作者 | 爆款法則·馬小軍

一年前《實地蹲守10家店，這里是關(guān)于瑞幸咖啡的一些新觀察》的結(jié)尾處曾留下了一個問題“通過上市融資6.95億美元續(xù)上了一口氣的瑞幸，狂飆到什么時候才是個頭？”——當(dāng)時恐怕誰也并沒有想到，這個問題在不到一年的時間內(nèi)就得到了答案。

正所謂，“眼見他起高樓，眼見他樓塌了”。

但相較于全行業(yè)對瑞幸踩踏式的“討伐”，一個客觀理性的角度很有必要，不吹不黑，瑞幸的模式究竟是否合理？在虛報數(shù)據(jù)、粉飾財報的操作之下，瑞幸到底怎么了？曾經(jīng)被瑞幸一手鼓吹起來的咖啡新零售，又還能繼續(xù)走下去嗎？

瑞幸的單店利潤合理嗎？

瑞幸的單店利潤究竟是一個什么樣的情況？我們將瑞幸財報中的數(shù)據(jù)與渾水此前報告中的數(shù)據(jù)作了對比，以渾水的數(shù)據(jù)以及近期的業(yè)內(nèi)爆料數(shù)據(jù)作為參考，來看看瑞幸的問題到底出在哪里。

首先，一個最簡單的大前提就是單店必須盈利才有可能談其他。以瑞幸的模式來說，APP在手，市場營銷、用戶運營都是總部來解決的，如果不承擔(dān)這部分責(zé)任的門店連單店都無法實現(xiàn)盈利的，其他增長空間基本上就無從說起。

那么，瑞幸目前能實現(xiàn)單店盈利嗎？

我們根據(jù)瑞幸2019年Q3財報的數(shù)據(jù)，對比渾水調(diào)研數(shù)據(jù)做了個簡單測算：

在單店收入的計算上，按照瑞幸2019Q3所有門店總數(shù)3980間來計算，平均單店月收入為13.96萬元，對應(yīng)平均門店商品日均銷售量400件，單品售價為11.6元。

渾水所實地調(diào)研得出的數(shù)據(jù)是，日均單店銷量263件，單件售價9.97元，反映到月總收入上，二者差了足足6萬元。也就說，以瑞幸的口徑來算，能有一個相當(dāng)?shù)偷膯蔚昀麧櫬?，以渾水的?shù)據(jù)來算則是毫無疑問的虧損。

考慮到渾水的調(diào)查也可能因為抽樣存在偏差，我們也與一些從業(yè)者進(jìn)行了交流，看這個日均銷量從行業(yè)常態(tài)上看是否合理。

有從業(yè)者表示，雖然以較小的門面來獲取更高的坪效的設(shè)想很美好，但是一般來說，快取店通常在地理位置和流量上會遜色于普通店，因此從單量上來說反而會小于普通店。該從業(yè)者介紹，以他所服務(wù)的品牌為例，普通店的單量和快取店的單量可以達(dá)到2:1左右，表現(xiàn)比較好的快取店堪堪能達(dá)到400杯左右的情況。

在瑞幸上市前，我們曾經(jīng)過做過實地考察，發(fā)現(xiàn)瑞幸的快取店在選址上堪稱見縫插針，寫字樓大堂、酒店大堂，甚至臨街只留一個小門，門店開上二樓的情況都不鮮見。比如我們團隊曾實地蹲點的一家瑞幸咖啡，就開在成都一家酒店的大堂，與酒店以及周邊的美食廣場共用大堂區(qū)域，看起來更像是一個奶茶檔口，并非我們通常所理解的咖啡店。

如果門店偏僻到消費者不愿意自取的話，外賣的占比就會增高——考慮到外賣僅物料成本都要到3元左右，那就大概率是賣一單虧一單了。

另外，從門店前端員工的出產(chǎn)效率來看，單店每天可出產(chǎn)的單數(shù)，也存在瓶頸。另一位從業(yè)者表示，即便是一個熟練工，按照2分鐘出一杯飲品的穩(wěn)定產(chǎn)生出，以一天能6個小時有效工作的情況下，一天的產(chǎn)能也就是180杯；瑞幸一般快取店里通常僅有2名員工在崗——也就是說滿打滿算360杯，更何況大多數(shù)情況下以這樣的情況6小時有效工作的節(jié)奏也是不太實際的。所以這也是實際上從人力上給瑞幸以快取店為核心的模式，設(shè)置了一個緊箍咒。

在單店成本的計算上，也統(tǒng)一基于瑞幸財報中的數(shù)據(jù)做了計算，但相較于瑞幸本身的單店利潤口徑（成本由原料、門店租金、設(shè)備攤銷、其他運營成本構(gòu)成），「爆款法則」加入了以5000元/人的較高市場價格算入了3名員工的人力成本，而沒有算入設(shè)備攤銷的成本和財報上比較模糊不清的其他運營成本（水電、煤氣、稅費），也就意味著實際上所算出來的成本應(yīng)該還會較真實的數(shù)字要低一些。

在這個過程中，就出現(xiàn)了一些較為奇怪的情況。根據(jù)計算，瑞幸財報中平均下來的單店單月房租支出為4.3萬元，也就是在假設(shè)店均占地50平米的情況下，每平米日均支出高達(dá)48元/㎡。

這是一個什么概念呢？舉個實際的例子，以北京最為核心的區(qū)域國貿(mào)、世貿(mào)天階區(qū)域為例，可以搜到臨街店鋪價格在2～3萬元一個月，日均租金在12.5～18元/㎡之間，較好的可能會到15～25元/㎡之間。

根據(jù)行業(yè)人士的介紹，在北京這樣寸土寸金的一線城市，位置稍遜色但人流仍較大的大型商場內(nèi)，日均租金還是可以7、8元/㎡的價格拿到的，這也就意味著瑞幸財報中所展示出來的成本，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場上的均價。

根據(jù)瑞幸2019年Q3的財報，小平米數(shù)的快取店已經(jīng)占到了瑞幸門店的93.3%，由于對總運營面積的低估而帶來的價格偏差似乎也不太可能。

參考「燃財經(jīng)」報道中前瑞幸員工的自述：

當(dāng)時內(nèi)部說，折算房租等，一杯咖啡的成本是13.5元，照此來算，絕大部分的店都不賺錢。首先外賣肯定是賠錢的，杯子、紙袋、底托一套成本是3塊多，再加上半杯多牛奶，一杯咖啡賣7塊，肯定賠錢。我們內(nèi)部算過，一家店每天至少要賣220杯咖啡，才能覆蓋房租成本。

不難發(fā)現(xiàn)，按照折算房租“單杯成本13.5元”，“每天至少要賣220杯咖啡才能覆蓋房租成本”的表述來算，意味著瑞幸單店每個月的房租+原材料的成本大概在8.9萬元左右。以瑞幸財報中的數(shù)據(jù)來看，單店原材料的月支出大概在6.5萬元左右，也就是門店租金成本大約2.4萬元。

這和此前算出來的4.3萬之間的差值又從何而來呢？從采訪中，或許能看到一些蛛絲馬跡，瑞幸門店拓展前員工在采訪中表示，瑞幸內(nèi)部存在一定的管理混亂問題，拓展團隊以60%的溢價上報的門店也同樣在迅速擴張的高KPI要求下被通過了，甚至是單店幾十萬的“轉(zhuǎn)讓費”或“介紹費”等各種其他由頭的費用，也不鮮見。

因此，或許可以得出一個結(jié)論：在瑞幸數(shù)據(jù)造假的問題之下，更深層次的還是在狂飆猛進(jìn)的過程中，大量不合常理的支出，脫離了最本質(zhì)的“經(jīng)營為本”的理念，在內(nèi)部管理與成本控制上嚴(yán)重失控了。

咖啡新零售難道就真的不成立了嗎？

從各種數(shù)據(jù)和目前的爆料來看，瑞幸造假暴雷無疑是擴張數(shù)據(jù)導(dǎo)向之下最終玩脫了的結(jié)果。

但一個值得提出的問題是：因為瑞幸而被廣泛接受的咖啡新零售概念真的不成立嗎？

緊隨瑞幸之后，星巴克也開始在國內(nèi)做外賣、快取，這難道算是被帶到坑里嗎？那顯然也不能以瑞幸一家的問題，來否認(rèn)整個行業(yè)發(fā)展的正當(dāng)性。

早在瑞幸上市之前，我們就曾提出過：

瑞幸不是精品咖啡、不是“下一個星巴克”，也不是外賣咖啡，它是目前只賣咖啡和輕食的“咖啡便利店”：面積小、座椅少、分布密集、集中服務(wù)小范圍區(qū)域內(nèi)顧客、顧客停留時長短、即取即走，且產(chǎn)品SKU有限。假如再延長一下營業(yè)時間，瑞幸的快取店就基本上和便利店沒什么區(qū)別了。

它所體現(xiàn)的實際上有這么幾個趨勢：

1. 小型自取門店+自動化設(shè)備代替“第三空間”概念+精品咖啡為核心的大型咖啡門店，以“效率”取代“體驗”；

1. 以數(shù)字化的方式做線下門店的用戶經(jīng)營，通過APP和小程序建立自有用戶觸達(dá)渠道，減小過去線下商家對流量渠道的依賴性。

先看第一個趨勢：小型自取門店這個概念實際上并不是由瑞幸最早提出的，甚至在早幾年的一本暢銷書《就想開間小小咖啡館》就已經(jīng)有人總結(jié)實操過。

它的核心就是“效率”——看用戶已有的市場需求本身是否有更高效率的替代品。在商家原本的設(shè)想中，小型快取門店也該有更高的坪效，但在現(xiàn)實門店拓展中，卻因為面積等等原因限制，往往很難拿到流量足夠好的門店，從而導(dǎo)致了效率的下降。

從消費者端來看，距離近的小型門店本身對消費者而言，就是相比起大型門店來說，效率更高的替代品。在瑞幸上市前的分析中，爆款法則團隊就提到過，對于這些消費者而言，咖啡好不好喝、咖啡館怎么樣，區(qū)別恐怕都不大，“take a coffee break”才是這些白領(lǐng)們當(dāng)時走進(jìn)瑞幸的關(guān)鍵原因。

也因此，作為一個上班間隙的“休閑”項目，經(jīng)濟可負(fù)擔(dān)程度如何、能否體面又迅速地完成消費（免得跑出來太久被逮到），才是影響他們的重要因素。

同時，這也意味著，「瑞幸模式」（而非瑞幸本身）最大的挑戰(zhàn)實際上是來自于速溶咖啡和便利店的崛起。

速溶咖啡以及掛耳手沖這樣的產(chǎn)品，因為這兩年技術(shù)的迭代升級，完全能在風(fēng)味上與中低檔的現(xiàn)磨咖啡匹敵，代表著消費者咖啡需求上更高效和更廉價的解決方案；便利店既有咖啡也有大量其他的產(chǎn)品，實質(zhì)上是在向極小型商業(yè)綜合體的方向發(fā)展，代表著如何在超近距離內(nèi)一站式服務(wù)的消費者多個需求的另一個“效率”方向。

所以，無論是在哪個方向上，「瑞幸模式」在“效率”這一點上都已經(jīng)面臨了極大的沖擊——真正威脅你的，永遠(yuǎn)都不是你所以為的競爭對手。

瑞幸必然也是意識到了這一點，所以在去年就已經(jīng)推出了自己的“第二曲線”、無人零售方案瑞劃算和瑞即購——兩種自動販賣機。順著這個思路，如果不是數(shù)據(jù)造假的問題爆出，瑞幸哪天開始做速溶咖啡恐怕都不會是什么意外。

另一個方向則更毋庸置疑：在這個特殊的冬末春初，幾乎所有線下商家都已經(jīng)領(lǐng)會到了線上渠道的重要性和價值，以及在線上構(gòu)建自有私域流量的必要性。無論是加速自建線上門店，還是CEO親自下場做直播，全渠道——尤其是自有渠道的建設(shè)已經(jīng)不構(gòu)成爭議了。

但瑞幸本身所講的“流量池”仍然是存在問題的：用戶所構(gòu)成的“流量池”是動態(tài)的，不是“一池死水”，能夠被積蓄住的前提是產(chǎn)品及品牌能對用戶有足夠的吸引力，才能將用戶留下來，用戶也愿意為更多的品牌服務(wù)，甚至是品牌溢價買單。

如果咖啡不好喝、產(chǎn)品本身不過硬，那么就相當(dāng)于是堤壩潰堤，用戶留存無從做起，也就自然不存在“流量池”——換句話說，如果低價吸引過來的價格敏感性流量本身不會被你的產(chǎn)品所吸引，你還妄圖提高客單價、賣給他們更多商品，就是癡心妄想了。

在所謂“閃電擴張”的時代，還是回歸產(chǎn)品主義要來得更靠譜。

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