已打造得非常完備。樂觀來看，若SHEIN將其整套的品牌搭建體系賦能給商家，那品牌賣家的確可以借力平臺資源實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)成長，這是其他平臺所不具備的能力。

舉個例子，推進柔性生產(chǎn)時，SHEIN會有專人登門協(xié)助工廠對接供應(yīng)鏈數(shù)字化管理工具，并提供了一套完整的產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)標準，里面包括尺碼、質(zhì)量、流程等等。經(jīng)過改造后，工廠的標準、品控、效率都能獲得提升。

類似的改造如果在未來能夠普及，就有機會幫助商家獲得持續(xù)的、新的生產(chǎn)力。

然而，這些優(yōu)勢也有可能成為其平臺化過程中的壓力，特別是在服裝類目里——包括引入第三方賣家是否會分去原本屬于SHEIN品牌的流量，平臺上其他商品的質(zhì)量問題，是否會反過來影響SHEIN品牌的口碑，等等。

更重要的是，做平臺意味著需要具備流量高效率分發(fā)的能力，這是此前SHEIN所很少需要考慮的事情。品牌做平臺需要有壯士斷腕的勇氣，需要摒棄過去品牌發(fā)展的一些優(yōu)勢，也需要化解賣家對平臺“當運動員又當裁判員”的顧慮。

此前“美國拼多多”Wish平臺，被被爆上線自營和第三方賣家爆款“撞型”，一度引起過賣家的強烈反彈。這個平臺發(fā)展至今已不溫不火，其功能和生態(tài)位最終被SHEIN和Temu所取代掉。

低價電商平臺Wish發(fā)展相對遲緩

另一個已經(jīng)發(fā)生過的案例是，2004年，Tobias Lutke啟動了自己的滑雪板項目Snowdevil，為了提升業(yè)績，Lutke想要建立一個網(wǎng)絡(luò)店鋪，但是市場上的軟件不能完全滿足他們的需求。擅長編程的 Lutke決定自己研發(fā)一種電商交易軟件，這便有了Shopify這款產(chǎn)品的誕生。

但Shopify成功的背景，就是Tobias Lutke徹底放棄了自己的Snowdevil網(wǎng)店，最終成就了規(guī)模更大、市值更高的Shopify。而現(xiàn)在看來，Snowdevil與SHEIN的規(guī)模相去甚遠，許仰天也幾乎不可能放棄自有品牌這個下金蛋的母雞。

當然，想要同時做好品牌與平臺也并非毫無可能，這需要企業(yè)團隊有更包容的心態(tài)，和高超的經(jīng)營智慧。

寫在最后

2008年，畢業(yè)不久的許仰天沒有選擇在職場摸索，而是帶著團隊做起了婚紗外貿(mào)，踩中了Google關(guān)鍵詞搜索紅利期，賺取了第一桶金。彼時正值跨境電商爆發(fā)期，據(jù)許仰天回憶，“很多時候，甚至直接把中國婚紗進價的人民幣改成美元就能直接賣。”

SHEIN過去的成功固然離不開團隊的努力，時代的機遇也必不可少。

在如今“跨境電商2.0”的時代里，SHEIN再次站上了時代的浪頭，潑天的富貴近在眼前，只是這一次和此前有非常明顯的不同。把這張大餅接過來、咽下去的難度相當?shù)拇螅?/p>

第一，歐美海外消費者對于低價商品的需求，已經(jīng)不再是簡單的網(wǎng)購點便宜衣服，而是方方面面都要去網(wǎng)購。因為通脹和傳統(tǒng)渠道的高利潤，讓消費者必須尋找各種低價商品來源；

第二，經(jīng)過疫情沖擊，歐美海外消費者的網(wǎng)購習慣已經(jīng)基本養(yǎng)成，這意味著更多對手將沖進行業(yè)，都的是行業(yè)精英，大家的眼睛都是雪亮的；

第三，SHEIN沒有和Temu、TikTok一樣根基厚重的中國市場大本營。拼多多最新的財報也證明了，其能夠在對Temu進行大規(guī)模補貼的情況下，依然保持強勁盈利的局面，而SHEIN更多的是在擴展中國以外的供應(yīng)鏈，在海外市場背水一戰(zhàn)。

綜合起來看，平臺化的一躍，是SHEIN關(guān)乎未來的必然，即便其中有再多難題，也義無反顧，因為這些難題一旦被破解，對于這家公司來說就意味著再上層樓。這是商業(yè)世界的殘酷，也是其魅力之所在。