來源：見實(shí)

大部分銀行在做私域時(shí)，會(huì)遇到很多來自組織上的難題。

比如總行、省行、分行、支行（網(wǎng)點(diǎn)）、員工會(huì)分別有不同的立場(chǎng)和角度，在很多情況下，私域營(yíng)銷并沒有獲得行內(nèi)所有人、甚至大多數(shù)人的支持。以及銀行私域由哪個(gè)部門管理也是個(gè)難題。

但即便在組織上會(huì)遇到很多難題，2023年下半年仍然是銀行私域建設(shè)的窗口期。無論自身?xiàng)l件完備與否，啟動(dòng)就比不啟動(dòng)好。

本文來自于見實(shí)會(huì)員于漢寧（彩兔科技CEO）的觀察，過去他們?cè)诜?wù)銀行私域的案例時(shí)，看到了很多來自這個(gè)行業(yè)目前遇到的困境，為此特意總結(jié)出來，希望能與大家一起探討交流，當(dāng)然在文章結(jié)尾，他也給出了可能的解決方案。

接下來，我們一起先回到文章中看看。如下，enjoy：

01  先從一個(gè)故事講起

（以下均為虛構(gòu)人物，切勿對(duì)號(hào)入座，如有雷同，純屬偶然。）

希望市某銀行：

茍行長(zhǎng)今年壓力很大，省行給個(gè)金的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)指標(biāo)又創(chuàng)新高，作為分行剛剛提拔的分管副行長(zhǎng)確實(shí)需要找一些新辦法。

好多朋友曾經(jīng)推薦過私域營(yíng)銷，總行的專家好像也介紹過。長(zhǎng)期看線上營(yíng)銷、虛擬網(wǎng)點(diǎn)肯定是零售金融的大趨勢(shì)，要不今年讓個(gè)金部先摸摸石頭試一下？看看是不是能把保險(xiǎn)和信用卡的新增業(yè)務(wù)給做起來。

辛總很頭疼，身為個(gè)金部總經(jīng)理各種上下考核實(shí)在是讓她筋疲力盡。銀行要搞私域營(yíng)銷，讓大家用企業(yè)微信做推廣，好是好，聽說很多企業(yè)用私域做營(yíng)銷效果不錯(cuò)，如果能幫個(gè)金部把VIP客戶維護(hù)好也不錯(cuò)，但是個(gè)金這幾條槍也沒人懂啊。

竇支行長(zhǎng)剛剛發(fā)完脾氣。分行個(gè)金又給添了一個(gè)考核指標(biāo)，要每周加100個(gè)客戶到企業(yè)微信里?，F(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)每天沒幾個(gè)人來，來的也是老年人。咋讓他們加企業(yè)微信啊。對(duì)了，企業(yè)微信是個(gè)啥軟件。為什么要讓人家再加一遍企業(yè)微信。

焦經(jīng)理是網(wǎng)點(diǎn)的老人了，微信里有幾百個(gè)客戶了。上面說要讓客戶重新加一遍什么企業(yè)微信。這不是多此一舉嗎？而且這明擺著行里想把我的客戶撬走啊。不行，不行。先看看別人咋搞，能不加就不加。

四個(gè)月過去了，茍行長(zhǎng)在辦公會(huì)上沒再提私域營(yíng)銷這個(gè)項(xiàng)目。

同樣的故事在不同的銀行和城市發(fā)生了很多次。當(dāng)私域營(yíng)銷在很多行業(yè)已經(jīng)是標(biāo)配時(shí)，銀行業(yè)的私域營(yíng)銷仍然處于蹣跚起步的狀態(tài)。原因是多方面的，既有外因也有內(nèi)因。

接下來我們針對(duì)銀行私域營(yíng)銷面臨的問題，從銀行私域營(yíng)銷服務(wù)商的角度，根據(jù)親歷的經(jīng)驗(yàn)做實(shí)戰(zhàn)層面的分析，拋磚引玉與業(yè)內(nèi)大咖共同探討。

02  銀行私域營(yíng)銷的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段銀行業(yè)私域營(yíng)銷的階段和水平差距較大。做得好的銀行，比如頭部股份制銀行已經(jīng)有比較完善的私域運(yùn)營(yíng)體系、系統(tǒng)和管理架構(gòu)。

某些先進(jìn)的銀行甚至已經(jīng)開展了直播銷售貸款與私域結(jié)合的玩法。但是大多數(shù)銀行處于私域營(yíng)銷非常早期的階段，一些落后的銀行內(nèi)部甚至完全不知道“私域”二字。

銀行業(yè)既有四大行規(guī)模的巨無霸，也有地方城商、農(nóng)商行，以至村鎮(zhèn)銀行等小規(guī)模銀行。各家銀行的資源、人才、業(yè)務(wù)差別巨大，不可統(tǒng)一衡量。但是即使同一級(jí)別的銀行對(duì)于私域營(yíng)銷的重視和投入程度，仍然有巨大反差。

某四大行的一家省級(jí)銀行已經(jīng)有數(shù)百萬(wàn)企微粉絲，并在數(shù)年內(nèi)持續(xù)投入數(shù)百萬(wàn)元自研了一套完整的私域營(yíng)銷系統(tǒng)，與行內(nèi)系統(tǒng)完全打通，擁有數(shù)十人的私域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

而同省的另一四大行迄今幾乎未從省行層級(jí)開展私域營(yíng)銷動(dòng)作，僅有屬下2家市級(jí)分行開展了小規(guī)模私域營(yíng)銷摸索。

小部分銀行完成了SaaS化SCRM系統(tǒng)的試用，或者私有化SCRM系統(tǒng)的初步搭建階段。大多數(shù)銀行現(xiàn)在處于認(rèn)識(shí)私域、嘗試私域、交流私域的階段，距離成熟的私域營(yíng)銷體系還有非常長(zhǎng)的距離。

這種巨大差異一方面反映在私域營(yíng)銷的資源投入上，也反映在行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)私域營(yíng)銷的認(rèn)知和理解上。

我們?cè)?jīng)交流過的某四大行省行副行長(zhǎng)對(duì)私域營(yíng)銷的各種玩法如數(shù)家珍，該行也早已將企微粉絲的添加納入到一線員工的日?？己酥笜?biāo)。而相隔100公里的一家農(nóng)商銀行的行長(zhǎng)對(duì)私域營(yíng)銷的認(rèn)知還停留在建設(shè)小程序商城的階段。

銀行高層的認(rèn)知從根本上決定了這家銀行的私域階段和發(fā)展速度，而這種認(rèn)知差終將決定未來3-5年內(nèi)銀行間私域營(yíng)銷乃至線上營(yíng)銷的差距。

03  總行、省行、分行、支行（網(wǎng)點(diǎn)）、員工的利益糾葛

私域營(yíng)銷在銀行之間有著巨大的認(rèn)知差，在銀行內(nèi)部也有非常大的不同意見。總行、省行、分行、支行（網(wǎng)點(diǎn)）、員工分別有不同的立場(chǎng)和角度，在很多情況和階段，私域營(yíng)銷并沒有獲得行內(nèi)所有人甚至大多數(shù)人的支持。

站在總行的角度，現(xiàn)在銀行普遍面臨線下網(wǎng)點(diǎn)流量大規(guī)模下滑，線下客群老化，線上營(yíng)銷難度和成本增加，掌銀APP活躍度提升困難等痛點(diǎn)。

私域營(yíng)銷恰好可以作為銀行營(yíng)銷升級(jí)的一個(gè)杠桿支點(diǎn)，重構(gòu)銀行的營(yíng)銷體系，將傳統(tǒng)線下營(yíng)銷模式升級(jí)為整合私域營(yíng)銷的全域營(yíng)銷模式。大力推動(dòng)私域營(yíng)銷體系自然值得嘗試和投入。

但是合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)、私域業(yè)務(wù)模式的投入產(chǎn)出比是否合適，包括如何啟動(dòng)私域營(yíng)銷、私域營(yíng)銷系統(tǒng)如何建設(shè)都是總行層面需要解決的問題。而且銀行業(yè)的高層普遍具有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，做新風(fēng)險(xiǎn)高，做舊沒風(fēng)險(xiǎn)。

即使行長(zhǎng)層面達(dá)成了共識(shí)，執(zhí)行部門是否能具備相同的熱情推動(dòng)私域營(yíng)銷，仍然是未知數(shù)。我們常說私域營(yíng)銷是一把手工程，銀行也不例外。如果沒有行長(zhǎng)層級(jí)堅(jiān)決的推動(dòng)，很多銀行的私域營(yíng)銷也容易淪為紙面文件。

省行看待私域營(yíng)銷與總行類似，但是又有差異化。首先省行的職能部門大多數(shù)并不直接背負(fù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，私域營(yíng)銷并不一定為省行的相關(guān)部門帶來直接的收益，反而會(huì)帶來更多的工作量和風(fēng)險(xiǎn)。

因此我們看到相當(dāng)數(shù)量的省行行長(zhǎng)和部門總經(jīng)理雖然了解、認(rèn)可，私域營(yíng)銷對(duì)本行未來中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的重要性，但是進(jìn)入實(shí)際執(zhí)行的熱情并不高。

凡是省行能大力投入并啟動(dòng)私域營(yíng)銷的銀行，無不是將某些指標(biāo)、預(yù)算或者業(yè)務(wù)直接劃歸省行職能部門執(zhí)行，從而才能在省行層面做出一定成績(jī)?，F(xiàn)在各銀行對(duì)于系統(tǒng)軟件的開發(fā)管控普遍上收，很多省行也承擔(dān)著大量的技術(shù)系統(tǒng)開發(fā)工作。

私域SCRM系統(tǒng)的開發(fā)、SCRM與銀行內(nèi)系統(tǒng)的打通以及各類中間系統(tǒng)，由省行牽頭開發(fā)還是由總行牽頭開發(fā)，各家銀行內(nèi)部也有各種博弈。

而進(jìn)入到私域運(yùn)營(yíng)層面，省行普遍沒有人手承接海量的私域用戶。省行就必然需要分行、支行的對(duì)接、支持。這對(duì)省行職能部門而言相當(dāng)于增加了非常巨大的工作量。因此在銀行人員工作量飽和的狀態(tài)下，很多省行管理層對(duì)私域營(yíng)銷處于不冷不淡的觀望狀態(tài)。寧愿放水讓分行先嘗試，自己也絕不做出頭鳥攬活（禍）上身。

很多時(shí)候分行是對(duì)私域營(yíng)銷最積極的層級(jí)，很多分行的部門老總迫切期盼私域營(yíng)銷幫助部門完成日益增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。很多分行的行長(zhǎng)或分管副行長(zhǎng)也對(duì)私域營(yíng)銷有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)和了解。

分行身處業(yè)務(wù)一線，對(duì)市場(chǎng)的敏感度較高，對(duì)新營(yíng)銷模式有更高的接受度。只要能幫助分行提升業(yè)績(jī)，其實(shí)分行是非常愿意開展私域營(yíng)銷的。但是分行在開展私域營(yíng)銷時(shí)遇到的問題可能更多：

1）大多數(shù)總行和省行仍未提供SCRM系統(tǒng)，分行面臨只能使用企業(yè)微信基礎(chǔ)功能的尷尬境地。即使有些銀行提供了SaaS化的SCRM，由于沒有與銀行內(nèi)系統(tǒng)打通，SCRM的使用效果堪憂。

2）分行預(yù)算經(jīng)費(fèi)有限。私域營(yíng)銷費(fèi)用經(jīng)常需要到省行進(jìn)行招標(biāo)，一來一去半年不見。

3）分行權(quán)限有限。大多數(shù)分行現(xiàn)在沒有公眾號(hào)，不能自己注冊(cè)企業(yè)微信，掌銀掌控度有限，沒有自己開發(fā)私域營(yíng)銷工具的權(quán)限。

4）分行的數(shù)據(jù)量有限。雖然很多分行擁有數(shù)百數(shù)十萬(wàn)的存量用戶，但是真正掌握在分行手里的實(shí)際客戶數(shù)據(jù)并沒有這么多。甚至某些銀行的客戶聯(lián)系方式只能留存于網(wǎng)點(diǎn)層面，分行層面反而不掌握客戶，更無法獲取客戶。

5）網(wǎng)點(diǎn)和員工很可能不支持做私域營(yíng)銷。不少銀行的網(wǎng)點(diǎn)和一線員工對(duì)于私域營(yíng)銷是有抵制情緒的。原因也很簡(jiǎn)單，現(xiàn)在銀行一線員工的工作壓力已經(jīng)非常大了，各種考核指標(biāo)有數(shù)百項(xiàng)之多。

私域營(yíng)銷在一線員工看來就是增加了自己的工作量，而且很可能短期內(nèi)看不到對(duì)業(yè)績(jī)的幫助。

很多一線員工已經(jīng)在個(gè)人微信添加了大量客戶，他們認(rèn)為將客戶導(dǎo)入企業(yè)微信是對(duì)客戶的一種騷擾，也是行方對(duì)其個(gè)人資源的一種掠奪。加之過去數(shù)年，很多銀行推動(dòng)過多次全行級(jí)別的引流營(yíng)銷工作，例如注冊(cè)掌銀APP、注冊(cè)會(huì)員小程序等，很多一線員工也怨聲載道。

雖然不少支行長(zhǎng)非常有興趣開展私域營(yíng)銷，但是各種掣肘和限制，使得支行長(zhǎng)很難真正有效的啟動(dòng)支行層面的私域。

04  個(gè)金、網(wǎng)金的沖突

如果總行、省行、分行、支行的利益決定了銀行私域能不能做的問題。那么銀行私域由哪個(gè)部門管理則決定了私域的方向。網(wǎng)金部門掌控掌銀APP，個(gè)金部門掌控高價(jià)值用戶。網(wǎng)金部門對(duì)掌銀的直接指標(biāo)就是安裝量、活躍度。

個(gè)金部門對(duì)高價(jià)值用戶的直接指標(biāo)就是存款、貸款、中間業(yè)務(wù)銷售額。舉一個(gè)例子：

如果網(wǎng)金部門負(fù)責(zé)私域，那私域的首要目標(biāo)肯定是企微添加用戶越多越好，最好每天每名用戶得打開一次掌銀，因此長(zhǎng)尾客戶會(huì)變得很重要。

如果個(gè)金部門負(fù)責(zé)私域，由于一線客戶經(jīng)理數(shù)量、精力有限，如何利用私域協(xié)助客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化就變成了重中之重。

賬戶余款不多的長(zhǎng)尾客戶反而不是私域營(yíng)銷的重點(diǎn)。從針對(duì)長(zhǎng)尾客戶的態(tài)度分歧，我們就可以明白個(gè)金和網(wǎng)金想要建立的是兩種不同的私域形態(tài)。沒有對(duì)錯(cuò)，只有選擇。而這種選擇會(huì)直接影響著整個(gè)私域體系、系統(tǒng)、人員、預(yù)算的配置。

做哪個(gè)方向最終可能來自于支持私域的行長(zhǎng)更關(guān)注哪一部分業(yè)務(wù)。

05  增量客戶和存量客戶的平衡

所有的銀行都希望私域能為自己做增量營(yíng)銷，但是落地時(shí)很多銀行不約而同選擇了存量營(yíng)銷。這是一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象。

原因其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是成本和預(yù)算。增量業(yè)務(wù)少不了拉新投放，在私域營(yíng)銷預(yù)算都已經(jīng)緊張的情況下，銀行很難為私域營(yíng)銷提供大量專門的拉新預(yù)算。

能在原有的拉新營(yíng)銷中添加引流私域的路徑，已經(jīng)是非常先進(jìn)的銀行了。同時(shí)銀行又普遍認(rèn)為自己有大量的存量開戶客戶，通過私域盤活這些客戶相對(duì)是投入產(chǎn)出比更高的選擇。

因此很多銀行的私域營(yíng)銷都是討論于增量、落地于存量。但是存量是不是真能實(shí)現(xiàn)更高的投入產(chǎn)出比呢？不同銀行在不同地域的實(shí)際情況差別也很大。

本地老牌銀行在本地有較強(qiáng)的個(gè)人業(yè)務(wù)的，盤活存量可能問題不大。但是對(duì)于一些新興銀行進(jìn)駐新的城市，本身存量就不多，仍然只抓存量就沒有多大的意義了。

從我們的實(shí)踐來看，增量和存量同步營(yíng)銷不矛盾，只要能理順業(yè)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)流程，存量也能帶增量，增量也能帶存量。

06  體制問題、管理問題還是營(yíng)銷問題

上面羅列了銀行私域營(yíng)銷各方各面的問題。這些問題既是體制問題，也是管理問題，更是營(yíng)銷問題。在其他行業(yè)、其他公司中或多或少也都有體現(xiàn)。但是這些問題在銀行業(yè)更加凸顯。核心原因是銀行業(yè)本身的特殊性質(zhì)所決定的。

一方面銀行的金融業(yè)務(wù)是一項(xiàng)極高信任度的業(yè)務(wù)，是所有私域營(yíng)銷中價(jià)值最高的行業(yè)之一。

一方面銀行金融業(yè)務(wù)的合規(guī)性要求和監(jiān)管也是所有行業(yè)中強(qiáng)度最高的。而且銀行的金融業(yè)務(wù)覆蓋到社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的方方面面，場(chǎng)景豐富復(fù)雜，既有2B也有2C。

同時(shí)大多數(shù)銀行的管理體系、人員規(guī)模都不小，私域營(yíng)銷會(huì)對(duì)所有部門產(chǎn)生各種直接和間接的影響。因此銀行的私域建設(shè)確實(shí)是一個(gè)復(fù)雜而長(zhǎng)期的過程，需要各家銀行摸索出一套符合自己特點(diǎn)的私域營(yíng)銷模式。

07  銀行私域營(yíng)銷走向何方

如何解決銀行的私域營(yíng)銷痛點(diǎn)，銀行的私域營(yíng)銷會(huì)走向什么方向呢？我們做出如下的建議：

1）確立好私域營(yíng)銷的目標(biāo)。無論總行、省行、分行在啟動(dòng)私域營(yíng)銷時(shí)一定要有“一個(gè)”明確的目標(biāo)。

如果自己不熟悉私域，那一定要找一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)幫助梳理。否則目標(biāo)不清晰或者不實(shí)際，大概率會(huì)失敗。切忌啟動(dòng)私域時(shí)訂立過多目標(biāo)。

2）匹配目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)和資源。目標(biāo)確認(rèn)后一定要安排合適的職能部門負(fù)責(zé)。千萬(wàn)不要讓網(wǎng)金完成個(gè)金的指標(biāo)，讓個(gè)金兼顧網(wǎng)金的活躍。最終結(jié)果可能什么都沒得到。

3）管理制度、考核指標(biāo)一定要完善。銀行的私域營(yíng)銷絕對(duì)不是某個(gè)部門或者代運(yùn)營(yíng)服務(wù)商自己能完成。

一定是上上下下，特別是網(wǎng)點(diǎn)、一線客戶經(jīng)理，共同參與才能做好的事情。如果沒有相應(yīng)的考核指標(biāo)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，私域營(yíng)銷很難獲得一線人員的支持。

4）必須通盤考慮私域系統(tǒng)的開發(fā)。銀行的私域營(yíng)銷系統(tǒng)不是一個(gè)通用單純的SCRM系統(tǒng)，尤其不是一個(gè)常規(guī)的SaaS版SCRM能承接的。

如何將企微、小程序、掌銀APP、銀行CRM系統(tǒng)、賬戶系統(tǒng)等各類銀行內(nèi)系統(tǒng)有效打通，是一項(xiàng)巨大而復(fù)雜的工程。也只有將這些系統(tǒng)全面打通，才能使私域營(yíng)銷在銀行發(fā)揮出最大的效果。

銀行私域營(yíng)銷系統(tǒng)的開發(fā)成本高、周期長(zhǎng)，功能需求、銀行內(nèi)系統(tǒng)的對(duì)接有其特殊性。只有做好私域營(yíng)銷系統(tǒng)的頂層規(guī)劃，才能降低開發(fā)成本，減少開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，避免花了大價(jià)錢開發(fā)，而實(shí)際需要的功能反而沒有的尷尬情況。

5）堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，打消“3個(gè)月中大獎(jiǎng)”的幻想。私域營(yíng)銷決不可能如做開門紅一樣，把銀行的業(yè)績(jī)3個(gè)月改觀。沒有2023年的積累，自然不用期盼2024年的增長(zhǎng)。6）2023年下半年是銀行私域建設(shè)的窗口期。無論自身?xiàng)l件完備與否，啟動(dòng)就比不啟動(dòng)好。

7）總行、省行級(jí)的私域集中運(yùn)營(yíng)模式和分行級(jí)別的分散運(yùn)營(yíng)模式可以同步開展，包括總行信用卡中心也可以獨(dú)立建設(shè)私域。百花齊放才能搶人搶錢搶地盤，才能從中涌現(xiàn)出適合本行的私域模式。

銀行的私域營(yíng)銷仍然處于起步階段。市場(chǎng)規(guī)模巨大，進(jìn)入門檻很高。抓住銀行私域營(yíng)銷風(fēng)口的銀行也就抓住了未來5-10年零售金融業(yè)務(wù)的核心入口。

從文章開頭茍行長(zhǎng)的故事里，我們可以看到銀行做私域營(yíng)銷的失敗概率也很大。如何做到上上下下一條心、一盤棋，如何找到正確合適的私域營(yíng)銷切入口，是行方和私域服務(wù)商需要共同面對(duì)和解決的重點(diǎn)。

我們希望能與更多的銀行精英和私域同行共同研討，幫助更多的銀行建立私域營(yíng)銷體系。