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金梅 | 作者
礪石商業(yè)評論 | 出品
全球每天會有4000余萬瓶養(yǎng)樂多售出，中國就貢獻了2500萬瓶的驚人數(shù)字。
在中國，一瓶小小的養(yǎng)樂多，創(chuàng)造了65億的年銷售額。
養(yǎng)樂多的日本創(chuàng)始人代田稔，依靠一個小小的菌株，用“一個瓶子，一支隊伍，一個市場”的原則，將養(yǎng)樂多變成了一個紅了近百年的超級大單品。
“三個一”如何促成了養(yǎng)樂多帝國，又如何在時代的發(fā)展中成為企業(yè)的絆腳石？
20世紀初期，因為衛(wèi)生條件和營養(yǎng)不良的問題，日本的很多人死于霍亂、瘧疾等傳染疾病。
1921年，代田稔進入日本京都大學學習微生物，著力于預(yù)防性醫(yī)藥的研究。他發(fā)現(xiàn)乳酸菌有抑制腸道有害菌群的作用。1930年，他研制出了加強版乳酸菌，能經(jīng)歷胃液和膽汁的考驗，直達腸道，并因此獲得了博士學位。
這種菌株被命名為“干酪乳桿菌代田稔株”，這就是養(yǎng)樂多的秘密武器。有了這個“特殊的異質(zhì)資源基礎(chǔ)”，養(yǎng)樂多的市場競爭力就有了保障。
接下來要做的，就是通過產(chǎn)品和理念將這個秘密武器送到大眾手中。
單純地推行乳酸菌成本高、效果差，代田稔決定在這種菌株中增加水、糖做成日常消費品，降低用戶的接觸門檻，就這樣養(yǎng)樂多誕生了。
腸道菌群是一個復(fù)雜的概念，知識普及的門檻依然很高，“健腸長壽”是代田稔博士的研究初衷，也順理成章地成了養(yǎng)樂多的核心賣點。
接下來代田稔開始對市場競爭狀態(tài)進行調(diào)研，此時乳酸菌飲料可爾必思已經(jīng)在市場上征戰(zhàn)多年。擁有“特殊的異質(zhì)資源基礎(chǔ)”的養(yǎng)樂多，決定依靠強勁的企業(yè)實力向其發(fā)起正面“進攻”。
作為快速消費品，取得市場占有最簡單的方式就是“價格戰(zhàn)”。
代田稔的目的很明確，要讓產(chǎn)品便宜，從而讓他擁有更廣闊的市場。所以跟很多企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品成本來確定售價的方式不同，代田稔博士使用了“反向定價策略”，即先確定目標價格再進行生產(chǎn)規(guī)劃。
他們找到了“符合市場行情的最高定價”，小包裝、差異化的養(yǎng)樂多呼之欲出。依靠消費者心中的完美價格，養(yǎng)樂多輕松實現(xiàn)了“以小搏大”的目標，作為含量幾乎最少的飲料，卻獲得了驚人的銷量。
1936年，養(yǎng)樂多在九州福岡創(chuàng)立“代田稔保護菌普及會”，一邊推廣乳酸菌，一邊銷售養(yǎng)樂多。隨著“健腸長壽”乳酸菌的推廣，價值創(chuàng)新之下，養(yǎng)樂多逐漸培育了全新的藍海市場。
養(yǎng)樂多不再是簡單的飲料邏輯，它甚至建立了自己的“法規(guī)”，將“一個瓶子”固定下來。曾經(jīng)有用戶建議養(yǎng)樂多推出大瓶裝，公司的解釋是：每瓶養(yǎng)樂多中包含的益生菌數(shù)量是固定的，這一數(shù)量剛好滿足人體一天所需。
養(yǎng)樂多的董事總共有300多位，從業(yè)人員大約6萬人。人員規(guī)模之大，只有日本規(guī)模最大的八幅制鐵公司可與之相比。
問世7年之后，它便從民間拓展到海、陸、空軍，成為軍部特約公司。此后，養(yǎng)樂多還進入了全國的學校。
面對爆發(fā)式的市場需求，養(yǎng)樂多工廠開始瘋狂增長。
代田稔董事長創(chuàng)造了獨特的公司模式。他說，“我年輕時就有革新的思想，也許這思想是從大學革新、自由的校風而來的。事業(yè)由資本家1個人把持，利潤也1個人獨得，這種做法與我的理想不合。”
于是代田稔采取了“集體主義經(jīng)營策略”，每一個工廠都獨立核算經(jīng)營，確保它們都能根據(jù)市場狀況及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，這也是養(yǎng)樂多有300多位董事的原因。
1954年，養(yǎng)樂多工廠達到了150家。為了避免某個工廠出問題，導致品牌總體受損，1955年總公司成立。
有人說，養(yǎng)樂多有點像美利堅合眾國，各個州政府獨立治理自己的州，總公司則承擔聯(lián)邦政府的職能。
一個如此龐大的公司，怎么保證它不像昔日巨獸——恐龍一樣滅絕，依然保持組織的靈活性和對市場環(huán)境的快速適應(yīng)能力呢？
1963年，日本首創(chuàng)的家庭配送“養(yǎng)樂多媽媽模式”，將它送上了神壇。
這些穿著公司統(tǒng)一制服、帽子以及手套的女員工，是經(jīng)過公司統(tǒng)一培訓的家庭主婦，配送范圍是一千米半徑。
“早安！養(yǎng)樂多！”“每天早上一瓶養(yǎng)樂多，為好身體加油！”，她們將有溫度的配送和深度的情感互動送到了用戶身邊。
社區(qū)化的養(yǎng)樂多媽媽地理位置與用戶重合，實現(xiàn)了更頻繁的接觸，也能通過多種社交方式留住消費者，增加黏性，牢牢鎖住消費者。從公司數(shù)據(jù)看，一個普通銷售員只能完成70平的任務(wù)，但和藹可親的養(yǎng)樂多媽媽卻能挖掘150多家訂購用戶。
養(yǎng)樂多媽媽除了獲得底薪，還有50%的利潤獎勵，收入甚至高于白領(lǐng)。她們不但風雨無阻，對公司的忠誠度也非常高，個人素質(zhì)也都不錯。
她們不單是配送員，還是產(chǎn)品介紹、消費者教育、產(chǎn)品關(guān)系維護員，從而實現(xiàn)用戶的心智質(zhì)量管理（mind quality control）。
這種直銷的模式，砍掉了經(jīng)銷商、批發(fā)商，不但避免了產(chǎn)品過多流通環(huán)節(jié)的質(zhì)量風險，也讓消費者能以更低的價格獲得產(chǎn)品。
雖然渠道建設(shè)的初期，社區(qū)媽媽的鋪貨方式比經(jīng)銷商模式慢很多，但一旦銷售體系建立之后，就會擁有很強的渠道壁壘。
在日本，養(yǎng)樂多的顏色有紅橙黃綠藍靛紫，一周七天不重樣，這些小細節(jié)為養(yǎng)樂多媽媽增加了一些新鮮感，也無形中提升了銷量。
1987年，養(yǎng)樂多的銷售額為600多億日元，銷售量達到54億瓶，也就是日本人每7個人中，就有一個每天喝養(yǎng)樂多。
養(yǎng)樂多媽媽之后，也有了養(yǎng)樂多爸爸團隊，現(xiàn)在隨著時間他們有些已經(jīng)變成了養(yǎng)樂多阿公和養(yǎng)樂多阿婆，這個過程正是用戶情感沉淀的過程。
2018年，日本養(yǎng)樂多媽媽仍然占據(jù)著銷售收入的51.4%，高于商超收入。在墨西哥和印尼，養(yǎng)樂多媽媽也貢獻了45%左右的銷售收入。
作為品類的開創(chuàng)者，養(yǎng)樂多建立了與益生菌的品類聯(lián)想，因為具有一定的研發(fā)門檻，在很長一段時間，養(yǎng)樂多沒有對手。
不過，第二次世界大戰(zhàn)的負面影響，讓它很長一段時間都沒有走出國門。
1962年，養(yǎng)樂多與中國臺灣成立合資公司，終于走出了國門。
1968年，為了提升市場占有，養(yǎng)樂多將玻璃瓶換成了如今的經(jīng)典塑料瓶身。塑料瓶降低了配送成本，養(yǎng)樂多媽媽從每天配送200瓶，變成了每天配送500瓶。并且80ml的養(yǎng)樂多售價一直是80日元，30年沒有漲過價。
塑料瓶也降低了它的國際化門檻，1968年，巴西開始生產(chǎn)塑料瓶養(yǎng)樂多。
除了走出國門，將益生菌應(yīng)用于更多場景的多元化也是它做大市場的思路。
1971年，養(yǎng)樂多增設(shè)化妝品事業(yè)，1975年增設(shè)醫(yī)藥品事業(yè)。飲料、冰激凌、薯片、護手霜、化妝品……它的這些產(chǎn)品并不在公開市場銷售，只通過社區(qū)媽媽進行銷售，因此銷售也基本局限于日本本土。
1980年，養(yǎng)樂多正式登陸資本市場，養(yǎng)樂多加快了國際化進程。在20世紀90年代，以歐洲市場為核心，通過近十年的布局，它基本占據(jù)了歐洲核心國家的市場。
1994年，養(yǎng)樂多研發(fā)出了一種依賴益生菌的抗瘤藥物并進行量產(chǎn)。奈何一直到2021年，醫(yī)藥品也只拿下了總體營收千分之三的可憐份額。
進入21世紀，養(yǎng)樂多把精力放在了更大的美國和中國市場。
2002年，在中國臺灣和中國香港奮戰(zhàn)了50年的養(yǎng)樂多轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸市場。養(yǎng)樂多把廣州作為首站，然后沿著沿海擴張版圖，逐漸挺近內(nèi)陸城市。
彼時的中國乳品行業(yè)正飛速發(fā)展。實現(xiàn)了滅菌技術(shù)和利樂包裝的奶企擺脫地理位置的束縛，伊利、蒙牛、光明的全國大戰(zhàn)正如火如荼。
為了成為明日霸主，它們多渠道發(fā)展、用海量產(chǎn)品培育和搶占市場。養(yǎng)樂多也吃到了時代的紅利，2018年，養(yǎng)樂多的銷售額達到了740多萬瓶，十年的復(fù)合增長率達到了24.9%。
但巨頭的圍追堵截下，養(yǎng)樂多的日子越來越不好過。
養(yǎng)樂多對冷鏈物流的依賴，讓它在高線城市畫地為牢。但隨著如今市場趨于飽和，高線城市乳業(yè)巨頭在乳酸菌領(lǐng)域?qū)λ鼑范陆亍?/p>
養(yǎng)樂多推出100ml的產(chǎn)品，蒙牛、伊利、味全就推出250ml、350ml甚至500ml的大瓶，養(yǎng)樂多主打100億活的乳酸菌，競爭者就打出300億、1000億活菌。
低線城市是常溫乳酸菌飲料的天下，三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)貢獻了85%的銷售額，在養(yǎng)樂多的薄弱地帶，蒙牛、伊利的每益添、優(yōu)益C早就搶占了用戶心智。等養(yǎng)樂多的渠道沉下去之后，可能也淪為了模仿者。
跟在日本市場的花樣百出不同，養(yǎng)樂多引以為傲的社區(qū)媽媽銷售體系很難再度復(fù)制，在中國依靠傳統(tǒng)KA渠道的養(yǎng)樂多，變成了折翼的天使，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上乏善可陳。
低糖養(yǎng)樂多、售價16.8元的高價鉑金瓶養(yǎng)樂多，近年養(yǎng)樂多所謂的創(chuàng)新并沒有挽回它跌跌不休的銷量。據(jù)媒體報道，疫情期間因宣傳“益生菌在新冠病毒防治中有重要作用”，養(yǎng)樂多還被罰45萬，透出一些黔驢技窮的無奈。
2023年，面對疫情和原料成本漲價的壓力，養(yǎng)樂多宣布漲價8.7%-14.3%，這也再次抬高了其在市場下沉獲客的門檻。
單一銷售模式在互聯(lián)網(wǎng)時代，逐漸失去了競爭優(yōu)勢。曾經(jīng)同樣靠單品打天下的可口可樂，已經(jīng)沉淀了一個飲料帝國，但養(yǎng)樂多在中國卻依然只有養(yǎng)樂多。
為了提升氣勢，養(yǎng)樂多曾在中國引入護膚品，希望借助日本美妝的勢頭，實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張。售價2380元30g的“貴婦”面霜，讓人忍不住發(fā)問：“跨行創(chuàng)業(yè)真的這么好賺嗎？”事實證明，數(shù)年過去養(yǎng)樂多的護膚品幾乎銷聲匿跡。
“三個一”曾經(jīng)是養(yǎng)樂多成功的關(guān)鍵，但也制約了養(yǎng)樂多的動態(tài)化能力。養(yǎng)樂多的商業(yè)版圖中，幾乎沒有一個新業(yè)務(wù)能占到養(yǎng)樂多的1%。一直強調(diào)創(chuàng)新的它，也沒有帶給人們代田稔菌之外的新驚喜，甚至沒有帶來常溫版養(yǎng)樂多。
養(yǎng)樂多抱著一個菌株賺了近百年的錢，這個菌株到底還能撐多久？我們不得知。但可以肯定的是，沒有顛覆式創(chuàng)新，沒有對日本用戶般的心智管理，養(yǎng)樂多很難在中國市場再造一個養(yǎng)樂多。
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3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
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三、申訴
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