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資本市場遇冷、流量紅利消失、頭部主播紛紛退場，新銳品牌如何繼續(xù)保持增長？

有的人說要加大內容投入、有的人說要加強精細化運營、有的人說要尋找新的流量紅利......

都好像有道理，但這絕對不是簡單復制一下就能解決的，因為增長是一個體系化的大工程。

騰訊2022年最新發(fā)布的《新銳品牌增長研究報告》，體系化地探討了這個課題。

一、新銳品牌增長的3個階段

同樣都是新銳品牌，但因為所處的發(fā)展階段不一樣，規(guī)模體量可能完全不在一個等級，對應增長的策略也就會不一樣。

以GMV為主視角，新銳品牌的發(fā)展大致可以分成3個階段，分別是：孵化期、爆發(fā)期和成熟期。

孵化期-入圈

孵化期是品牌經歷的第一階段，此時品牌成立時間一般小于3年，通常處于單品類狀態(tài)且尚未獲得廣泛關注，主 要依靠創(chuàng)新產品在小眾細分市場中具備一定知名度。由于品牌積累有限，且通常面臨營銷費用不足的難題，如何 有效觸達目標人群，快速融入客群所處圈層，從而俘獲首批種子用戶并使品牌存活是該階段的當務之急。

成功的消費型品牌在該階段關注GMV快速起量，增長率均值超過300%;體驗型品牌前期關注營銷生態(tài)的孵化， 因此GMV增長起勢相對緩慢，一般均值高于200%。目前在該階段的消費型品牌代表有微笑趣泡、隅田川咖啡 等，體驗型品牌包括魔鏡、MOODY、珂拉琪等。

爆發(fā)期-擴圈

在王牌單品取得了可圈可點的市場表現后，新銳品牌將迎來業(yè)務增長的第二個時期 — — 爆發(fā)期 ，此時品牌通常已成立3-5年，在垂類圈層中擁有了較高的知名度與美譽度，并在種子用戶群體中驗證了產品與市場需求的匹配 程度以及品牌在目標群體中的競爭力。進入爆發(fā)期后，品牌則需要基于種子用戶進行延展，觸達到更多的目標人 群，持續(xù)在人群中提高滲透，從而實現“擴圈”。

處于擴圈階段的新銳品牌的GMV規(guī)模將快速增長，由于基數增大，年均增長率有所放緩，但仍維持在較高水平。

對消費型品牌而言，經過快速增長之后，拉新難度增大，此階段增長起勢趨緩，通常GMV增長率均值在 50-200%。而體驗型品牌隨著營銷生態(tài)的建立，具備更強的業(yè)務增長支撐性，相較于消費型GMV增長率更高，均 值大約為100%-200%，典型品牌包括小仙燉、蕉內、觀夏等。

成熟期-固圈

擴圈成功后新銳品牌將迎來第三階段 — — 成熟期 ，此時品牌運轉通常超過5年，產品結構 、銷售渠道等方面已相對成熟，也具備了精細化的運營能力，經營目標從爆品思維轉向對長期價值的追求，品牌力逐步形成并超越產品 本身，成為企業(yè)的核心價值。如何以此為基礎，提煉關鍵文化基因，形成品牌文化認同，并對已有用戶展開長效運 營實現“固圈”是此階段的關注重點。

成熟期內的新銳品牌由于已逐步成為行業(yè)頭部，GMV規(guī)模龐大，增長率將進一步放緩。消費型與體驗型品牌前期 的GMV增長率差異至該階段逐漸拉平，增長率均值低于50%。如國風美妝品牌花西子在成熟期基于前期消費互 動行為建立的用戶檔案，定期私聊用戶，促進復購與品牌信任，實現GMV 50%左右的穩(wěn)固增長。

二、新銳品牌增長策略拆解

整體而言，新銳品牌增長策略主要圍繞4個方面進行，分別是人群（people）、產品（product）、傳播（promotion）和渠道（place）。

基于品牌所出的發(fā)展階段不同，對應這4個方面的策略也就不一樣。

孵化期-增長策略

對孵化期新銳品牌來說，圍繞“入圈”主題快速明確品牌定位，收獲初始優(yōu)質流量是最主要的增長主題。

由于起步階段對市場認知有限，識別初始圈層是關鍵一步，因此需要精準識別并培育首批優(yōu)質種子用戶以支持 初代產品打磨。

在產品策略方面，確立差異化、高辨識度的定位是俘獲種子用戶的不二選擇。通常消費型品牌聚 焦黃金爆品的打造，通過打磨產品本身來塑造核心價值點，而體驗型品牌則更關注差異化體驗的塑造，通過產品 疊加服務的方式提供優(yōu)質的消費體驗。

傳播方面，為快速切入目標圈層，品牌多選擇調性相符的垂類達人布局內容種草，明確傳達產品價值點，并通過 高效的轉化閉環(huán)鏈路進行快速收割。

針對渠道策略，消費型品牌多針對性布局可高效觸達量級群體且具備轉化 動能的流量紅利渠道，尤其關注投放與轉化效率;體驗型品牌則傾向找準并培育適合發(fā)展的營銷生態(tài)，穩(wěn)步打通 消費者全生命周期運營鏈路。

爆發(fā)期-增長策略

品牌爆發(fā)期圍繞“擴圈”為增長主題，多渠道投放滲透，實現人群的擴展外延。

此階段品牌已積累了一定量級的種子用戶，投入產出比或有放緩，因此需發(fā)力突破種子用戶邊界，通過消費行為 分析找準用戶關鍵興趣點，提高圈層滲透率。

在成功建立市場認知的基礎上，品牌可通過產品矩陣拓展搶占消費 者更多錢包份額。

傳播策略方面，通過多平臺投放、矩陣式種草的方式升級傳播玩法，進一步擴大品牌聲量。

就渠道策略而言，消費型品牌通常積極打造渠道的全域延伸，采用線上線下多元渠道組合的方式，力爭最大程度 輻射客群。

而體驗型品牌則積極摸索品牌專屬的營銷生態(tài)，打通鏈路的各個環(huán)節(jié)。

成熟期-增長策略

在當前的新消費市場環(huán)境中，單憑爆款很難將品牌之路走長走遠。

品牌建設從來沒有捷徑可走，只有持續(xù)不斷的 投入和溝通，堅持長期主義，才能做到與消費者建立信任，并不斷沉淀品牌資產，讓新銳品牌在前進的道路中少 走彎路，走得長遠。

所以，對于成熟期新銳品牌來說，鞏固品牌認知、精細化長效運營客戶的“固圈”策略是保持品牌長青的關鍵增長主題:

此階段企業(yè)致力于長足發(fā)展，力求最大化存量用戶價值，尋求精細化運營客戶的方法。

品牌需要基于積累用戶資 產庫判斷適用的人群，結合用戶消費歷史行為建設用戶分級體系并制定用戶分層管理方法論，提高運營效率。

在單一品類積攢足夠的研發(fā)經驗后，品牌亦可延展關聯(lián)類別，促成連帶銷售，延長消費者的品牌消費時間; 同時建 立起較為完整的產品上新標準化流程，指導優(yōu)質品類集群的搭建。

為實現品牌形象打造，企業(yè)展開高聲量、強曝 光的品牌廣告投放，持續(xù)進軍公眾認知同時持續(xù)精耕私域，打造覆蓋用戶全生命周期的私域運營，收集消費反饋 并提供產品周邊服務，通過服務提升用戶尊貴感，鞏固與用戶群體的緊密情感聯(lián)系。

此外適度擴張渠道，廣泛進駐大流量電商平臺，推進線下渠道部署，根據各渠道表現進行資源分配優(yōu)化，結合市場反饋進行選擇性產品部署，實現布局效益最優(yōu)。

三、新銳品牌增長驅動力

上面兩部分，我們從新銳品牌的發(fā)展趨勢出發(fā)，探究在當今去中心化、碎片化的流量環(huán)境下，新銳品牌在不同發(fā)展階段的增長路徑以及增長策略。

那要實現上述增長策略，哪些企業(yè)關鍵能力可以驅動品牌增長呢？

騰訊提煉出了針對新銳品牌增長的四力方法論模型：

接下來，我們針對這“四力”，進行一一講解。

“四力模型”之一：商品力

商品是品牌與消費者建立聯(lián)系的第一道關卡，商品力直接決定了品牌在消費者心智中形成的第一印象，對于所有 新銳品牌來說是在各個發(fā)展階段都需精細打磨的核心競爭力。

商品力的考量維度可由以下三個方面組成:

1. 打磨品牌產品／體驗的能力

持續(xù)優(yōu)化差異化體驗及產品性能是建立消費者心智偏好及所有客戶關系運營的基礎前提。新銳品牌需在產品上 新和業(yè)務發(fā)展的過程中不斷收集戶反饋，反復驗證產品/體驗的市場競爭力，并及時調整產品定位，確保價值點與 用戶訴求的匹配。具體而言，品牌可從以下幾個方面進行自測:

• 商品是否占據了空白利基市場，并具有明顯的、可被消費者識別的差異化特征;

• 產品/服務的價值點是否匹配目標消費者的需求，包括產品功效/性能需求、服務體驗需求以及情感需求等;

• 企業(yè)是否有標準化的用戶洞察、產品研發(fā)、產品上新的流程，支持品牌更好打磨商品并實現快速上新。

2. 制定合理渠道與定價策略的能力

好的產品/體驗要最終獲得消費者認可需要通過制定匹配的渠道與價格策略。品牌可以通過以下維度進行能力評判:

• 品牌是否針對渠道受眾特點匹配了不同的商品，各渠道是否具有差異化的商品定位;

• 商品價格是否與用戶感知價值相匹配，定價是否阻礙了轉化;

• 不同渠道的價格策略是否有所區(qū)隔，形成互補關系。

3. 搭建SKU／品類矩陣的能力

在不同的渠道部署產品貨架時，品牌需要代入消費者視角，以消費者可能產生的連帶需求為出發(fā)點，圍繞銷量王 牌產品、考慮產品互補屬性搭建產品矩陣，確保消費者在第一眼瀏覽時產生定位不清的混淆感，影響品牌認知的 形成及商品份額之間的互相蠶食; 品牌可以通過以下維度進行能力評判:

• 不同類型商品貨架占比是否合理，如爆款SKU占比、優(yōu)惠商品占比，非主打類商品占比等;

• 不同品類和SKU產品的差異化定位在消費者心中是否足夠清晰，選購時是否有選擇困難;

• 商品組合是否滿足渠道受眾需求及潛在需求，并在消費者選購時有互補與搭售作用。

“四力模型”之二：運營力

新銳品牌的運營力主要以用戶為中心打造，并圍繞用戶的消費旅程貫穿全生命周期，經由初始的一系列營銷活動 所觸達的流量，投放舉措下的消費轉化，購后的留存與復購情況，以及口碑分享等全環(huán)節(jié)的運營能力。

一般而言，新銳品牌的運營力主要涵蓋以下兩個方面:

1. 不同渠道的流量獲取和轉化的能力

渠道作為品牌面向市場的通道，是營銷系統(tǒng)的重要組成部分，對品牌快速獲客并實現轉化起到關鍵的助推作用。因此對于新銳品牌而言，發(fā)展前期的重點就是找準最優(yōu)的獲客渠道和最佳的傳播方式。品牌可以從以下維度理解與評估該能力:

• 不同渠道(如付費投放渠道、免費渠道、口碑渠道等)是否有機結合并能有效觸達目標人群;

• 傳播內容與素材是否迎合受眾利益點并具有高傳播性;

• 觸達用戶同時是否能引導形成閉環(huán)轉化與用戶駐留;

• 流量獲取與轉化過程中的投入是否滿足低成本的要求。

2. 私域沉淀的用戶對品牌好感度和忠誠度培育的能力

新銳品牌由于其直達消費者的特性，可以大規(guī)模觸達并深度運營消費者，維持用戶的品牌粘性對于持續(xù)滲透并鞏 固原有圈層至關重要，可成為品牌增長的杠桿。品牌可以從以下維度進行能力評判:

• 品牌是否擁有可沉淀并在日后反復觸達用戶的平臺;

• 品牌是否能保持與用戶之間的定期互動;

• 既有運營中是否已形成維持客戶駐留的有效手段;

• 私域運營中是否具備覆蓋全鏈路的渠道通路。

“四力模型”之三：組織力

新銳品牌的組織力幫助解決從頂層設計到組織架構，以及團隊協(xié)同與資源整合等方面的問題，是強勁支撐品牌 建設的管理架構體系，主要具備以下特征:

1. 組織模式支持不同階段的業(yè)務需求

在市場迭代迅速的當下，新銳品牌的消費鏈路、運營模式均產生較大變化，增長打法也推陳出新，當品牌識別完 各個階段的主要增長主題、策略以及目標后，需要企業(yè)架構與團隊設置為品牌在用戶洞察、關系打造、內容生產 等方面的業(yè)務運行提供保障。以下方向可作為品牌理解與評估該能力的維度:

• 品牌是否理解不同組織模式的適用條件以及優(yōu)劣勢;

• 品牌是否能夠精準判斷業(yè)務需求與組織支持的匹配標準;

• 高層視角是否具備動態(tài)調整架構與團隊的決斷能力。

2. 跨部門、職能高效協(xié)同

新銳品牌打破部門邊界、去中心化的組織模式，即將團隊按照品類/產品進行細分，形成各個獨立運營的產品小 組，使得組織更貼近市場的同時匹配效率更優(yōu)，跨職能的業(yè)務溝通更順暢，員工積極性也有大幅提升。其中對組 織力影響較大的方面通常包括:

• 現有資源是否能保障團隊線上及線下的跨部門協(xié)作;

• 業(yè)務相關方的利益分配、考核激勵等標準是否能夠激勵員工參與;

• 高層視角是否能夠解決協(xié)同機制和利益分歧。

3. 組織架構敏捷

由于新銳品牌發(fā)展迅速，運營模式快速更迭的同時業(yè)務規(guī)模迅猛擴張，因此對組織架構的配套能力以及適應能 力提出較高挑戰(zhàn)。隨著新媒體營銷方法論的逐漸成熟，市場上出現一大批精細化的專業(yè)代運營公司負責具體事 務，包括直播運營、效果廣告投放、達人種草、私域門店運營等，而處于快速增長的新銳品牌，則善于通過外部合 作快速識別最佳增長方案，靈活調整資源布局。品牌可通過以下維度進行評估:

• 品牌是否已經形成較為完善的業(yè)務合作的判斷邏輯;

• 品牌是否搭建了清晰的外部引入機制及相應流程;

• 現有供應商的合作資源是否能夠覆蓋品牌主流業(yè)務的范疇。

具體而言，新銳品牌由于所處不同階段造成整體目標與增長策略的差異，從而導致組織力的模式也存在不同特點:

孵化期:扁平化兼職團隊

由于公司人員規(guī)模小，無需設置過于復雜的組織架構，通常建立扁平化小團隊，從而加快工作效率以及服務響應 速度;基于有限的業(yè)務體量，崗位設置上通常較精簡，通常一人身兼多職，負責與主崗位密切關聯(lián)的前/后序業(yè)務 環(huán)節(jié)或能力要求接近的工作項。

一般而言該階段品牌會針對微信生態(tài)設置1~3人的小規(guī)模團隊，人員兼崗負責多平臺運營，多布局在熟悉產品及 服務內容的產品部門或了解媒體特性的運營部門。

爆發(fā)期:小規(guī)模專屬團隊

成立職能化團隊，基于業(yè)務職能進行架構細化，設立增長團隊負責不同產品的增長目標，打破市場、銷售、運營團 隊隔閡，同時設置較為完備的支持性職能部門輔助業(yè)務推進;根據業(yè)務模塊進行崗位細化拆分，以專人專崗為主， 各自負責細化領域的業(yè)務開展，除少量能力互通的領域或存在一崗多職的情況。

成熟期:大規(guī)模專業(yè)團隊

形成精細化團隊，搭建小營銷前臺、大企業(yè)中臺的共享模式，一般根據區(qū)域、行業(yè)等維度成立區(qū)域公司或事業(yè)部， 各自負責與客戶接洽密切的營銷業(yè)務，通過地域優(yōu)勢或行業(yè)沉淀，實現客戶需求的高效響應;選擇具備成本優(yōu)勢 的區(qū)域單獨設立后續(xù)執(zhí)行環(huán)節(jié)的業(yè)務中臺，靈活承接區(qū)域/事業(yè)部的業(yè)務落地;崗位設置上高度細化，崗位與人 員一一對應。

“四力模型”之四：產品力

為了跟第一個“商品力”有效區(qū)分，這里講的“產品力”，更多可以理解為是企業(yè)在做增長操盤過程中應用到的一些產品工具，所以也可以叫做是“工具力”。

孵化期: 善用數據分析工具，助力用戶洞察與運營優(yōu)化

由于孵化期階段的品牌主要關注商品力打磨以及拉新獲客，因此數字化產品力提升主要圍繞用戶畫像識別與觸 達轉化的數據分析與優(yōu)化，包括受眾數據洞察、受眾平臺偏好、行業(yè)渠道變化、行業(yè)輿情分布、全KOL平臺熱門內 容標簽、投放效果優(yōu)化分析等方面。由于此階段品牌數據資產較少且資源有限，主要依賴外部第三方提供數據分 析，或使用一些門檻較低、簡易的自助分析工具。

如數據工具如智慧零售“騰訊有數”，掌握私域各環(huán)節(jié)的流量獲取能力與轉化效率，“騰訊珠璣”幫助公眾號內容生產與個性化分發(fā)能力提升，騰訊廣告互選平臺提供KOL種草轉化數據等。

爆發(fā)期:加入特色功能模塊，打造差異化消費體驗

隨著自有數據的積累，品牌可以展開更多目標消費者的洞察，并應用于更多提升消費者體驗的領域。不同行業(yè)的 新銳品牌的消費鏈路與體驗需求各不相同，因此需要在常用消費鏈路與功能的基礎之上，加入具有品牌特色的 差異化功能與服務，打造差異化優(yōu)勢，繼而盤活營銷生態(tài)用戶留存。

成熟期:全渠道數字化管理系統(tǒng)，精細用戶運營

當企業(yè)進入成熟期之后，為實現更精細化的用戶運營，需要企業(yè)建設如CDP(客戶數據平臺)，SCRM(社會化客戶關系管理系統(tǒng)) 等大型營銷系統(tǒng)，實現全域數據整合，以支持用戶全生命周期的需求。

針對進入成熟期的新銳品牌，騰訊可定制化提供商業(yè)分析中臺解決方案，如騰訊營銷云可定制化提供企業(yè)級SaaS 營銷解決方案，幫助企業(yè)實現全場景獲客、全生命周期線索管理、全旅程自動化營銷、全鏈路數據洞察等目標。

結語

回顧新銳品牌的建設歷程，可以看到品牌基于增長主題進行人群、產品、傳播、渠道四大要素構成的增長策略部 署，以組織力、運營力、商品力、產品力作為發(fā)展的關鍵驅動能力項，其背后離不開外部產品的生態(tài)賦能支持。