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人無遠慮，必有近憂。在外部環(huán)境變化越來越快的當下，企業(yè)還能僅僅依靠生產和經營實現(xiàn)生存和發(fā)展嗎？任正非曾說要把“把活下去作為最主要的綱領，邊緣業(yè)務全線收縮關閉，把寒氣傳給每個人”。作為國內頭部企業(yè)的華為在新的經濟背景下當即調整企業(yè)戰(zhàn)略，關閉邊緣業(yè)務線，進行戰(zhàn)略聚焦。
正確的戰(zhàn)略可以引領企業(yè)度過寒冬，但是并不是所有的企業(yè)都可以做好戰(zhàn)略規(guī)劃。相信很多企業(yè)在定戰(zhàn)略目標的時候會遇到下列一些問題：
公司高層對于目標意見不一，吵了三天三夜都無法達成共識？
為什么公司往年的戰(zhàn)略目標無法落地？
定目標的時候沒覺得有什么問題，實施起來很困難？
定完戰(zhàn)略后就沒有后續(xù)了，沒有人去為目標負責怎么辦？
那么，我們到底該如何去制定目標、并且實現(xiàn)目標呢？
現(xiàn)代管理學之父德魯克曾說過：“目標并非命運，而是方向。目標并非命令，而是承諾。目標并不決定未來，而是動員企業(yè)資源與能源以便塑造未來的那種手段。”
在制定戰(zhàn)略目標的時候，企業(yè)首先需要探討的不是目標的合理性，而是目標的必要性以及與之匹配的資源。在企業(yè)發(fā)展和員工成長過程中，需要不斷地尋找資源、開拓新的路徑、采取合理行動去匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
那么具體要怎樣去制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標呢？
如何定企業(yè)的戰(zhàn)略？制定戰(zhàn)略之前，企業(yè)管理層需要問自己這樣三個問題：
我們的事業(yè)是什么？
我們的事業(yè)將是什么？
我們的事業(yè)應該是什么？
問完這三個基本問題后，答案就會明晰了。
企業(yè)的管理團隊可以利用“三環(huán)理論”去制定企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定資源的配置，制定了適合企業(yè)的戰(zhàn)略之后，管理團隊要根據企業(yè)內部的優(yōu)勢去規(guī)劃公司的資源配置。進行資源配置的時候不可忽視任何一個細小的環(huán)節(jié)，避免出現(xiàn)“木桶效應”，不要讓“短板”制約企業(yè)的發(fā)展。同時要有敏銳的市場洞察力，對外部的市場環(huán)境進行分析，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不可“逆勢而行”。
企業(yè)想要匹配自身的愿景和戰(zhàn)略，要從內部搭建自身的核心能力，提高自身的資源整合、項目管理、戰(zhàn)略投資和組織管理能力。建設戰(zhàn)略共識的團隊文化是從內部搭建自身核心能力的重要保證。
戰(zhàn)略共識的核心是組織和個人由內而外的對戰(zhàn)略有高度認同感，企業(yè)員工對于戰(zhàn)略的認同不僅僅是知道，更要“愿意做到”。“共識”并不苛求“一致同意”，而是達成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。只有達成戰(zhàn)略共識，才能真正上下協(xié)同，左右協(xié)同，集中力量到達目的地。
企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標。如果一個領域沒有特定的目標，則這個領域必然會被忽視。
—— 德魯克
戰(zhàn)略飛輪可以更好幫助企業(yè)梳理自身的核心優(yōu)勢，聚焦企業(yè)的戰(zhàn)略目標，選擇更適合企業(yè)自身的發(fā)展道路。只有將自身的優(yōu)勢打穿打透，企業(yè)才會在發(fā)展中更加自信，在行業(yè)中走的更遠。
那么如何去構建飛輪呢？需要嚴格從以下幾個步驟去進行：
列舉出企業(yè)已經實現(xiàn)的、重大的、可復制的成功。
列舉出企業(yè)經歷過的失敗，包括公司沒達到預期和徹底失敗的舉措和產品。
對比成功和失敗的案例，思考“如何從這些經驗和教訓中發(fā)現(xiàn)可以組成飛輪的構件。”
利用發(fā)現(xiàn)的飛輪構件（4—6個）草擬出飛輪。
如果飛輪構件超過六個會過于復雜，要簡化構件去抓住飛輪的本質。
用成功清單和失敗清單檢驗飛輪。
根據三環(huán)理論檢驗飛輪。
戰(zhàn)略地圖是思考戰(zhàn)略舉措的重要工具，是可視化的戰(zhàn)略表述。戰(zhàn)略地圖從財務、客戶、內部運營、學習成長四個層面平衡詮釋公司戰(zhàn)略。需要企業(yè)的中上層員工共創(chuàng)戰(zhàn)略地圖，描述具體的戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略實施路徑。
有了公司的戰(zhàn)略地圖，企業(yè)需要將各個部門的負責人以及中高層匯聚在一起，共同解碼年度經營指標，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的協(xié)同性和結果評估的有效性。
關于指標的設置需要遵循：“能量化的量化，不能量化的細化”。關鍵是使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
關于如何對指標進行科學的設置呢？德銳咨詢推薦用SMART原則進行設置。
S代表具體(Specific)：績效指標要切中特定的工作內容，明確具體。
M代表可度量(Measurable)：績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。
A代表可實現(xiàn)(Attainable)：績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標。
R代表相關性(Relevant)：指標必須與責任單位的職責相匹配，不能有不具備的權限和不相干的事項存在。
T代表有時限(Time-bound)：注重完成績效指標的特定期限。
做好分解追計劃
當一個企業(yè)形成了自己的戰(zhàn)略共識，明確企業(yè)舉措、敲定部門指標之后，就需要對目標進行分解，制定具體工作計劃。目標分解過程，就是思考如何將戰(zhàn)略落地、如何規(guī)劃達成目標路徑圖的過程。如果說戰(zhàn)略共識是確定方向、確定預期成果和終點；目標分解就是尋找方法、尋找到達終點，形成戰(zhàn)略共識的主要路徑。
目標的分解要確保上下對齊，自上而下分解、自下而上支撐。目標分解的第一步是根據各部門對公司目標的承接關系，制定部門級績效責任書，需要明確項目、計算方式、權重、目標值、考核周期、評分標準和數據來源。部門負責人根據績效責任書遵循“6W”原則來編制部門年度、季度、月度工作計劃表。各級員工根據部門工作計劃，制定個人工作計劃，將目標和計劃分解到每一位員工。
Why：非要做這些事情嗎？
What：要做哪些事情？
Where：在什么地方做？
when：在什么時候做？
Who：誰參與、誰負責、誰考核、為了誰？
How：方法、流程、投入、成功關鍵、風險應對。
對于企業(yè)的員工而言，要保證個人計劃和目標可以完成，如果每一個層級都無法完成自己的目標，就要去思考企業(yè)戰(zhàn)略目標的方向和整體承接性是否存在問題？對于目標的合理性，我們既要考慮到自上而下的分解，也要考慮到自下而上的層層保證。
為了戰(zhàn)略目標的每一個環(huán)節(jié)都得以保證，企業(yè)需要開好四個會議，做好發(fā)展面談，建立健全目標與計劃管理組織機制。如果您想了解如何開好經營分析會？下篇文章為您詳細介紹。
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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