來源：光子星球

時(shí)尚領(lǐng)域的2023年旱澇分明。

以ZARA為代表的歐美快時(shí)尚品牌仍未擺脫業(yè)績(jī)下滑、門店數(shù)量減少的走勢(shì)，籠罩在陰霾之中。而另一端，則是中國(guó)時(shí)尚零售品牌SHEIN（希音），逆勢(shì)增長(zhǎng)。

據(jù)美國(guó)知名權(quán)威咨詢公司Morning Consult發(fā)布的“全美十大增長(zhǎng)最快品牌”調(diào)查報(bào)告顯示，“2023年千禧一代中十大增長(zhǎng)最快品牌”的頭把交椅是掀起AI浪潮的ChatGPT，而榜眼是SHEIN。

即使是在“全美十大增長(zhǎng)最快品牌”總榜上，上述兩家品牌依舊榜上有名。其中SHEIN躋身“2023 年十大增長(zhǎng)最快品牌總榜”第四名，成為唯一入選該榜單的中國(guó)品牌與時(shí)尚零售品牌。

此外，市場(chǎng)分析機(jī)構(gòu)data.ai最新發(fā)布《2024移動(dòng)市場(chǎng)報(bào)告》顯示，SHEIN于2023年再度斬獲全球購(gòu)物類APP下載量冠軍，背靠科技大廠支持的跨境電商平臺(tái) Temu、Amazon、Aliexpress 分別位于2023購(gòu)物類APP下載量第二位、第三位和第九位。

純線上的打法與深度數(shù)字化，讓SHEIN這頭獨(dú)角獸無(wú)論是在時(shí)尚領(lǐng)域還是泛商業(yè)領(lǐng)域，都在持續(xù)展示自己的特殊性。

既往對(duì)SHEIN攻城略地的解構(gòu)中，總是難以脫離“小單快返”、“柔性供應(yīng)鏈”等服裝行業(yè)固有視域，這并不能完全解釋其與其他時(shí)尚巨頭的發(fā)展趨勢(shì)分野。

跳出這一思維定式，我們才能找到理解“SHEIN模式”的切口。

只看結(jié)果，會(huì)將SHEIN列入時(shí)尚企業(yè)中的一員，如果回溯過程，則更像是“科技公司”。自SHEIN合作伙伴看，我們也不難發(fā)現(xiàn)其為人所稱道的“小單快返”，是科技驅(qū)動(dòng)下的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級(jí)的結(jié)果，也是SHEIN技術(shù)基底的一種外化。

2019年是張勝夫婦創(chuàng)立的華高服飾與SHEIN展開合作的開始。

彼時(shí)的SHEIN已經(jīng)在海外打響自主品牌的聲量。自營(yíng)收來看，其于2018年的營(yíng)收突破百億元，而2019年則翻了一番。

市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張順勢(shì)傳導(dǎo)至供貨商之上。隨著單量的不斷增加，華高服飾的工廠規(guī)模迅速擴(kuò)張，張勝很快下了1000個(gè)平方的場(chǎng)地，快速開分廠，租了九個(gè)倉(cāng)庫(kù)囤面料。

但華高服飾過去的管理水平根本無(wú)法支撐生產(chǎn)的擴(kuò)張。當(dāng)團(tuán)隊(duì)和場(chǎng)地組起來之后，張勝很快發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存管理不清晰、產(chǎn)品質(zhì)量有時(shí)不滿足質(zhì)檢要求，次品率過高導(dǎo)致虧損嚴(yán)重。

張勝直言：“雖然以前一直在管供應(yīng)鏈，但實(shí)際工廠生產(chǎn)的管理技巧，我們都是不知道的。”強(qiáng)烈的轉(zhuǎn)型內(nèi)需下，他報(bào)名參加了SHEIN開啟供應(yīng)商數(shù)字化管理工具的迭代，成為第一批搭上順風(fēng)車的乘客，并且將SHEIN的庫(kù)存管理系統(tǒng)和排產(chǎn)系統(tǒng)引入自己的工廠。

在此之下，熵增的損失才得以量化。以2020年為例，華高服飾總計(jì)查出上萬(wàn)件次品，直接損失在20萬(wàn)元以上。

為了解決這一問題，張勝找來了SHEIN的跟單與買手，在他們的帶領(lǐng)下深入其他供貨商工廠，以“傳帶幫”的形式學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理與管理經(jīng)驗(yàn)。

最終，回到工廠的張勝和團(tuán)隊(duì)一起制定了一套車間承包制：把廠長(zhǎng)變成合伙人，讓工廠盈利直接和廠長(zhǎng)工資掛鉤。此外還制定了一個(gè)損耗不能高于3%的規(guī)則，不然就得從盈利里扣除。

表面上看，張勝只是簡(jiǎn)單地設(shè)立了獎(jiǎng)懲機(jī)制與下放管理權(quán)限，但其核心在于設(shè)備采購(gòu)、目標(biāo)設(shè)定、庫(kù)存錄入等環(huán)節(jié)數(shù)字化后的管理指標(biāo)清晰化。

唯有各環(huán)節(jié)間的信息流轉(zhuǎn)不再失真與遲滯，才能保障系統(tǒng)正向發(fā)展。一則有力的數(shù)據(jù)是，華高服飾在數(shù)字化之初的2020年產(chǎn)值為2000萬(wàn)，次年直接飆升到億元級(jí)別。

然而，信息“實(shí)時(shí)”流轉(zhuǎn)不僅在于內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)，更在于對(duì)外部時(shí)尚風(fēng)向的把控。SHEIN的“小單快返”模式之所以成立，根源在于其與供應(yīng)商的深度協(xié)同。

如果說華高服飾在SHEIN的幫助下實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部信息同步，那么早先深耕小童年齡段童裝的花曉萌服飾則更能直觀體現(xiàn)SHEIN的供應(yīng)商對(duì)外部信息的接收速度。

花曉萌服飾像華高服飾一般引入了SHEIN的質(zhì)量管理體系與工具，在SHEIN質(zhì)量管理專家指導(dǎo)下，通過標(biāo)準(zhǔn)尾部的設(shè)置來定期對(duì)分析次品原因。這讓花曉萌服飾從一眾供應(yīng)鏈企業(yè)中脫穎而出。

對(duì)童裝產(chǎn)品供應(yīng)的需求日漸增加，花曉萌服飾創(chuàng)始人林晞便向SHEIN提出了擴(kuò)大供應(yīng)品類的想法，準(zhǔn)備涉足嬰童年齡段。

我們不難自上述案例中看到，SHEIN通過科技手段帶動(dòng)了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的全面數(shù)字化。進(jìn)一步說，供應(yīng)鏈的數(shù)字化與SHEIN自身發(fā)展是彼此拉動(dòng)的，供應(yīng)鏈數(shù)字化的柔性生產(chǎn)能力推動(dòng)SHEIN規(guī)模增長(zhǎng)，反過來SHEIN又加速上游供應(yīng)鏈企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程。

美國(guó)電商分析平臺(tái)Marketplace Pulse發(fā)布的《2023年度回顧》（Year in Review 2023）提出中國(guó)商業(yè)出海經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段是“中國(guó)制造”（Made in China），第二階段是“中國(guó)銷售”（Sold by China），第三階段則是“中國(guó)營(yíng)銷”（Marketed by China）。

我們能自其中看出中國(guó)商業(yè)與產(chǎn)能的出海發(fā)展歷程：起初，國(guó)內(nèi)產(chǎn)能只能承接海外品牌的外包制造需求，在掌握生產(chǎn)組織能力后開始試圖借海外渠道外銷，最終在自我整合供應(yīng)鏈的條件下，開始走上自主品牌出海之路。

正如2020年流出的一封亞馬遜市場(chǎng)高級(jí)副總裁的郵件所言：“過去20年來，為沃爾瑪?shù)裙旧a(chǎn)產(chǎn)品的中國(guó)工廠已經(jīng)意識(shí)到DTC的好處，他們開始努力打造自己的品牌，并直接向世界銷售。”

因此，Instagram粉絲數(shù)量遠(yuǎn)超亞馬遜與沃爾瑪之和的SHEIN，被Marketplace Pulse稱為第三階段“最引人注目和最有影響力的顛覆者”。

總體來看，這既是國(guó)內(nèi)商業(yè)力量的主體性逐步回歸，同時(shí)也是數(shù)字化發(fā)展不斷深化的體現(xiàn)。

橫向?qū)Ρ萐HEIN與ZARA、H&M和優(yōu)衣庫(kù)四家快時(shí)尚巨頭，很容易看到各家處于不同的數(shù)字化水平。

上述四家企業(yè)同為時(shí)尚品牌，脫胎于前輩Gap的SPA模式與柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧渥畲蟮墓残?，即通過前端收集時(shí)尚趨勢(shì)并整合輸出為設(shè)計(jì)方案，通過對(duì)生產(chǎn)制造、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等全流程的把控盡可能減少各環(huán)節(jié)成本，再由終端負(fù)責(zé)銷售，并且反饋信息與調(diào)整生產(chǎn)，最終在服裝產(chǎn)品時(shí)尚度、性價(jià)比的統(tǒng)一下實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。

不同的是，與ZARA、H&M依賴門店終端反饋相比，SHEIN自線上銷售收集信息的效率讓產(chǎn)品市場(chǎng)測(cè)速更快，爆款率也更高，成為按需時(shí)尚的代表，被業(yè)內(nèi)譽(yù)為“進(jìn)階版ZARA”。

以ZARA為例，其通常會(huì)提前生產(chǎn)預(yù)計(jì)銷量25%的產(chǎn)品并設(shè)置了為期四周的銷售周期。也就是其前端反饋依賴各門店的銷售表現(xiàn)，可供測(cè)試的服裝款式數(shù)量亦為門店數(shù)量與需求所掣肘。

相對(duì)而言，SHEIN的線上數(shù)據(jù)則來得更為簡(jiǎn)單直接，不僅產(chǎn)品市場(chǎng)測(cè)速快于ZARA數(shù)倍，測(cè)款數(shù)量與爆品率也水漲船高。這一點(diǎn)在兩家上新數(shù)量與起訂SKU數(shù)量中可見一斑。

SHEIN的“小單快返”保證每一個(gè)SKU一般以100-200件起訂，ZARA的一個(gè)SKU通常為500件。

同樣是多品種，彈性產(chǎn)量的生產(chǎn)模式，兩者柔性程度，或者說業(yè)務(wù)敏捷性不可同日而語(yǔ)。這為SHEIN與其供應(yīng)鏈帶來了更高的容錯(cuò)率，即使未能踏中潮流，也能夠在短時(shí)間內(nèi)快速糾錯(cuò)。

背靠中國(guó)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，結(jié)合前文提到的供應(yīng)鏈數(shù)字化與SHEIN擴(kuò)張的相互帶動(dòng)，SHEIN在SPA柔性供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了行業(yè)創(chuàng)新的按需生產(chǎn)，全鏈路的信息化、在線化升級(jí)帶動(dòng)了整個(gè)系統(tǒng)的效率提升。據(jù)了解，基于按需供應(yīng)，SHEIN能將品牌的庫(kù)存率降低至低個(gè)位數(shù)，而行業(yè)其他品牌未銷售庫(kù)存平均水平在30%。

作為全球最大的獨(dú)角獸之一，SHEIN正在逼近服裝行業(yè)的天花板。

SHEIN于2023年錄得GMV超400億美元，盡管如此，SHEIN還在持續(xù)開辟新賽道。

SHEIN憑借自營(yíng)模式的成功經(jīng)驗(yàn)與不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和影響力,同時(shí)啟動(dòng)了開放平臺(tái)戰(zhàn)略,自有品牌+平臺(tái)雙輪驅(qū)動(dòng)以加速市場(chǎng)滲透和拓展全球影響力。

自營(yíng)品牌方面，SHEIN去年大范圍“招兵買馬”以進(jìn)一步豐富產(chǎn)品和品牌矩陣。10月29日，ABG宣布與SHEIN達(dá)成Forever 21品牌的長(zhǎng)期合作協(xié)議；10月30日，SHEIN收購(gòu)星獅集團(tuán)旗下時(shí)尚品牌Missguided；11月14日，澳大利亞著名設(shè)計(jì)師Alice McCall宣布與SHEIN達(dá)成合作。

在引入了國(guó)際時(shí)尚品牌的理念、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、設(shè)計(jì)能力等活水的同時(shí)，SHEIN均將其柔性按需的模式帶入上述品牌服裝和配飾產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)計(jì)中，引領(lǐng)全球可持續(xù)時(shí)尚趨勢(shì)、推動(dòng)全球時(shí)尚產(chǎn)業(yè)變革。

平臺(tái)化方面，基于廣泛的海外銷售網(wǎng)絡(luò)、成熟的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)以及創(chuàng)新的供應(yīng)鏈體系，SHEIN以代運(yùn)營(yíng)和自主運(yùn)營(yíng)兩種合作形式為善于做產(chǎn)品以及品牌的第三方商家提供出海“菜單式“選擇，通過一站式賦能將助力更多賣家、產(chǎn)業(yè)帶打開廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化與柔性升級(jí)，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

可以預(yù)見的是，源自服裝行業(yè)的柔性按需生產(chǎn)方法論將裂變到其他行業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。這為商家與平臺(tái)的進(jìn)一步增長(zhǎng)給出了不小的想象空間。

至此，SHEIN翻開了自己的新篇章，我們也能看到Marketplace Pulse所提出的“中國(guó)商業(yè)的第三次革新”進(jìn)入閉環(huán)階段。唯有將數(shù)字化能力與方法論推及至更多產(chǎn)業(yè)和賽道，才能讓“Marketed by China”走進(jìn)千行百業(yè)，讓中國(guó)商業(yè)出海更進(jìn)一步。