來源：增長黑盒Growthbox

隨著巴黎奧運會的臨近，運動服裝品牌的熱度持續(xù)高漲，巨大的商機正在招手。

不過，身為眾多國家隊贊助商的耐克（NIKE）卻一點都高興不起來：因為其財務表現不盡人意，關于DTC戰(zhàn)略轉型失敗的輿論也甚囂塵上。

先是耐克在去年12月下調了2024財年(2023年6月1日至5月31日)預期 - 銷售額僅增長1%。除了 2020 年的疫情和 2009 年的經濟衰退，這似乎將是耐克自 1990 年代后期以來的最差表現。

緊隨其后的是耐克2024財年三季度業(yè)績的持續(xù)放緩，增收增利都顯得異常艱難。

2024財年第三季度（截至2024年2月29日）其銷售額僅小幅增長0.31%達到124億美元，凈利潤同比下降5%至11.72億美元；相較于2023財年銷售額同比增長10%，耐克在進入2024財年后增速持續(xù)放緩，前兩個財季銷售額分別同比增長2%、1%。

從渠道表現來看，耐克2024年第三季度直營銷售額（Direct）同比下降1%，其中耐克零售門店同比增長6%，耐克數字業(yè)務（Digital）同比下降 13%；批發(fā)渠道銷售額同比增長12%。[1]

種種跡象似乎表明，耐克引以為傲的DTC業(yè)務已不是增長的C位擔當，反倒是原來被“嫌棄”的經銷商業(yè)務開始力挽狂瀾。更甚者，耐克CEO和CFO在接受外媒采訪時，直言不諱地表示公司過度關注DTC業(yè)務而忽視了與經銷商的合作。[2]

那么，作為最早將DTC模式確定為集團級別戰(zhàn)略目標的運動品牌，耐克真的隨DTC“跌下神壇”了嗎？耐克高管嘴中的“過度關注”是否就意味著DTC戰(zhàn)略的潰敗？耐克未來的DTC戰(zhàn)略又該何去何從？

我們認為，耐克在DTC轉型過程中的“反復橫跳”并不意味著戰(zhàn)略失敗，反而是將DTC模式開發(fā)出了第二曲線，從而發(fā)揮了更大的杠桿作用。這其中的“連環(huán)局”在于：

• 先做自己的“尖貨”：耐克砍掉了眾多合作已久的經銷商，專心致志打造自己的DTC樣板間，借助數字化構建了更超前的零售能力，并獨享了市場的紅利

• 讓經銷商成為“平替”：耐克開始重新加強與經銷商的合作，借助DTC樣板間的成功示范來號召經銷商、形成利益共同體，并將自己的能力復制給經銷商。從而進一步滲透下沉市場，搶占更多利益空間

接下來，我們將從數據和生意兩大層面來深度剖析耐克的DTC戰(zhàn)略，包括耐克為什么要進行DTC轉型、如何落地以及目前面臨的處境等維度，并借此探討品牌想要在中國市場上做好DTC的關鍵戰(zhàn)略要素。

1.DTC不是耐克的“原罪”

首先，有一個重要的問題：耐克業(yè)績持續(xù)疲軟，是否真的要DTC來“背鍋”？

我們先來顧下耐克DTC轉型的三個階段：

1. 初期試水：此時DTC營收占比僅19%，未有明確的戰(zhàn)略

2. CDO(Consumer Direct Offense)戰(zhàn)略動作：削減經銷商業(yè)務，全渠道部署DTC業(yè)務，對DTC模式進行打樣

3. CDA(Customer Direct Acceleration)戰(zhàn)略動作：對部分經銷商進行了召回，將自己的成功經驗全面復制給經銷商

到2023年，耐克的DTC營收占比目前已經增加至44%，但DTC營收增速和營收占比增速放緩，DTC所帶來的邊際效應開始下降。反觀經銷業(yè)務表現，經過CDA戰(zhàn)略調整后，分銷渠道營收增速開始回升，說明加強與經銷商的合作取得了一定成效。

表面數據來看，似乎是耐克的DTC轉型遭遇了天花板。這條路差不多走到頭了，才讓耐克的業(yè)績開始下滑，還不如早點貫徹經銷商路線呢！

但經過我們多方面調研，從生意層面來看DTC并不是“原罪” - 基于市場競爭的雙重因素才是“罪魁禍首”。

即便耐克從來沒有做過DTC，依舊會在今天遇到相同的阻力。上圖的數據也顯示，經銷商渠道的業(yè)績增速從未超過DTC渠道，且增速的變化趨勢與DTC渠道比較一致。

以耐克中國市場為例，我們可以看到雙重“外困”和“內憂”：

外困-新疆棉事件+消費降級明顯，消費者花錢意愿降低

當前全球經濟環(huán)境低迷，降級消費趨勢明顯，消費者更加注重產品性價比。隨著消費者認知的提升和渠道觸點的便利性，比價成為一種消費習慣。根據普華永道調研數據顯示，51%的中國消費者正在減少非必需品支出，而對于必需品人們開始選擇更低價的購買途徑。[3]

另外，耐克還受到“新疆棉事件”的負面輿情影響，導致品牌力一定程度上受損。多重因素疊加影響，耐克對消費者的吸引力開始減弱，不得不犧牲折扣來換取銷量。

這間接壓縮了DTC的利潤空間，但并不能說是DTC模式本身的問題。

內憂-渠道不夠下沉，國貨產品搶占了低線市場

耐克下沉市場受到國貨品牌的大肆侵蝕，因為其DTC戰(zhàn)略主要在超一線城市進行，目前尚未下沉到二三線市場。

耐克目前在大中華地區(qū)線下門店數量約為6800家，其中經銷商門店數量約6500家，而耐克直營店門店數量只有300家左右。官方直營正價店多布局在北上廣深超一線城市。

根據久謙中臺的數據，截止2024年4月，其在下沉縣市地區(qū)(三線城市及以下)的門店覆蓋率只有36%，遠低于頭部國貨品牌。在下沉地區(qū)，耐克原有的市場份額有近一半被國貨品牌搶走 - 這也是耐克要對經銷商進行召回的重要原因之一。

這肯定也不能把鍋分給DTC模式，我們也沒見過哪個品牌是靠下沉市場把DTC做起來的。“城市包圍農村”依然是全行業(yè)做DTC的主流路徑，國貨高速發(fā)展帶來的競爭才是根因。

更重要的是，耐克的生意并沒有媒體報道中的那般糟糕，遠未到要“分鍋”的地步。國際巨頭的特點就是大而不倒。盡管耐克整體營收大盤增速放緩，但疫情結束后其核心經營指標在逐漸改善。我們了解到，截止今年4月：

• 耐克客單價增加了5%，保持在700元左右；

• 連帶率為2.2-2.3，預計今年還會提升2-3%；

• 折扣率75折，庫銷比4.8（小于安踏、FILA），保持在可以接受的水平；

• 平均店銷售/年為3000-4000萬元，仍存在頭部優(yōu)勢。

我們得出的結論是：雖然耐克的DTC邊際效應在下降，但其整體模式是成功的，且各項經營指標向好。

調研發(fā)現，DTC戰(zhàn)略目前依然是集團內部最優(yōu)先的戰(zhàn)略等級。為了提振業(yè)績，耐克更需要通過推廣已經跑通了DTC模式的經驗賦能經銷商，以此來覆蓋更大的市場。開頭提及的CEO和CFO的相關言論也是向經銷商釋放此種信號。

只能說之前大家把耐克的DTC模式吹的太過了。理性看待的話，DTC本身提供的增長驅動力只是一部分而已，必然也存在高速發(fā)展的時間窗口期。由此作為杠桿去撬動傳統(tǒng)的經銷商體系，才是我們當前應該關注耐克的地方。

2.耐克的“連環(huán)局”

2017年，耐克的品牌總監(jiān)Trevor Edward公開表示：耐克的零售實在太過平庸了（"undifferentiated, mediocre retail won't survive."）[4]。由此，DTC改革正式拉開序幕。

這句話其實非常“凡爾賽”，當年耐克的營收高達300億美金，穩(wěn)穩(wěn)占著全球鞋服第一的寶座。風頭正盛卻要自我革新，可見其對于DTC戰(zhàn)略的堅定。

然而，在短短幾年內耐克就從CDO階段聚焦自身直營業(yè)務、削減經銷商，跨越至CDA階段重啟與經銷商的合作。

這種戰(zhàn)略搖擺受到了媒體詬病，從而延伸出第二個問題：如果DTC的路線沒走錯，干嘛要變回去呢？這不是等于親口承認自己DTC戰(zhàn)略失敗了？

我們發(fā)現，耐克對經銷商的變臉，與象棋的經典戰(zhàn)術“先棄后取”幾乎一致：先棄掉己方某子，再通過變局謀回失子劣勢，或奪回一子、或取得攻勢。

耐克之所以在2017年選擇allin DTC模式、將經銷商作為“棄子”，動機可以從三個層面來理解：

首先，DTC模式能夠為品牌方提供一手的用戶數據、用戶洞察，實現用戶資產積累來反哺業(yè)務效率。

這基本都是正確的廢話，耐克想得到，其他人也想得到，并不存在什么信息差（如果你實在想看，我們也認真的總結在下面了）。

其次，更關鍵的是生意增長的邏輯。

耐克轉型DTC，究其根本還是因過度依賴經銷商，導致了巨頭生意的不可控性以及利潤受到大幅擠壓。

早在2012年耐克的DTC渠道業(yè)務只占其整體營收的12%，經銷商渠道業(yè)務占88%，后者處于絕對的主導地位。但就因為這種過度依賴，耐克歷史上出現過不少“城門失火，殃及池魚”慘痛教訓。

近十年隨著美國零售業(yè)的日漸蕭條，動輒就有經銷商破產新聞。例如耐克美國最大的經銷商之一Sports Authority于2016年申請破產導致耐克的4800萬美元應收賬款瞬間成為壞賬。[5]

無獨有偶，耐克的一眾經銷商諸如City Sports 、Eastern Outfitters和Modell’s Sporting Goods也都先后陷入破產困境。經銷商時不時的破產、閉店新聞難免令耐克神經緊繃。

“沒有中間商賺差價”的廣告語相信大家都已經耳熟能詳。對品牌來說，DTC最致命的誘惑就是利潤率高，原本被經銷商吃掉的差價可以通過直達消費者將其收入品牌囊中。另外，DTC模式下品牌可以為消費者提供更優(yōu)質的服務和體驗，這也為品牌創(chuàng)造了溢價空間。

我們的數據顯示，盡管耐克DTC營收增速放緩，但目前其DTC的毛利率仍維持在50%，整體綜合毛利為45%。究竟哪個渠道的利潤空間更大一目了然。

最后，脫離時代背景談變革都是空談。

2016-2017年，正是歐美DTC新品牌浪潮的爆發(fā)期，無數資本涌入了消費賽道。這其中涉及兩大時代紅利：

• 線上：互聯網風頭正勁，提升線上化率已成為品牌的顯性趨勢。當時存在流量紅利，見效快、收效大。

• 線下：服裝生意主戰(zhàn)場，彼時消費者信心良好，愿意為增值服務和體驗買單，也愿意支付更高的品牌溢價。

耐克作為一家上市公司，肯定不會在趨勢上落伍 - 就算是給投資人畫餅，也要把DTC模式做起來。你可以去看看今天的二級市場，但凡跟AI沾點邊的，就硬要往上蹭。一個公告出來化身AI概念股，股價直接翻倍。

本質上來說，就是耐克暫時犧牲了經銷商利益，利用DTC模式取得了一波先手優(yōu)勢，先把自身利益最大化。從2017年到2020年，耐克的股價增長了133%。

但是，變臉并不代表與經銷商徹底翻臉。在DTC改革中，耐克積累了強大的數字化能力和基礎建設，反而成為了當下與經銷商重歸于好的籌碼，足以挽回前期的“失子”劣勢。

這個“先棄后取”的連環(huán)局可以理解為：先把自己打造成“DTC尖貨”，一波紅利吃飽；再通過能力復用讓經銷商來當“DTC平替”，帶大家一起賺錢，把更大的市場吃下來。

3.“DTC尖貨”

耐克坐莊的第一個局，就是先提高自身經營能力段位。

在公司正式官宣CDO戰(zhàn)略（Consumer Direct Offense）后，同年耐克將全球3萬家零售合作商的數量縮減至40個深度戰(zhàn)略合作伙伴。如此“六親不認”，不出意外地招來了經銷商的不滿。

為了避免直接沖突，耐克當時介入DTC時，選擇在租金高昂的黃金地段開設正價店。經銷商因無法承受高昂的租金成本，對耐克開正價店的做法并不反對。

在DTC改革中后期，耐克為了更大體量的增長，開始選擇在郊區(qū)開設官方奧萊店/折扣店。此種做法立馬引起了經銷商的不滿，因為奧萊店的低價優(yōu)勢很明顯，這直接侵犯了經銷商的利益。

盡管經銷商反對聲音不少，但耐克置身事外，逐漸消磨了經銷商抵抗情緒。這段時間，耐克主要致力于打造自己線上和線下的DTC“5+5樣板間”：

• 線上：打造DTC數字化商城，建立了五個自營觸點（耐克 App、耐克.com、SNKRS App、耐克微信小程序、NTC微信小程序）

• 線下：零售門店數字化創(chuàng)新，打造了五種概念店（耐克 Live、耐克 House of Innovation、耐克 Rise、耐克 Style、耐克 Unite）[6]

以耐克在2018年推出的全新零售概念 “耐克 Live” 第一家門店為例，該店成為真正打通線上與線下的零售樣本，主要致力于為耐克Plus會員提供以下服務[7]：

耐克全新零售概念 “耐克 Live” 第一家門店

Curb Services：消費者可以使用 Swoosh Text（消費者和商店之間的短訊傳訊系統(tǒng)），向門店發(fā)送簡單的文本信息，選購商品或退貨。消費者無需走進店內，就可以在門店后面的停車場在工作人員的協(xié)助下完成操作。

Retail Home：消費者可以在耐克 app選擇產品，到門店內試穿和購買，并享受30天無理由退換和輕量剪裁服務。

耐克 Scan：該服務在消費者進入門店100米范圍內自行激活。如果消費者選擇的商品在門店內沒有庫存，他們可以在線購買。如果有庫存，只需按下app窗口底部的按鈕，就會有最近的銷售人員在消費者進入門店前把商品預先準備好。

耐克Plus Unlocks：消費者能預留選定的商品，這些商品會放在一個儲物柜里，這個柜子可通過 耐克 app 掃描打開。消費者還可以使用 耐克 app 掃描產品的條形碼，并查找更多相關信息，包括商店庫存的尺寸和顏色。

通過“耐克 Live” 第一家門店，我們可以看到耐克的Plus會員可以在門店享受到超前的購物體驗。耐克之所以如此重視用戶體驗，是因為耐克要打造自己的用戶資產體系。

如下圖所示，耐克在各大流量平臺進行全渠道布局，并將其引流到耐克自有的生態(tài)體系。將公域、私域的曝光全部轉化成自有渠道的注冊會員。在會員體系內，通過延伸線下圈層活動、線上訓練課程、KOL直播等豐富的互動內容，強化消費者的品牌認同，并最終促進后續(xù)購買和口碑傳播。耐克目前注冊會員數貢獻了其營收的23%，用戶資產體系建設戰(zhàn)果明顯。

當然，耐克之所以能夠成功打造出如此“高精尖”的創(chuàng)新零售店，前提條件是耐克也在不斷地強化數字化DTC的能力。

在策略落地過程中，耐克主要通過“六步走”來打好數字化業(yè)務轉型的底座。如下圖所示：

綜合來看，耐克在DTC轉型期間，通過「線上數字化建設」、「零售創(chuàng)新」及「營銷與運營能力提升」三個方面來提升了生意的健康度，取得了良好的收益。

以中國市場為例，2020年耐克的DTC占比已經超過30%，而DTC中有40%來自于數字化渠道。到2024年，耐克大中華區(qū)一年的銷售流水在600億元左右，其中DTC營收占比44%，經銷商占比56%。

值得一提的是，在耐克的DTC營收構成中，耐克的自有渠道建設如耐克官網、SNEAKER、耐克 APP等營收貢獻占比超過20%，幾乎等同于小紅書、抖音等目前主流社交流量平臺的營收貢獻占比，這在行業(yè)里還是屬于獨一檔的存在。

另外據耐克CEO多納霍透露，過去四年里，耐克全球的移動和數字業(yè)務已從占總銷售額的10%左右增長至30%，實現了兩倍的增長。

4. “DTC平替”

耐克坐莊的第二個局，是與經銷商力出一孔，旨在將其打造成自己的“DTC平替版”。

我們認為，耐克的DTC戰(zhàn)略并不是用完即扔的資本炒作，也沒有成為爛尾樓。改革的“遺產”其實撬動了更大生意杠桿。

2020年，在DTC正式推行三年后，耐克提出了CDA（Customer Direct Acceleration）戰(zhàn)略 ，正式加強與優(yōu)質經銷商的合作，甚至在2022年耐克又召回了部分優(yōu)質經銷商。

那么問題就來了：當了三年”棄子“的經銷商，就甘心這么輕易被”取“回來嗎？

事實上，在CDO階段，經銷商的角色更像是一個出貨的渠道，耐克提供的支持比較普通。而到了CDA階段，耐克對待經銷商的態(tài)度與之前有了很大轉變，全方位的給經銷商提供支持。這就得益于CDO階段積累的數字化建設、零售標準和運營能力，可以模塊化的嫁接在經銷商身上，幫助他們提升運營效率和終端業(yè)績。

既然如此，耐克早點拉著經銷商一起賺錢不是更好？非要先吃獨食嗎？

我們可以思考一下，大家都是不見兔子不撒鷹。當你手里沒有”尖貨“做示范、做不出樣板間，經銷商能聽你指揮嗎？經銷商怎么會與你共享用戶數據、統(tǒng)一零售標準呢？額外的投入對他們有什么明確的好處？

耐克對北美最大的運動鞋服零售商之一Foot Locker的動態(tài)策略調整就頗具代表性。

耐克與Foot Locker均創(chuàng)立于1970年代，兩者堪稱是知根知底的“青梅竹馬”，在很長一段時間內相互扶持、共同成長。但從2017年開始，耐克與Foot Locker的關系若即若離。耐克力推零售模式轉型與DTC落地，以此篩選與品牌相向而行的經銷商。對此，Foot Locker予以回應，一方面「關小店，開大店」，打造互動性更強的消費體驗，另一方面積極拓展新興品牌，想降低對耐克的依賴度。

在CDO轉型階段，兩者的關系變得有些生疏；但在隨后的CDA階段，耐克與Foot Locker重歸于好，雙方重新建立起聯系，包括「共同計劃、數據與洞察分享」。

針對這種合作關系，耐克Direct副總裁丹尼爾·赫夫（Daniel Heaf）直言，“人們經常問我，耐克做的是直營生意，還是批發(fā)生意？我的回答是二者皆有。” 耐克希望將其生態(tài)與更多零售合作伙伴相結合，為消費者提供「最完整的購物體驗」。[8]

隨著耐克與經銷商的合作加深，雙方的博弈關系也發(fā)生了變化，不再是簡單的“支配”和“被支配”。

在中國市場上，耐克制造“DTC平替”的做法與之大同小異。

首先是經營能力的復制

耐克的DTC轉型不是斬斷經銷商渠道，而是和經銷商建立新的合作關系。在新的合作關系下，耐克把自己做DTC的經營能力向經銷商進行了全面系統(tǒng)性復制。

實際上，對于耐克和經銷商重點合作的門店來說，零售標準幾乎是與DTC渠道一致的，雙方會共同發(fā)力經營，“還原度”非常高。很多消費者就算逛完門店，也看不出來這是經銷商開的。

在中國式DTC模式下，耐克與滔搏等合作伙伴共同推出互聯會員解決方案。在線下，通過分布在 18 個城市的41家滔搏運營的關鍵門店，為消費者帶來互聯且一致的會員體驗；在線上，雙十一試點天貓平臺O2O會員體驗，在滔搏經營的指定喬丹門店，為耐克天貓會員提供熱門尖貨購買權。[9]

在CDA戰(zhàn)略指引下，耐克通過DTC打樣，將自己的零售能力和數字化建設能力全盤賦能給經銷商，幫助合作伙伴數字化轉型，建?線上線下融合的新零售?式，如零售?店創(chuàng)新、技術?持、會員導入、運營賦能等。

在零售創(chuàng)新方面，耐克與經銷商共同打造新型零售門店。例如2021年耐克與其在國內最大的代理商滔搏聯手打造了王府井這一「亞洲最大」的耐克超級旗艦店，成為耐克與經銷商新型的合作關系的典型，而很多消費者也以為該店就是耐克自己打造的官方直營店。

在數字化建設上，耐克還在為經銷商提供技術支持，協(xié)助經銷商搭建小程序商城和會員體系的導入。

（耐克王府井超級旗艦店/來源：滔搏運動官方公眾號）

在零售能力提升方面，耐克不僅利用數據幫助經銷商監(jiān)控和優(yōu)化庫，同時還利用自身的DTC渠道幫助消化庫存。

我們調研發(fā)現，一般情況下耐克經銷商可以銷售訂購產品70%的量，經銷商會保留10%的產品作為下一季度的打折商品。10%的產品由經銷商分發(fā)下一級代理進行處理或退回廠家由耐克進行統(tǒng)一處理。耐克一般通過自己的DTC折扣店，也就是奧萊店出清庫存。所以，耐克的DTC渠道與經銷渠道在某種程度上通過“一來二回”能夠實現良性共存。

其次是內容能力的復制

當然，授之以魚不如授之以漁，耐克還側重對經銷商營銷和運營能力提升的賦能：通過DNA（Development NIKE Athlete）課程將DTC的成功經驗復制給經銷商，培訓內容包括品牌知識、零售課程、渠道定位策略、社群運營、內容生產等。

在DTC系統(tǒng)能力的鋪墊下，耐克將DTC的運營和內容生產能力復制給經銷商及其導購。

如上圖所示，品牌的內容類型通?？梢苑譃閭鞑热莺土闶蹆热?。而零售內容如果涉及到經銷業(yè)務，還會細分為經銷商零售內容。

通常情況下，耐克線下零售用到的內容，70%的會用品牌總部的內容，30%為自產內容。傳播內容完成生產制作后，零售部門會將MKT部門生產的品牌內容、產品內容進行延展復用和下發(fā)。

經銷商在零售內容制作上，大部分時候復用品牌MKT制作生產的總部內容。當內容素材不夠用后，經銷商會少部分自產。

經銷商零售內容會由區(qū)域經理進行審核。在內容分發(fā)環(huán)節(jié)上，經銷商充分調動導購的力量，將內容分發(fā)在小紅書、朋友圈、社群，試圖打造“試衣間文化”。

在內容轉化上，耐克會要求經銷商與其進行會員體系導入，方便復制運營能力給經銷商。當然經銷商也需要提供預算和負責運營，如前文提及到的耐克聯合滔搏開的王府井旗艦店。在數據相對互通的前提下，耐克通過會員活動及權益與門店、小程序進行導流。

綜上來看，耐克從門店創(chuàng)新、私域運營、內容生產等方面把DTC的經營能力轉化為內容能力，在保持品牌統(tǒng)一調性的同時，實現經營規(guī)模和效率的雙贏。

5. 耐克DTC的大結局

我們可以看到，耐克的戰(zhàn)略布局非常具有謀略意識，先后通過CDO和CDA戰(zhàn)略轉型來尋找DTC黃金比，將創(chuàng)新的“尖貨”轉變成了天花板更高的“平替”。

結合「線上數字化建設」、「零售創(chuàng)新」及「內容能力提升」的三管齊下，耐克成功將DTC經驗全面復制給了經銷商。

對于耐克來說，DTC不僅僅是一種公司自身的運營模式，而是成為了可復用的能力模型。

無利不起早，耐克不會無緣無故對經銷商大獻殷勤。“平民局”背后的動機，實際是為了解決開頭提到的、根源性的“外困”和“內憂”。

首先，在全球經濟增長放緩的情況下，沒有什么比現金流更重要。

隨著耐克DTC轉型已經來到中后期，改革初期的紅利開始逐漸消失，目前主要依靠折扣或活動帶動新一輪增長。顯然，“尖貨”出身的直營體系不可能全部淪為折扣賣場。其結果就是耐克需要向經銷商讓利、幫助經銷商賣貨，用“平替”解決庫存問題。

雖然耐克七五折的平均折扣率在行業(yè)里出于中上水平，但與自身疫情前八五折相比，還是差強人意。主要原因并不是DTC模式淪陷了，而是耐克在讓利經銷商，然后讓經銷商當“打手”清庫存。有數據顯示，2024年耐克給分銷商的平均降價高達44%，是兩年前的2倍有余！[11]

其次，借助經銷商的力量進行DTC的下沉。

在8億人口的下沉地區(qū)從零建立直營網絡，幾乎是不可能的事，經銷商是其中不可缺少的角色。

耐克想贏得下沉市場的戰(zhàn)役，就必須用經銷+直營兩條腿走路。其未來的DTC戰(zhàn)略主要著眼于兩個下沉方向：

• DTC下沉：利用官方直營奧萊店進行二三線下沉。目前耐克整個DTC渠道的銷售額中，奧萊渠道的占比已經達到了30-40%，帶動了新一輪增長

• 利用經銷商下沉：通過對經銷商賦能，借助“經銷直營化”策略搶占整體下沉市場，二線以下其實都要靠經銷商。

如果這步棋走的順利，耐克完全有可能在未來幾年扭轉頹勢，借助中國市場重新起飛。

增長黑盒對耐克全國門店數據進行了分析，并對比了其它頭部國貨品牌。

前文已經提到，從門店數量來看，其下沉縣市覆蓋率為36%，遠低于其它品牌；從門店分布占比來看，耐克在下沉地區(qū)門店數量占比自身總門店數量的20%，低于安踏李寧 - 然而，這種差距正在逐年縮小。

除此之外，增長黑盒也將耐克與國貨品牌的第一梯隊品牌安踏的門店重合度進行了對比。在下沉地區(qū)，10家耐克門店周邊一公里可能有6家安踏門店，但10家安踏門店周邊一公里可能只有4家耐克門店，二者差值明顯，也就是說安踏侵占的耐克的地盤，遠比耐克侵占安踏的地盤的比例要高。

以此方法對比李寧，我們發(fā)現雖然差值比安踏要小，但基本與安踏保持一致：10家耐克門店周邊一公里可能有6家李寧，但10家李寧門店周邊的一公里只有5家耐克。

為什么會出現上述差值呢？我們推測主要還是此前耐克的主動為之，即在開店的時候主動選址更好的位置 - 但這些高端地段在下沉地區(qū)的空間有限。從門店類型分布來看，耐克門店有30%集中在商場，顯著高于其它品牌。不過從近年來的數據可以看到，這個比例正在回落，耐克的門店分布也在變廣。

2023年，耐克在下沉地區(qū)開新店的數量位居全國第一，遠超競爭對手。其新開店數量比安踏、李寧、特步加起來還要高一倍。

從開店總數占比來看，耐克在2023年下沉地區(qū)開的新店占比總新店數的52%，2024年四月更是達到了60%。也就是說耐克最近擴張的主戰(zhàn)場都在下沉市場。

在耐克DTC官方經驗的加持下，經銷商未來的下沉并不是難事。與大眾國貨相比，耐克雖然下沉覆蓋率落后，但因品牌力領先，無論是店效還是坪效都遠超國貨品牌 - 耐克全方位覆蓋下沉市場或許只是時間問題。

得益于經銷商+直營的雙重布局，耐克在下沉市場追趕了國產大眾品牌的進度，這個時間差，便是耐克未來的增量空間。

6.結語

通過對耐克DTC戰(zhàn)略的分析，我們看到了其對沖DTC風險的巧妙之處在于：

• 先扎好DTC根基，底盤穩(wěn)就不怕風大；

• 通過DTC經驗復制，將經銷商升級為“ 神隊友”；

• 把直營官方奧萊店作為了一個重要的消化庫存的渠道；

• 對經銷商能屈能伸，利用經銷商撬動下沉市場的生意杠桿。

面對經濟的不確定性，耐克走出的「經銷業(yè)務直營化」或將對未來DTC模式提供很強的借鑒價值。更加難得之處在于，如此大的生意體量下敢于動態(tài)調整策略以此來匹配品牌現狀。

值得一提的是，本文全篇主要以渠道視角對耐克的DTC轉型進行了剖析，但DTC戰(zhàn)略并不只是渠道的博弈。產品力也是DTC戰(zhàn)略的一部分，甚至是撬動DTC杠桿的戰(zhàn)略原點。

從目前競爭環(huán)境來看，「性價比+心價比」的產品更受年輕人青睞。以占據耐克70%的生意鞋子品類為例，雖然耐克的全價格帶的優(yōu)勢還在，但在不同價格帶的細分領域開始受到不同細分品牌的逐個擊破。

例如籃球鞋在中國市場上被李寧制衡；跑鞋被Hoka、On、lululemon等細分品牌搶占市場份額；休閑鞋被FILA、薩洛蒙等專注菁英運動的格調性品牌搶占先機。

在中心化傳播時代，倘若耐克推出一款平庸的新品且市場反應一般，但由于渠道和品牌力足夠強，平庸的產品也能有一定的基礎銷量；但在去中心化傳播的全渠道時代，平庸就意味著出局。

一言以蔽之，如果把耐克的DTC比作扔向湖里的球體，球體能濺起多大的水花取決于內里質地與材質——產品。產品越迎合，激起了的水花就越多，漣漪效應就越明顯；反之亦然。

未來耐克想要通過DTC全方位制勝，除了在渠道上創(chuàng)新，還需要在產品上持續(xù)創(chuàng)新。只有在產品上制造更多的“aha moment”，耐克才有奔跑向前的勇氣和底氣。

否則，只專注在渠道博弈去做局，只會把自己從市場上做出局。

正如耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特在自傳《鞋狗》一書中所言：“懦夫從不啟程，弱者死于途中，只剩我們前行，一步都不能停! ” [12]

最后，大家一定比較關心：我的品牌可能無法像耐克一樣進行如此復雜的渠道利益博弈，我只想盡快邁出第一步 - 找機會打造自己的“DTC”尖貨，并帶動經銷商嘗試起來。

那么我們就可以學習耐克的思路，從內容和人群入手，找到數字化的破局點，讓傳統(tǒng)的線下生意變成線上+線下聯動的全域生意。