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圍繞客戶旅程整合內(nèi)外部資源，為客戶提供全生命周期的定制化金融服務(wù)，是打造以客戶為中心的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。

從實(shí)際業(yè)務(wù)角度出發(fā)，客戶經(jīng)營(yíng)和渠道運(yùn)營(yíng)的融合與協(xié)同問題值得我們探索。不管是因?yàn)閲?guó)家政策還是自身發(fā)展需求，金融行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在加速突破。數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心解決的問題是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造效率和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率。而在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)是在運(yùn)營(yíng)和管理過(guò)程中，向客戶傳遞更有效、更優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)價(jià)值。

銀行的前端組織可以劃分為客群經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線團(tuán)隊(duì)、渠道開發(fā)管理團(tuán)隊(duì)三大類，這三種團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的支撐視角分別是客戶、產(chǎn)品、渠道。

其中，客群團(tuán)隊(duì)核心關(guān)注客戶價(jià)值經(jīng)營(yíng)，整體經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)在于提升客戶資產(chǎn)規(guī)模和各類價(jià)值業(yè)務(wù)滲透，為行方貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)產(chǎn)出。

業(yè)務(wù)條線團(tuán)隊(duì)核心關(guān)注產(chǎn)品、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和整體運(yùn)營(yíng)，切入視角以產(chǎn)品為主，客戶為輔，渠道是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的觸點(diǎn)支撐。

渠道作為觸點(diǎn)能力建設(shè)和管理的團(tuán)隊(duì)，對(duì)業(yè)務(wù)支撐體系的建設(shè)可以分為線上和線下兩個(gè)板塊。網(wǎng)絡(luò)金融渠道團(tuán)隊(duì)作為線上業(yè)務(wù)部分，由線上渠道建設(shè)管理和對(duì)外品宣兩部分組成。線下渠道則以網(wǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)人員為主，是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)支撐的重點(diǎn)載體。

從整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系來(lái)看，以用戶為中心的用戶運(yùn)營(yíng)策略體系構(gòu)建，是業(yè)務(wù)運(yùn)作的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)層，組織基于用戶運(yùn)營(yíng)進(jìn)一步規(guī)劃基于渠道的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、坑位/觸點(diǎn)運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)，這些都是支撐整個(gè)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)落地非常重要的能力體系。

當(dāng)然，從獲客拓客角度上來(lái)講，渠道推廣、對(duì)外品宣的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)和網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)也很重要。相對(duì)傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)體系，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)要由數(shù)據(jù)基礎(chǔ)板塊來(lái)支撐上面所有的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作的整合、監(jiān)控和優(yōu)化。

基于架構(gòu)分析可以發(fā)現(xiàn)，與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相比，金融行業(yè)的管理邏輯要更復(fù)雜。同樣是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，金融行業(yè)的獲客通道與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)差異巨大，其目標(biāo)受眾本身是有門檻的，而且一個(gè)用戶的價(jià)值通常在獲客的早期階段，利潤(rùn)空間相對(duì)來(lái)說(shuō)更小，但是長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng)能帶來(lái)的持續(xù)性價(jià)值比互聯(lián)網(wǎng)客戶高，客戶生命周期更久，可經(jīng)營(yíng)的空間相對(duì)也更大。

用戶與銀行業(yè)務(wù)本身的全生命周期以及用戶自然生命周期的階段性需求，使得銀行也更注重用戶存量經(jīng)營(yíng)。

近兩年，頭部銀行都在著重探索如何將線上線下業(yè)務(wù)結(jié)合，在運(yùn)營(yíng)模式、運(yùn)作管理和工具平臺(tái)的支撐方面，打通線上線下的聯(lián)動(dòng)。在用戶心智和運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景兩方面，金融行業(yè)也有自己的特色。

基于上述特點(diǎn)，我們提出以客戶為中心和以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模型，本質(zhì)上就是金融科技結(jié)合運(yùn)營(yíng)模式的整體優(yōu)化，以此支撐金融運(yùn)營(yíng)體系達(dá)到質(zhì)的改變。其核心優(yōu)勢(shì)在于：

第一，運(yùn)營(yíng)覆蓋更全面。

客戶觸達(dá)通道和觸點(diǎn)更加豐富，經(jīng)營(yíng)的客群量級(jí)和比例更高。比如以前銀行客戶經(jīng)理只有覆蓋 50 萬(wàn)以上客戶的經(jīng)營(yíng)能力，對(duì) 20 萬(wàn)到 50 萬(wàn)之間的客戶只做營(yíng)銷，對(duì) 5 萬(wàn)以下的客戶更難以覆蓋。而通過(guò)以客戶為中心、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的金融數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模型，客戶經(jīng)理可以有策略性地經(jīng)營(yíng)不同規(guī)模的客群。

第二，運(yùn)營(yíng)決策更科學(xué)。

這種運(yùn)營(yíng)模式可以通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)的編譯和表達(dá)，更好地解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)決策中涉及的預(yù)算投入 ROI、客群類型、平衡用戶體驗(yàn)與營(yíng)銷訴求等問題。金融業(yè)務(wù)數(shù)字化的程度越高，意味著它可以被數(shù)字化表征的比例越高，從而運(yùn)營(yíng)決策會(huì)更科學(xué)。

第三，運(yùn)營(yíng)效率更高。

隨著客群年輕化以及老年人使用智能機(jī)的比例上升，客群觸點(diǎn)發(fā)生巨大改變。這種運(yùn)營(yíng)模式下，我們的觸達(dá)方式更多樣，觸達(dá)時(shí)機(jī)也更高效。

第四，服務(wù)體驗(yàn)更優(yōu)。

新的運(yùn)營(yíng)模式能更好地保證品牌的客戶心智體驗(yàn)和客戶的滿意度，驅(qū)動(dòng)客戶粘性。

但是，銀行在進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)過(guò)程中仍會(huì)遇到重重困難，總結(jié)下來(lái)，我們認(rèn)為當(dāng)下銀行業(yè)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，主要困難有以下四點(diǎn)：

首先，目標(biāo)思路不清晰。數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的概念模糊、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的命題模糊，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)體系規(guī)劃和構(gòu)建也不清晰。

其次，整合困難。主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的整合、渠道觸點(diǎn)的整合、不同的業(yè)務(wù)條線經(jīng)營(yíng)動(dòng)作之間的有效整合。有別于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從 0 到 1 的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)，銀行過(guò)往在 IT 系統(tǒng)已然投入大量基礎(chǔ)工作，如何結(jié)合運(yùn)營(yíng)工作流梳理、整合、串聯(lián)、補(bǔ)充形成一體化的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是銀行面臨的關(guān)鍵問題。

再次，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱。數(shù)據(jù)是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的分析基礎(chǔ)，沒有數(shù)據(jù)的支撐，其他數(shù)字工具能力的建設(shè)都是徒勞。運(yùn)營(yíng)的典型特點(diǎn)是數(shù)據(jù)最終要“打到”個(gè)人身上，如果數(shù)據(jù)在 ID 識(shí)別、整合以及數(shù)據(jù)加工處理時(shí)失準(zhǔn)，就會(huì)引發(fā)企業(yè)運(yùn)營(yíng)動(dòng)作的對(duì)象錯(cuò)誤，進(jìn)而得到錯(cuò)誤的反饋數(shù)據(jù)，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)?dǎo)致客戶投訴。例如，很多銀行最開始的數(shù)據(jù)建設(shè)只有征信和內(nèi)部的績(jī)效 KPI 數(shù)據(jù)，后期運(yùn)營(yíng)管理的過(guò)程當(dāng)中面臨巨大挑戰(zhàn)。我們?cè)诜?wù)企業(yè)時(shí)的第一個(gè)重點(diǎn)工作就是行為數(shù)據(jù)的合規(guī)采集、補(bǔ)充和完善，第二個(gè)工作是在客戶級(jí)和營(yíng)銷級(jí)的數(shù)據(jù)域中重構(gòu)這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量并整合。

最后，業(yè)務(wù)應(yīng)用能力不足。有些銀行建立基礎(chǔ)框架體系后，團(tuán)隊(duì)缺乏應(yīng)用能力。一般來(lái)說(shuō)，從 0 到 1 做工作流的重塑和落地，包括人員的培養(yǎng)，需要花費(fèi) 1-3 年時(shí)間。解決辦法有兩個(gè)，一是引入外部真正做過(guò)這件事情的高階資源；二是尋找有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商陪跑。之所以強(qiáng)調(diào)陪跑，是因?yàn)閼?yīng)用能力是供應(yīng)商直接的結(jié)果輸出，如果缺乏組織能力，行方內(nèi)部很難沉淀應(yīng)用能力。陪跑過(guò)程本身也是一個(gè)組織能力打造的過(guò)程，大概用時(shí) 1-3 年。

從關(guān)鍵能力的角度來(lái)看，銀行數(shù)字化運(yùn)營(yíng)大體可分為以客戶數(shù)據(jù)為中心的基礎(chǔ)建設(shè)、分析洞察、數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)；而從建設(shè)趨勢(shì)來(lái)看，銀行的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)可分為基礎(chǔ)功能級(jí)運(yùn)營(yíng)階段、場(chǎng)景化差異化運(yùn)營(yíng)階段 、自動(dòng)化平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)階段、規(guī)?；呗约翱偡致?lián)動(dòng)運(yùn)營(yíng)階段。

當(dāng)前，不同階段的銀行發(fā)展差別較大。相對(duì)來(lái)說(shuō)，頭部國(guó)有行、股份行基本已經(jīng)進(jìn)入到體系化和總分聯(lián)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的階段。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，重點(diǎn)是做全行級(jí)的整體整合，包括提升效率和效果。這類銀行獨(dú)立的各類業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)幾乎已經(jīng)建設(shè)完成，下一步的工作重點(diǎn)是解決整體聯(lián)動(dòng)問題，形成行級(jí)別的可綜合管理并且本身在效果和效率上更優(yōu)的體系。

同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)也面臨很大的轉(zhuǎn)型壓力，需要開始做真正的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)沉淀。一部分頭部行萬(wàn)億規(guī)模的分行，其運(yùn)作水平已經(jīng)接近頭部城商行的運(yùn)作水平，另一部分大行的分行還處于傳統(tǒng)模式之下，仍有較大的整體能力升級(jí)訴求。

第二階段，尾部股份行/頭部城商 & 農(nóng)商行 & 民營(yíng)行，他們的典型特點(diǎn)是有基礎(chǔ)場(chǎng)景但是運(yùn)營(yíng)較弱，具體表現(xiàn)為會(huì)做運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、有一定的策略投入，App 的基礎(chǔ)能力和視覺交互也比較完善，但是運(yùn)營(yíng)效果較差。

對(duì)于中腰部城商/農(nóng)商行來(lái)說(shuō)，需要進(jìn)行場(chǎng)景級(jí)和功能級(jí)運(yùn)營(yíng)。比如把 App 和銀行提供的基礎(chǔ)賬戶服務(wù)作為一類運(yùn)營(yíng)和滲透管理的體系。亦或是將個(gè)貸、理財(cái)這類業(yè)務(wù)進(jìn)行整體條件的運(yùn)營(yíng)。場(chǎng)景級(jí)和功能級(jí)運(yùn)營(yíng)是利用重點(diǎn)業(yè)務(wù)條線或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)條線去做試點(diǎn)，慢慢完成體系化運(yùn)營(yíng)，不能一蹴而就。

尾部城商農(nóng)商行基本上處于剛開始建設(shè)的階段，關(guān)鍵是核心系統(tǒng)的 IT 升級(jí)改造。