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今天我的演講的主題是“HR如何助力組織變革”。

分享前，先為大家介紹一下公司背景。很多朋友對(duì)縵圖的了解可能更多是“海馬體”這個(gè)品牌，實(shí)際上，經(jīng)過幾年發(fā)展我們已經(jīng)不僅僅是這個(gè)只有海馬體這個(gè)品牌，還有另外六個(gè)品牌，目前縵圖攝影（文中簡(jiǎn)稱為“縵圖”）已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)集團(tuán)性公司。

今年，縵圖又新推出了兩個(gè)品牌，一是定位中高端彩妝品牌WINDCCI，二是線上一對(duì)一修圖平臺(tái)“修修獸”。

很多朋友見第一面時(shí)都會(huì)問我，縵圖的Logo是一只小海馬，品牌為什么叫“海馬體”？事實(shí)上，海馬體不是一種動(dòng)物，它是人體大腦中負(fù)責(zé)記憶的器官，這個(gè)器官的形狀像一只小海馬?？z圖希望通過攝影幫助人們留住生活中的美好瞬間，尤其是有儀式感的場(chǎng)景。

今天我想從以下三個(gè)方面與大家交流分享：

1. 為什么縵圖要在今年進(jìn)行流程型組織變革？

2. 什么是流程型組織？

3. HR如何助力流程型組織變革，確保變革成功？

01/

為什么今年要進(jìn)行流程型組織變革？

縵圖的伙伴人數(shù)從2016年的800多人，增長(zhǎng)到2020年10月底的6600人，四年時(shí)間人數(shù)增加8倍。但隨著組織越來越大，組織效率卻在下降，以下4種現(xiàn)象開始呈現(xiàn)：

1. 伙伴更多關(guān)注于上級(jí)，而不是顧客，因?yàn)樯霞?jí)決定他的績(jī)效，薪酬，晉升，顧客和他沒有直接關(guān)系。

2. 隨著組織擴(kuò)大，部門越來越多，但部門之間也開始出現(xiàn)本位主義，伙伴更多關(guān)注是每個(gè)部門的單獨(dú)利益，很少人關(guān)注整個(gè)組織的利益。

3. 伙伴們更關(guān)注過程，而不是結(jié)果，談起的更多是苦勞，很少談功勞。

4. 伙伴越來越關(guān)注于安全、穩(wěn)定，而不再具有突破精神和創(chuàng)新意識(shí)。總之，**在消減。

02/

什么是流程型組織？

通過向內(nèi)思考，公司發(fā)現(xiàn)：在目前的組織架構(gòu)圖中，我們無法看見客戶，也看不到企業(yè)為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)在哪里，同時(shí)也不知道組織內(nèi)部如何運(yùn)轉(zhuǎn)，部門之間如何協(xié)同為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

基于這樣背景，高管們?cè)谝黄鹩懻撛撊绾螒?yīng)對(duì)？也就這個(gè)階段，但疫情突然爆發(fā)，面對(duì)突發(fā)情況，縵圖迅速做了三件事情：

• 確保顧客和伙伴安全，力所能及馳援武漢；

• 公司業(yè)務(wù)如何轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)危為機(jī)，發(fā)展了兩個(gè)新品牌；

• 業(yè)務(wù)停擺期間，組織復(fù)盤總結(jié)，總結(jié)前些年飛速發(fā)展過程中存在的問題。因?yàn)椋覀儓?jiān)信疫情是暫時(shí)的，一定會(huì)迎來春暖花開。

• 同時(shí)，組織當(dāng)時(shí)五千多位伙伴學(xué)習(xí)提升，在學(xué)習(xí)過程中，其中一本書，《流程圣經(jīng)》的很多理念可以幫我們解決遇到的問題。

以往，戰(zhàn)略和目標(biāo)確定之后，通過戰(zhàn)略解碼把關(guān)鍵任務(wù)分到每個(gè)部門，然后落到每個(gè)具體職位和每位伙伴。

新組織架構(gòu)中，戰(zhàn)略仍然先行，戰(zhàn)略目標(biāo)通過一條一條的流程承接，變成橫向組織，這些流程會(huì)貫穿于每一個(gè)職能部門。不同于矩陣式組織，流程型組織以橫向流程主導(dǎo)，職能部門是在輔助，職能部門成為資源支持的賦能平臺(tái)。

在新的流程型組織架構(gòu)圖中，能看到產(chǎn)品服務(wù)和外部客戶。通過半年多的實(shí)踐，現(xiàn)在為止縵圖已經(jīng)完成了集團(tuán)26條主流程再造。

03/

HR如何助力流程型組織變革，確保變革成功？

當(dāng)前，變革還處于初期階段，遇到的挑戰(zhàn)也非常多，本次的變革計(jì)劃是要持續(xù)到2023年，我們希望用3-4年時(shí)間把公司變成真正流程性組織。

雖然目前還有很多挑戰(zhàn)，但有些東西將來是能夠看得見，非常確定性的東西，方向是對(duì)的。在這個(gè)過程中，作為HR如何為流程變革保駕護(hù)航，確保流程變革的實(shí)現(xiàn)？具體有5塊職能。

| OC造勢(shì)

流程變革與其他變革類似，最大痛點(diǎn)也是如何讓大家能夠目標(biāo)一致，力出一孔。

• 首先組織高層培訓(xùn)，研討，達(dá)成一致。在這個(gè)過程中，公司請(qǐng)來一位國(guó)內(nèi)非常知名的流程專家為高管培訓(xùn)6天的課程；高管團(tuán)隊(duì)繼而又共同學(xué)習(xí)了哈默大師流程變革的三本書。

  在此階段，高層需要探討的是：流程型組織到底是什么？能否在縵圖產(chǎn)生好的作用？如何在縵圖產(chǎn)生預(yù)期的成果？

• 高層統(tǒng)一思想之后，開始在中層進(jìn)行宣導(dǎo)——為什么做流程變革？流程變革對(duì)縵圖的組織有什么好處？

• 到達(dá)一線。為確保變革能夠深入人心，在進(jìn)行流程變革時(shí)，HR會(huì)邀請(qǐng)這個(gè)流程上涉及的所有伙伴共同研討，而不僅僅是管理者，大家分組討論，頭腦風(fēng)暴，共創(chuàng)出很多好的方案。而且由于是伙伴們自己參與共創(chuàng)的方案，在落地過程中，他們會(huì)積極執(zhí)行。

• 內(nèi)部宣傳也非常重要。開展全組織的流程變革，讓所有伙伴達(dá)成共識(shí)，這離不開OC的造勢(shì)。為吸引所有伙伴參與，公司所有的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)媒體一起宣貫，所有的電視、桌簽、甚至衛(wèi)生間等地方都能看到流程變革的知識(shí)。在設(shè)計(jì)方面也非常追求美感，這比較符合95后和00后的需求。

  

| OD&TD牽引

流程變革如果要撬動(dòng)組織，意味著要調(diào)整職位，本次流程變革過程中，公司梳理出了三類職位。

1. 第一類是浪費(fèi)型職位，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展過程中會(huì)新增很多職位，最終通過流程梳理再造發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值可有可無，對(duì)于這類職位我們直接取消。

2. 第二類職位是非增值性職位，可能它不能產(chǎn)生新價(jià)值，更多是維持現(xiàn)有流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，這類職位會(huì)進(jìn)行合并或調(diào)整。

3. 第三類是公司原來沒有的職位，但對(duì)組織又非常重要，有價(jià)值的職位，我們稱之為增值型職位。

通過對(duì)職位的分類調(diào)整，公司的職位被合并為原來的三分之二。這個(gè)過程中，OD和TD提供了非常多專業(yè)意見。組織變革過程中，為了把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)銜接，公司重新梳理了任職資格模型，替代了原來的能力素質(zhì)模型。

在縵圖，職位被分為六個(gè)等級(jí)——生、熟、巧、通、跨和悟。

1. “生”是剛畢業(yè)的員工來到公司后，通過單模塊的學(xué)習(xí)，能做日常工作；

2. “熟”是精通單一模塊，逐漸能夠獨(dú)當(dāng)一面；

3. “巧”是精通兩到三個(gè)模塊；

4. “通”是單系統(tǒng)精通，例如對(duì)人力資源的六大模塊非常精通；

5. “跨”是系統(tǒng)精通，例如除了人力資源之外，還精通財(cái)務(wù)或營(yíng)銷系統(tǒng)；

6. “悟”是成為行業(yè)大咖，是行業(yè)內(nèi)非常有影響力的人物。

以門店人員培養(yǎng)為例：

縵圖進(jìn)入之前，在這個(gè)行業(yè)中，國(guó)內(nèi)沒有特別大規(guī)模的企業(yè)，以至于很多門店的修片師、化妝師、攝影師必須由公司自己培養(yǎng)。在全國(guó)，縵圖有90多位技術(shù)專家組成的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。三個(gè)崗位需要三位不同的專家培訓(xùn)，培訓(xùn)效率比較低。

流程變革后，一個(gè)專家要精通另外兩個(gè)模塊。如此，一人到一家門店可以培訓(xùn)三類崗位，大幅度提升了培訓(xùn)效率。年輕人學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，而且他們學(xué)習(xí)意愿度很高，精通三個(gè)模塊不是一件難事。

伙伴的職業(yè)發(fā)展通道由雙通道變成了三通道，除原來流程內(nèi)的職位工作外，還可把流程前的職位或流程后的職位工作覆蓋。

| 績(jī)效推動(dòng)&薪酬拉動(dòng)

績(jī)效是變革非常好的導(dǎo)向工具，績(jī)效方面，我們不能說強(qiáng)調(diào)流程，考核的內(nèi)容仍是職能績(jī)效，否則，伙伴會(huì)回到原來的道路。

但變革不可能是一夜之間從職能組織變成流程組織，需要一個(gè)過渡期，讓職能績(jī)效和流程績(jī)效同時(shí)并存——過去職能績(jī)效是100%，現(xiàn)在職能績(jī)效50%，流程績(jī)效50%，共同構(gòu)成崗位績(jī)效。

薪酬方面類似績(jī)效，原來只有職能獎(jiǎng)勵(lì)，變革之后，績(jī)效和薪酬管理變化主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

1. 由原來職能經(jīng)理負(fù)責(zé)的職能績(jī)效，對(duì)應(yīng)季度、月度獎(jiǎng)金；新增了由流程owner和一條龍經(jīng)理負(fù)責(zé)的流程績(jī)效，對(duì)應(yīng)項(xiàng)目/流程獎(jiǎng)金。

2. 薪資和流程績(jī)效掛鉤，同時(shí)是反上級(jí)評(píng)定的，流程績(jī)效不是由職能經(jīng)理評(píng)定，而是由流程owner評(píng)定。

3. 組織內(nèi)現(xiàn)在的活動(dòng)更多是流程性活動(dòng)，而不是基于職能的活動(dòng)，通過這樣的方式能讓伙伴把注意力聚焦在流程結(jié)果，而不是原來的職能結(jié)果。

| LD保障

以上舉措解決了伙伴的“意愿”問題，愿意去為流程工作。但另一個(gè)問題又出現(xiàn)了，伙伴沒有能力承擔(dān)新流程的角色，這需要學(xué)習(xí)發(fā)展部門為他們賦能。為此，學(xué)習(xí)發(fā)展部門迅速做了兩件事情。

一. 為流程變革新增兩個(gè)虛擬職位的伙伴賦能——一條龍經(jīng)理和流程Owner。

縵圖內(nèi)部有“三位一體”培訓(xùn)，以任職資格模型為標(biāo)準(zhǔn)，通過OFF-JIT（脫產(chǎn)培訓(xùn)）、OJT（導(dǎo)師帶教）和SD（自我提升）協(xié)同快速提升勝任度。

任職資格模型需要A能力，課程培訓(xùn)就針對(duì)A內(nèi)容設(shè)計(jì)，工作中導(dǎo)師帶教也是A內(nèi)容，伙伴自我學(xué)習(xí)也是A內(nèi)容。

另外，開展流程型組織培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，縵圖也有一些創(chuàng)新的做法，要做到“有笑、有料、有效”，更要做得好玩。一是因?yàn)?5后年輕人有不一樣的訴求；二是因?yàn)橐粭l龍經(jīng)理是一個(gè)虛擬角色，沒有真正權(quán)力。

例：HR為每一個(gè)一條龍經(jīng)理做了一個(gè)釘釘?shù)念^標(biāo)，年輕人特別喜歡；另外，還為他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)類似“芭芭農(nóng)場(chǎng)”的成長(zhǎng)圖譜，學(xué)習(xí)過程中積分的增加，每個(gè)人的樹苗成長(zhǎng)速度不一樣，非常直觀。

當(dāng)然，縵圖還有線上課程，并堅(jiān)持一個(gè)原則：課程在于精而不在于多。處于知識(shí)爆炸的時(shí)代，選擇成本會(huì)很高，所以學(xué)習(xí)發(fā)展部的另一個(gè)職責(zé)是幫助伙伴篩選好的課程，為伙伴配置的都是少而精的課程，不需要他們?cè)龠x擇。

二．為新流程上的伙伴賦能，讓其快速提升勝任力。

通過任職資格模型，會(huì)進(jìn)一步梳理伙伴需要學(xué)習(xí)提升的知識(shí)技能、能力。

1. 知識(shí)技能層面。知識(shí)技能占據(jù)認(rèn)證資格體系30%，縵圖有成熟的內(nèi)部讀書分享會(huì)，也有線上知識(shí)庫、案例庫供大家學(xué)習(xí)。

2. 能力素質(zhì)層面。進(jìn)一步需要梳理出每個(gè)職位應(yīng)具有的素質(zhì)，但不超過六項(xiàng)。與知識(shí)技能不同的是——知識(shí)技能通過自我學(xué)習(xí)很容易提升，素質(zhì)需要變成一種能力，一種習(xí)慣，需要反復(fù)被訓(xùn)練，所以公司還會(huì)開展專項(xiàng)素質(zhì)訓(xùn)練營(yíng)。

3. 績(jī)效行為層面。HR會(huì)梳理伙伴的績(jī)效行為，期初為每一個(gè)伙伴進(jìn)行360度專業(yè)評(píng)審，告訴他們的短板。過程當(dāng)中每三個(gè)月進(jìn)行一次反饋，六個(gè)月進(jìn)行一次盤點(diǎn)。主要了解過程中有沒有進(jìn)步或提升，針對(duì)性分配項(xiàng)目和課程，進(jìn)而確保能力的提升。

04/

結(jié)語

為什么縵圖的變革相對(duì)來說比較順利？針對(duì)流程變革的順利開展，還有兩點(diǎn)心得想要與大家分享。

從大家熟悉BLM模型來看——上層是領(lǐng)導(dǎo)力，下層是文化價(jià)值觀，我覺得這跟平時(shí)我們做這兩塊分不開的。

1. 首先，四年前縵圖就開始搭建了縵圖領(lǐng)導(dǎo)力模型，每年公司都在開展領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)。

2. 其次，關(guān)于企業(yè)文化價(jià)值觀，六年前縵圖已經(jīng)梳理了價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，即“北斗七星”，公司內(nèi)部的績(jī)效考評(píng)的50%是價(jià)值觀的評(píng)分。

注：BLM模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）也可以理解為戰(zhàn)略展開模型，是從公司戰(zhàn)略開始，如何一步步展開成KPI指標(biāo)及對(duì)應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。也可以認(rèn)為是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)或者戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，是從公司戰(zhàn)略開始，分步拆解戰(zhàn)略、目標(biāo)、項(xiàng)目成OKR/KPI指標(biāo)及對(duì)應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)閉環(huán)模型。

另外，作為HR，我想與大家分享的心得是，公司的組織變革不一定是HR主導(dǎo)，HR發(fā)起，往往是CEO發(fā)起的，但是HR在這個(gè)過程中起著保駕護(hù)航的作用。

對(duì)HR而言，功成不必再我，但是功成必定有我。