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咨詢?nèi)绾纬蔀榇河鹱髡哒埪?lián)系：鳥哥筆記小羽毛（ngbjxym）
我談三點觀察，來解釋為什么很多公司的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展/LD”經(jīng)常費力不討好，甚至“幫倒忙”。
讓我舉兩本書的例子來說明這個問題。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動公司》這本書的作者有三位：拉姆·查蘭，斯蒂芬·德羅特 （Stephen Drotter），詹姆斯·諾埃爾（James Noel）。三位作者都與通用電氣/GE有比較深的淵源。這本書中的思維框架，與通用電氣/GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實踐是一脈相承的。
在這本書中，三位作者將一個人在大型公司的職業(yè)發(fā)展分為了7個臺階：1）個人貢獻者（管理自我）；2）一線經(jīng)理（管理他人）；3）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員），4）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）；5）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）；6）集團高管（管理業(yè)務(wù)群組）；7）首席執(zhí)行官。每上一個臺階（比如從“個人貢獻者”到“一線經(jīng)理”）就是一個轉(zhuǎn)折，所以一共就是七級臺階，六個轉(zhuǎn)折階段。
雖然書名強調(diào)了“Leadership/領(lǐng)導(dǎo)力”，但在我看來，實際上主體講得就是Managership/管理能力：在一個相對成熟的公司如何從一個基層員工一步步升職為公司高管、CEO。
把人的發(fā)展分為這么明確的、有結(jié)構(gòu)的步驟，這是多么深刻的“確定性”？但是，你看到有幾個創(chuàng)業(yè)公司的一號位及高管是這么按部就班地發(fā)展起來的？
我無法全面定義領(lǐng)導(dǎo)力，但是我至少可以肯定的一點是，領(lǐng)導(dǎo)力的核心絕對不是“確定性”：無論是領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的任務(wù)，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成長路徑，都充滿著“不確定性”。
能夠有“確定性”的東西，大部分都是偏管理的。我認為，通用電氣/GE代表了“管理能力發(fā)展”（尤其是工業(yè)時代的管理能力）的高峰。當(dāng)然，我絕對不能否定它的“管理能力發(fā)展”中有“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的成分，不過，其核心還是管理能力發(fā)展、職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展。
如果你比較拉姆·查蘭獨自撰寫得另外一本書：《CEO說，人人都應(yīng)該像企業(yè)家一樣思考》（英文為What the CEO Wants You To Know How You Company Really Works），你就會發(fā)現(xiàn)，他在這本書里所說的能力就更加接近“領(lǐng)導(dǎo)力”的核心挑戰(zhàn)。
讓我來引用書中的一段話：“最好的CEO和街頭小販的思路是一樣的。他們都了解公司的現(xiàn)金狀況，也知道他們最賺錢的業(yè)務(wù)是什么。他們懂得不斷售出貨物的重要性，同時他們了解他們的客戶，因為只有滿足客戶的要求才能讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營下去”。（P007，機械工業(yè)出版社2021年8月第一版，徐中譯）。
你能體會到這段話與前面那7個發(fā)展臺階框架背后的根本不同嗎？
這段話所體現(xiàn)的“經(jīng)營者視角”以及“直覺”，是絕大部分的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不會涉及的。不僅不會涉及，還會因為對于“管理能力”的強調(diào)而無意中消滅了一部分“經(jīng)營者視角”以及“直覺”。
還有另外一個問題，“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展/LD”這個詞，明顯對于“管理類人才”更加友好，而對于那些“技術(shù)類人才”、“專業(yè)類人才”不夠友好。所以，除非這個公司的成功非常依賴“管理能力”，用“培訓(xùn)及發(fā)展”這個詞會更加友好和公正一些。不然，這種稱呼會引起非管理類人員的反感。
強調(diào)一下，我絕對不反對管理能力的價值；我的觀點是，“管理能力發(fā)展”不能解決“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的根本挑戰(zhàn)。順便說一下，各式各樣的MBA/EMBA項目都很有價值，但我們必須意識到其主要價值還是在于“管理知識”和“管理能力”方面。這也是商學(xué)院教育在當(dāng)今時代遭遇挑戰(zhàn)的原因之一。
第二：著重于“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目”，無法干涉組織設(shè)計尤其是“全面負責(zé)類”崗位的設(shè)置
很多公司的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”，都體現(xiàn)為一個個非常用心設(shè)計的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目”，包括的課堂培訓(xùn)、開拓視野的講座、對標(biāo)學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)、共同體驗等等。做的比較差的就主要是一些培訓(xùn)和講座；做得比較好的就能多一些行動學(xué)習(xí)等。
但我認為，“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的難點和根本在于“組織設(shè)計”。比如，其中的一個關(guān)鍵就是你是否能設(shè)計出一些“真正需要領(lǐng)導(dǎo)力的崗位”，尤其是“全面負責(zé)類”崗位，或稱“小CEO”崗位。
什么是“全面負責(zé)類”或“小CEO”崗位？舉個例子，像寶潔/P&G的“品牌經(jīng)理/Brand Manager”這樣的崗位。這樣的崗位就像一個“小CEO”，需要關(guān)注外部市場競爭和內(nèi)部業(yè)務(wù)閉環(huán)，這樣的崗位就需要拉姆·查蘭在《CEO說》這本書里面強調(diào)的那四項小商販式的商業(yè)智慧：“比競爭對手更好地滿足客戶需求；產(chǎn)生現(xiàn)金凈流入；擁有較高資本收益率；實現(xiàn)盈利性增長?！?/p>
而且，這種“全面負責(zé)類崗位”必須在中基層就設(shè)置，不能等到了高層才開始設(shè)置。比如，寶潔的品牌經(jīng)理崗位，4年上下經(jīng)驗的優(yōu)秀人才就可以承擔(dān)（當(dāng)然淘汰率很高），去掌管經(jīng)常是十億級以上的品牌。
一個大公司的CEO，必須要有一批的“小CEO”、“年輕CEO”跟他/她有類似的思維方式/挑戰(zhàn)，所以才能相互PK，所以才能從比較年輕的時候就開始鑒別和發(fā)展。同時，這樣也能讓領(lǐng)導(dǎo)力在日常工作中得以發(fā)展，而不是通過競聘、大輪換等“會戰(zhàn)”方式去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。
很多互聯(lián)網(wǎng)公司里的產(chǎn)品經(jīng)理崗，房地產(chǎn)公司里的項目總監(jiān)崗，都是類似于這種“小CEO”的崗位。
這種“小CEO”類崗位的設(shè)計問題是“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目”可以解決的嗎？絕對不是。這種設(shè)計必須要由創(chuàng)始人兼CEO與一個組織方面的伙伴共同去進行設(shè)計。創(chuàng)始人兼CEO，加上這個組織方面的伙伴（可以是CHO，也可以是其他高管甚至是外部專家顧問），就共同履行了“首席組織官COO”的功能和責(zé)任。這也是為什么我們公司叫“首席組織官”的原因。
一個公司，如果不能結(jié)合業(yè)務(wù)邏輯設(shè)計出類似這樣的崗位，各式各樣的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”項目一定會事倍功半，費力不討好。假以時日，公司倒是能發(fā)展出一批勝任的職能高管，但是絕大部分有潛力的“小CEO”們都會被扼殺。當(dāng)然，我也承認，很多專業(yè)、技術(shù)含量比較高的公司，比較難在中基層設(shè)計出這類崗位（比如制藥公司），那就要非常注重流程梳理，盡早對一些好苗子進行輪崗。不然，一些公司到最后就只能選拔那些比較外向的職能高管來做全面負責(zé)類的工作（比如讓只有銷售管理經(jīng)驗的高管去成為跛腳鴨總經(jīng)理）。
從我以上的分析中，可以看出我對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展這件事有一個基本假設(shè)：這件事的首要責(zé)任人是創(chuàng)始人/CEO加上CHO。這兩個角色需要共同確立公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基本理念和策略。這些理念和策略是需要很長時間沉淀的，甚至是要經(jīng)過一些挫折之后才會有深刻認識的。大公司有資源有條件當(dāng)然可以設(shè)LD部門/團隊，但在這些基本理念和策略還在搖擺的時候，它更多是有一定專業(yè)建議權(quán)的操作部門。
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展里面的另外一個問題是，沒有足夠的“未來導(dǎo)向”。
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的操作部門（無論是培訓(xùn)發(fā)展、TD、LD、企業(yè)大學(xué)還是組織部），從規(guī)模經(jīng)濟的角度講，一般會著重那些有規(guī)模的能力要求。這些能力，更容易來自有比較大數(shù)量的員工層（比如中層）。而且，這些重點能力更多是被現(xiàn)實驗證過的產(chǎn)生了績效損失的能力。損失分析/Loss Analysis是開發(fā)培訓(xùn)及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的普遍思路。這種思路，比較容易立項：有這樣明確的損失，如果能做一點事，可以減少XXXX損失。同時，因為這些能力的需求量較大，責(zé)任部門的主要精力也會被全部拉進去，無暇顧及其它。
可是，這些都是向過去看的動作。
誰在向未來看呢？誰在看未來那些“機會”所需要的能力呢？誰在處理那些機會的“不確定性”呢？盡管未來是不可預(yù)測的，那就因此就不做任何準備嗎？
未來導(dǎo)向的能力如何發(fā)展？在現(xiàn)狀中，很多公司是通過投資收購、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)略性人才招聘等方式來實現(xiàn)的這種未來導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的。如果只是依賴領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展/LD這個操作部門以及一些領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，也是費力不討好，甚至是幫倒忙（比如，會給公司內(nèi)部帶來幻覺：那些能力是能很快“發(fā)展”出來的）。
有些公司設(shè)立的組織部，管理“干部”。這種設(shè)置可以使得公司有責(zé)任部門結(jié)構(gòu)性地看干部的能力，包括未來導(dǎo)向的能力。但即使有這樣明確的期望，絕大部分組織部都缺乏這方面的戰(zhàn)略高度及專業(yè)能力。
在這方面還有另外一個的誤區(qū)：一些大公司想通過內(nèi)部設(shè)置研究部門來做點領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究開發(fā)。確實，在我們的現(xiàn)狀中，在管理方面“產(chǎn)學(xué)研”打通的水平是不高的。但是，即使是一個非常大的公司想在這方面“自研”，我認為也是“致命的自負”：數(shù)據(jù)量太少，視野太不客觀，更多時候會淪為“頌圣文化”的一部分（“頌圣”指的是“歌頌圣明的創(chuàng)始人”）。
這個“未來導(dǎo)向的能力容易被忽視”的問題，進一步說明了我對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展這件事的一個基本假設(shè)：這件事的首要責(zé)任人是創(chuàng)始人/CEO加上CHO。如果他們沒有未來視角，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的操作部門只能是費力不討好。
以上就是我的三點觀察，以解釋為什么很多公司的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展/LD”經(jīng)常費力不討好，甚至“幫倒忙”。有極端之處，實屬“愛之深，恨之切”。
最后，我順便來探討一個相關(guān)問題。
有人經(jīng)常問：“領(lǐng)導(dǎo)力是選拔出來的還是打出來的”？我認為這個問題本身就問錯了，因為它誤導(dǎo)別人在兩個錯誤答案中選擇一個，還讓別人感覺自己是做過深入思考之后所做出的嚴肅選擇，于是在錯誤的路上會愈加堅定。
領(lǐng)導(dǎo)力至少是“組織設(shè)計”+“選拔”+“打仗”三方面共同作用出來的。如果讓我再加上第四個、基礎(chǔ)要素的話，那就是價值觀土壤，或者說“領(lǐng)導(dǎo)力審美”。具體來說就是，在你的公司里什么樣的人會被認為是有領(lǐng)導(dǎo)力的？這是一個非常底層的問題。比如，“勇氣”是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分嗎？如果是，如何保護它、激發(fā)它？有一些創(chuàng)始人/CEO欣賞的高管，強項實際上在于“跟隨力”，即Followership，而不是領(lǐng)導(dǎo)力/Leadership。于是，這個公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實際上就變成了跟隨力發(fā)展。越有魅力的的超級領(lǐng)導(dǎo)者，越容易犯這種錯誤。
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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