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來源：互聯(lián)網怪盜團
大約三年前，即2020年秋，我曾經在北京西城區(qū)胡同里的一家咖啡館，與兩位投資圈的朋友展開過一場熱烈而有趣的討論：為什么歐美的科技公司往往可以做到“不依賴創(chuàng)始人”乃至“不依賴任何個人”，形成良好有序的公司治理與管理層傳承機制，而中國的科技公司往往還做不到？遠的不說，就說近三十年，讓IBM咸魚翻身的功勛CEO郭士納是來自科技行業(yè)之外的職業(yè)經理人，從喬布斯手中接棒蘋果的庫克是供應鏈方面的專家，而微軟在交棒給印度裔CEO納德拉之后也在云計算等方面取得了巨大成就。十年前，投資人曾經驚惶地問：“離開了喬布斯，蘋果怎么辦？”稍晚一些，他們又問：“離開了比爾·蓋茨和巴爾默，微軟怎么辦？”
事實證明，喬布斯和巴爾默的后繼者都干得很好。在硅谷，大部分科技巨頭都經歷過不止一次的企業(yè)傳承，形成了良好的管理層更迭機制，不依賴某一位“天才CEO”，也就不會有繼任者難題。然而，中國互聯(lián)網科技公司中，能夠建立良好的公司治理結構、做到有序傳承的公司尚屬罕見。彼時彼刻，在國內所有大型互聯(lián)網公司當中，也只有阿里巴巴的管理層完成了“交棒”——張勇（逍遙子）于2019年9月從馬云手中接過了阿里集團董事長的職位，此前他已經擔任集團CEO四年之久。熟悉互聯(lián)網行業(yè)的人都應該承認，張勇主政阿里期間的業(yè)績可圈可點，作為“一號位”盡職盡責，蔡崇信用“成績斐然”評價他。
現(xiàn)在，在擔任阿里集團董事長四年、CEO八年之后，張勇又交棒給了蔡崇信和吳泳銘，這是此前早已計劃好的。與此同時，張勇還卸任了阿里云董事長兼CEO，今后將在集團投資10億美金支持下設立面向未來的科技基金，協(xié)助阿里對未來的科技布局打造更好的生態(tài)環(huán)境；對于這一點，我的觀感是：意料之外，情理之中。在阿里“1+6+N”組織改革初見成效的今天，完成管理層交棒，不僅對阿里這家公司意義重大，而且對中國互聯(lián)網及科技企業(yè)的制度建設和傳承，有著重要的標志性意義。
一代人有一代人的任務，每個時代都有其自身的特點。在互聯(lián)網行業(yè)，發(fā)展瞬息萬變，“更新迭代”的速度也遠遠快于傳統(tǒng)行業(yè)。張勇在擔任阿里集團董事長和CEO期間，鞏固了淘寶天貓在零售電商市場的領先地位，同時為新零售、新基建、新科技等新興業(yè)務做好了布局。在資本市場層面，完成了港股二次上市，而且通過阿里影業(yè)、阿里健康的上市，為子公司分拆上市做出了探索，為此后“1+6+N”組織改革打下了基礎。2022年底，張勇親自執(zhí)掌阿里云業(yè)務板塊，在“云計算+AI”的戰(zhàn)略探索上面做出了貢獻。不論從哪個層面看，張勇都完成了自己對阿里集團的歷史使命，留下了意義深遠的長期財富。
剛剛接棒的阿里集團新管理層，面臨的則是全新的考題：全球宏觀經濟形勢復雜，國內互聯(lián)網行業(yè)的發(fā)展進入瓶頸期，以生成式AI為代表的新技術席卷全世界，而阿里集團正在進行史無前例的組織改革。這些挑戰(zhàn)是前所未有的，所謂“不破不立、大破大立”。具備豐富國際化及資本市場經驗的蔡崇信，以及技術出身、對集團多個業(yè)務板塊非常熟悉的吳泳銘，是解決上述問題的最合適人選。
不過，相比具體的業(yè)務決策，我更重視的是阿里管理層更替的制度及文化意義：如果中國互聯(lián)網及科技企業(yè)真的想實現(xiàn)“基業(yè)長青”，它們就必須建立穩(wěn)定有序的企業(yè)傳承制度。具體而言，“鐵打的營盤流水的兵”，業(yè)務負責人乃至企業(yè)一號位的更迭是必然的，但是企業(yè)文化和制度是穩(wěn)定的。任何企業(yè)，只要持續(xù)經營時間足夠長，總歸都會經歷許多不同的管理層，最重要的是這些管理層都認同企業(yè)的使命、價值觀和文化。遙想四年前，馬云在公開信中寫道：“阿里巴巴創(chuàng)建的合伙人機制，創(chuàng)造性地解決了規(guī)模公司的創(chuàng)新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。”在馬云交棒張勇之前，阿里對企業(yè)傳承已經進行了大約十年的超前探索；經過張勇任職四年，又一次有序傳承已經完成，再次證明了上述探索是成功的、有效的。
時至今日，阿里巴巴仍然是國內大型互聯(lián)網公司當中，唯一一個主動、有序地完成過至少一次管理層傳承的公司。過去兩年，雖然很多互聯(lián)網公司都經歷了創(chuàng)始人的“交棒”，但大部分都只是“退而不休”，重大決策還是創(chuàng)始人說了算；還有一些互聯(lián)網公司是在外部投資人的壓力之下做出管理層更迭，整個過程倉促、缺乏計劃性。阿里的管理層傳承的特殊性，首先體現(xiàn)在其主動性——與其被形勢所迫不得不改革，不如自己主動改革；其次體現(xiàn)在其有序性，即一切都是基于制度和文化建設自然發(fā)展的結果。我相信，這種主動、有序的傳承，對于中國互聯(lián)網及科技行業(yè)的指導意義是最大的。
回到本文開始的那個問題：在一個行業(yè)初始的高速發(fā)展階段，我們往往會喜歡“草莽英雄”的故事，相信一兩個管理者的天縱英明足以搞定一切問題。確實，對于創(chuàng)業(yè)期的中小公司而言，個人力量是最重要的，制度建設反而不太重要；但是隨著規(guī)模增長，小孩子總得長大，草莽英雄總得讓位于現(xiàn)代化的企業(yè)精細管理體系。發(fā)達國家的大型科技公司，普遍已經度過了這個制度建設的階段（那些沒有度過的大多垮掉了）；現(xiàn)在輪到我們的科技行業(yè)完成同樣的任務了。
“世界大潮，浩浩蕩蕩。”阿里集團的新管理層將做出什么樣的戰(zhàn)略及業(yè)務決策，我們拭目以待；但是，能夠主動有序地完成企業(yè)傳承，本身就已經是順應全球企業(yè)管理界潮流的正確決定了。如果這一舉動能夠吸引更多國內同行的仿效，形成一股企業(yè)探索和建設傳承制度的風氣，那無疑將是很好的事情。
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