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作者:王秀梅
很多人對(duì)“部門墻”都體會(huì)頗深:
推進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目時(shí),內(nèi)部流程走了十幾道,項(xiàng)目進(jìn)度卻紋絲不動(dòng);
但凡涉及跨部門協(xié)作,永遠(yuǎn)無法找到能解決問題的人;
推諉、矛盾、沖突,逐漸消解了組織的合力。
我們總把出現(xiàn)“部門墻”的原因歸責(zé)于人,歸因于溝通問題,卻常常忽視了更深層次的組織設(shè)計(jì)。
如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),穿透部門墻?
打造平臺(tái)型組織,第一步怎么走?
這個(gè)問題,我這么看:平臺(tái)型的組織架構(gòu)并不是所有企業(yè)都適合,它更適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)復(fù)雜度高的企業(yè)。所以,可以從以下幾步來看:
首先,架構(gòu)是隨著業(yè)務(wù)走的,在業(yè)務(wù)發(fā)生變化而架構(gòu)沒有相應(yīng)調(diào)整、影響了業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí),就需要調(diào)整架構(gòu);
其次,并不是所有企業(yè)都適用于平臺(tái)型架構(gòu),合適就好,不一定非得“追風(fēng)”;
所以,如果想往平臺(tái)型組織發(fā)展,第一步應(yīng)該是檢視企業(yè)的發(fā)展階段,現(xiàn)狀的架構(gòu)有哪些痛點(diǎn),如何制約了企業(yè)的發(fā)展;這些問題通過設(shè)置平臺(tái)型組織架構(gòu)能解決嗎?很多時(shí)候,不是架構(gòu)的問題,而是人的問題。
最后,如果企業(yè)真的要實(shí)施“平臺(tái)型架構(gòu)”,先梳理業(yè)務(wù)流程,把前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)有效區(qū)分出來。后臺(tái)好區(qū)分,前臺(tái)和中臺(tái)比較難區(qū)分。
部門墻的問題,本質(zhì)是文化的問題;架構(gòu)與流程的重構(gòu),說到底是文化的重構(gòu);只是調(diào)整組織架構(gòu),文化不變,實(shí)際上是很難成功的。
我給某大型企業(yè)做過咨詢,發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部的部門墻很嚴(yán)重,每個(gè)人的地盤意識(shí)非常強(qiáng),同時(shí)又事不關(guān)己高高掛起。看似都很忙,但卻不是往同一個(gè)方向奔跑,業(yè)績自然難以提升。
我們?cè)O(shè)計(jì)了自認(rèn)為比較理想的組織架構(gòu),能打破部門墻、力出一孔;但到高管討論的時(shí)候,卻發(fā)現(xiàn)推進(jìn)不下去,因?yàn)楦吖艿奈幕褪歉盍训?,互相不配合的;而且,老板被高管給綁架,輕易還不能替換。
這樣的架構(gòu)變革是很難成功的,思想不換、人不換,做再多也無用。
這個(gè)案例實(shí)際上說明了另外一個(gè)問題,組織架構(gòu)的調(diào)整,只有老板下定決心了,才有可能真正起作用,否則,都是PPT工程。畫PPT很容易,但到落地時(shí),涉及到方方面面的利益,非常難。
所以,架構(gòu)的調(diào)整,是大工程。
穿透部門墻,在大目標(biāo)和KPI之間拉扯
如果不把公司整體目標(biāo)拆分到各部門的KPI,那么工作成果就很難考核;但大家復(fù)盤的時(shí)候又會(huì)發(fā)現(xiàn)KPI本身又導(dǎo)致了部門墻,也就是各部門只把注意力放在完成自己的考核結(jié)果上,互相之間存在精力和資源的拉扯。
這樣的部門墻要怎么穿透呢?
這不是架構(gòu)的問題,組織管理是一體化的,《組織羅盤》包括企業(yè)文化、組織設(shè)計(jì)、投產(chǎn)薪酬、績效管理等諸多內(nèi)容,各個(gè)模塊之間是聯(lián)動(dòng)的,而不是割裂的。
比如這個(gè)問題,不僅僅是架構(gòu)的問題,更重要的是“薪酬激勵(lì)”和“戰(zhàn)略解碼”的問題。
首先,要做到“力出一孔”就必須“利出一孔”,也就是“大河有水,小河才有水”。所以,部門的獎(jiǎng)金包,尤其是中后臺(tái)的獎(jiǎng)金包必須與公司目標(biāo)掛鉤。每個(gè)部門做再好,公司KPI完成得不好,都是無用功。
其次,在制定部門KPI時(shí),必須圍繞著公司的KPI來進(jìn)行分解,上下打通、左右拉通。這就是“戰(zhàn)略解碼”。HR同學(xué)們,如果我們學(xué)會(huì)了“戰(zhàn)略解碼”,那我們的段位就會(huì)“大大大大”地提升,因?yàn)檫@是幫助企業(yè)提升經(jīng)營能力,是老板們都愿意看到的。
每年初,企業(yè)都必須進(jìn)行兩個(gè)層面的戰(zhàn)略解碼,一個(gè)層面是從公司到部門,另一個(gè)層面是從部門到員工。這是每家企業(yè)都必須要做的功課,否則我們的KPI就會(huì)是“無源之水、無本之木”,為了KPI而寫KPI,這個(gè)一點(diǎn)用都沒有,就像題目所說的那樣。
除了上下打通、還必須左右拉通,就是互相看見、彼此支持,手挽手往前走,實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn),而不是孤軍奮戰(zhàn),更不是互相拆臺(tái)或彼此埋怨。這就涉及公司文化的問題,但我相信,只要堅(jiān)持做,一定會(huì)有效果。
當(dāng)然,長期激勵(lì),比如股權(quán)、期權(quán)等,也有利于“力出一孔”。所以說,這是一套“組合拳”,高段位的HR善于用系統(tǒng)的眼光來看待組織問題。
人力資源工作很有意義,但千萬不能成為事務(wù)性HR,一定要成為戰(zhàn)略型,陪跑企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展,成為老板的左右腦。
三支柱是很好的分工,COE負(fù)責(zé)政策的制定,BP負(fù)責(zé)落地;COE與BP之間的協(xié)同,主要靠以下幾點(diǎn):
1、COE必須是專業(yè)的,且不是高高在上、紙上談兵的;如果COE制定出來的制度不符合企業(yè)特點(diǎn),必然會(huì)給BP在落地時(shí)造成障礙;
2、COE的政策必須具有彈性,不能一刀切,應(yīng)該給每條業(yè)務(wù)線留有空間,適合其業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn);
3、BP必須熟悉業(yè)務(wù),且有很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力。BP必須要能敏銳地發(fā)現(xiàn)問題,且在第一時(shí)間躬身入局,主動(dòng)去解決問題,以幫助政策的落地;
4、最后,COE和BP之間,必須聯(lián)動(dòng)起來。COE必須聽到BP的聲音,必須要讓BP大膽發(fā)表看法。既不是單向地要求自上而下的政策落地,也不是一味地任由業(yè)務(wù)條線提要求,而是在兩者之前找到平衡點(diǎn)。
HR的伙伴們,我們的江湖地位,是我們自己創(chuàng)造出來的。
小步快走,持之以恒方有效
大咖都是從“小”成長起來的,我們都是歷經(jīng)千錘百煉,才成長起來的。
關(guān)于這個(gè)問題,送給大家一個(gè)詞“眼高手低”:
“眼高”的意思是,自己要有全局觀,不妨自己先想一想,如果是我來解決“跨部門協(xié)作”的問題,我可以從哪些方面來解決,當(dāng)然不局限于組織架構(gòu)的調(diào)整;
“手低”的意思是,從我做起,在每件事上做好“跨部門協(xié)作”;
如果我們每個(gè)人都能做到,那“跨部門協(xié)作”的難題自然就解決了。最怕的是,一味指責(zé)別人不配合,都是別人的問題,而沒有從自己做起。
人是第一位的,如果人沒有,可以暫緩?fù)菩?。我的建議是,成熟一個(gè),推一個(gè),會(huì)產(chǎn)生很好的示范效應(yīng),而且能把更多的人帶動(dòng)起來。
這是個(gè)好問題,在中臺(tái)不成熟之前,小前臺(tái)確實(shí)有風(fēng)險(xiǎn),確實(shí)有可能帶著客戶走了。
之前有很多CEO問過我,我的建議是,時(shí)機(jī)是否成熟,得靠你自己把握。方子給你了,但力度還得你自己把握。最好的方法就是,邊試行邊調(diào)整,就像當(dāng)年深圳特區(qū)是怎么起來的。
所以,在企業(yè),也可以從部分推行,不必全面實(shí)施。待看到效果了,再全面推行。
Q8. 張力組織的項(xiàng)目如何發(fā)起?自上而下帶,員工積極性不高,感覺是在完成KPI之外的任務(wù)。自下而上,目前公司還沒有這樣的文化和氛圍,人力資源部門怎么才能把氣氛帶起來呢?
從試點(diǎn)開始,不必全面開花,運(yùn)動(dòng)式的效果并不好。先做出一兩個(gè)樣例,然后大力宣傳和鼓勵(lì),必然會(huì)不斷推動(dòng)起來。文化的推動(dòng),不是一朝一夕能完成的,必須是持之以恒的。
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1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務(wù)、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式:
2)單個(gè)帳號(hào)多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容;
3)多個(gè)廣告帳號(hào)互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容;
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容,如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等,誘騙用戶點(diǎn)擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光;
6)購買或出售帳號(hào)之間虛假地互動(dòng),發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營銷內(nèi)容,如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進(jìn)行惡意營銷;
8)使用特殊符號(hào)、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息,主要表現(xiàn)為:
1)包含自己或他人性經(jīng)驗(yàn)的細(xì)節(jié)描述或露骨的感受描述;
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容;
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容;
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想;
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適;
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等;
7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實(shí)信息,主要表現(xiàn)為:
1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容;
2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容;
3)偽造身份、冒充他人,通過頭像、用戶名等個(gè)人信息暗示自己具有特定身份,或與特定機(jī)構(gòu)或個(gè)人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信,主要表現(xiàn)為:
1)找人算命、測字、占卜、解夢(mèng)、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師;
3)針對(duì)具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢;
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失,包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢(shì),東西寵物丟了能不能找回、取名改名等;
7. 文章標(biāo)題黨,主要表現(xiàn)為:
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶;
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲;
3)使用夸張標(biāo)題,內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為,主要表現(xiàn)為:
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動(dòng)「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號(hào)召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號(hào)」形式刷量控評(píng)等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容,主要表現(xiàn)為:
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會(huì)公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的;
2)不當(dāng)評(píng)述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的;
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的;
4)法律、行政法規(guī)禁止,或可能對(duì)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺(tái)氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個(gè)用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí),本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度,對(duì)帳號(hào)進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號(hào)的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊(cè)、使用帳號(hào),或者濫用多個(gè)帳號(hào)發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí),本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺(tái)管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富,本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的,將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對(duì)本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議,可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權(quán)歸屬本網(wǎng)站所有)