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文 / 二風
近日，耐克（NYSE:NKE）發(fā)布了2025財年第二季度的財報（截至2024年11月30日），數(shù)據(jù)顯示，2025財年上半年，耐克營收達239.43億美元，同比下滑9%，凈利潤為22.14億美元，同比下滑27%。
截至財報發(fā)布時，耐克銷售額已經季度三連降，耐克管理層也在財報發(fā)布會中提醒，第三季度收入可能會下降10%以上，按照現(xiàn)任首席財務官Matthew Friend的說法，第四季度將出現(xiàn)“更大的阻力”。
與此同時，耐克在二級市場的表現(xiàn)，也在經歷“至暗時刻”。截至發(fā)稿時，耐克的股價為每股71.97美元，已經處在近五年的低點區(qū)間，相比2021年11月最高171.6美元的股價，已經跌掉了58%。
耐克股價的單日最大跌幅，出現(xiàn)在2024年6月28日，當日耐克公布了2024財年年報，營收同比增長僅有0.28%，是耐克自2010年以來（除2020年外）年銷售額增長速度最慢的一年。 這份糟糕的財報，讓耐克股價一夜暴跌了19.98%，總市值蒸發(fā)284億美元（約2065億元人民幣）。
有不少分析師認為，耐克如今的糟糕表現(xiàn)，需歸咎于前任首席執(zhí)行官唐若修（John Donahoe）的戰(zhàn)略失誤，他治下的耐克失去了品牌原有的“酷感和闖勁”。去年9月，耐克重新啟用老將賀雁峰（Elliott Hill）擔任耐克集團全球總裁兼首席執(zhí)行官，在財報分析會上，賀雁峰表示“在團隊、品牌和業(yè)務均遭遇挑戰(zhàn)的時刻，我唯一的重點，就是幫助耐克重回正軌，重新贏得勝利。”
當下，耐克從戰(zhàn)略到渠道再到產品，都在經歷一場由上至下的自我否定與變革重塑。
這個在過去一年經歷裁員、高管變動、股價低迷的運動服飾巨頭，究竟何時才能實現(xiàn)“大象轉身”？被批評缺乏產品創(chuàng)新、丟失價值本心的耐克，要如何才能“找回自我”？
要想回溯耐克經歷此次低潮期的起因，就必須先把視角放回到前任首席執(zhí)行官唐若修身上。
在“空降”耐克履任首席執(zhí)行官之前，唐若修從未管理過消費品牌，他曾先后掌舵過貝恩咨詢、云計算公司ServiceNow 、eBay（易貝）、PayPal。在eBay期間，唐若修用了7年時間，將eBay的市值從30億美元提振到300億美元。耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特對唐若修的評價，稱他為“傳奇經理人”。
于2020年1月正式上任的唐若修實則任務艱巨，當時消費市場面臨著反復地疫情和通貨膨脹，耐克深陷到增長乏力的困境中。在這位先后掌舵過資本和互聯(lián)網(wǎng)公司的“一把手”眼中，面對復雜的市場形態(tài)，作為傳統(tǒng)零售商的耐克，轉型速度顯然太慢了。
首先，唐若修就把精力放到了降本增效上。
降本的第一步，是裁員，唐若修率先削減了市場銷售團隊的規(guī)模。另外的降本舉措，則是與全球眾多線下經銷商簽署了解約協(xié)議。此外，唐若修的增效方法，就是把籌碼壓在品牌數(shù)字化轉型上，大力開發(fā)耐克直營商店、官網(wǎng)、一系列應用程序等DTC（Direct To Consumer）直營渠道。他曾公開表態(tài)：“耐克的線上收入必須占到50%。”
唐若修的方法也確實奏效了，在他的任期內，耐克的年銷售額從2019財年的391億美元增長至2024財年的514億美元。股價也創(chuàng)下了每股171.66美元的歷史最高點。
在疫情期間唐若修的做法可以說是給耐克打了一劑“強心針”，但疫情過后，線下消費熱潮回歸，唐若修的戰(zhàn)略便出現(xiàn)了問題，也直接導致了耐克如今糟糕的市場表現(xiàn)。
面對當下的窘態(tài)，耐克新任首席執(zhí)行官賀雁峰的戰(zhàn)略重點，則放在了“變革”和“回歸”上，這兩個詞匯，也是賀雁峰上任以來，在面對投資者和媒體的發(fā)問時，使用最多的詞語。他的戰(zhàn)略簡單來說可以概括為三部分：修復與供應商的關系、開發(fā)全價格段全系列的運動產品、花費更多費用投入品牌營銷——這與“前任”的戰(zhàn)略幾乎相反。
與唐若修“職業(yè)經理人”的身份不同，賀雁峰的身上則具備了“土生土長”的耐克氣息。
從LinkedIn（領英）主頁上不難發(fā)現(xiàn)，賀雁峰是一個不折不扣的耐克“老將”—— 1988年以實習生身份加入耐克，此后多年一直在銷售部門任職。2000年出任耐克EMEA（歐洲、中東和非洲）銷售和零售副總裁，3年后擔任耐克美國零售副總裁和總經理，4年內將該地區(qū)的銷售額提升了60%。2006年，賀雁峰升任耐克全球零售副總裁，直至2020年離開耐克之前，他的職位是耐克消費者和市場主席。
有耐克高管評價他，“賀雁峰是在創(chuàng)始人菲爾·奈特（Phil Knight）領導下，讓品牌崛起的關鍵人物之一，代表了老一輩耐克人一以貫之的冒險精神。”資本市場對他的回歸也報以歡迎態(tài)度，上任消息披露時，耐克當日股價盤后上漲了9%。
在唐若修的舉措中，DTC戰(zhàn)略是最重要的一環(huán)。
一方面，耐克拿出了雙倍于過去用于品牌廣告和投放體育賽事的營銷費用，用來給Nike、Nike Run Club、SNKRS 和 Nike Training Club等一系列自營應用程序引流，建立了一套從運動愛好者社區(qū)到耐克會員運營再到品牌線上電商的閉環(huán)鏈路。在線下，也大力推進開設直營概念店的步伐。
另一方面，唐若修陸續(xù)疏遠了與眾多全球經銷商的關系，包括亞馬遜、Zappos、Foot Locker、DSW、梅西百貨、Urban Outfitters等長期合作伙伴。
以美國零售商Foot Locker為例，它跟耐克的合作已長達五十年，2020年耐克占Foot Locker出售量的75%，但到了2022年，這一數(shù)字迅速下降到了60%。
《節(jié)點財經》認為，作為耐克數(shù)字化轉型的重要標志，DTC戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于可以為耐克提供更多的“老客”資源，通過自主性更強的產品搭配和營銷活動，進而提升購買頻次和客單價，也讓耐克會員有了更多的品牌歸屬感。
在疫情效應的影響下，耐克直營渠道收入不斷提升，根據(jù)2023財年年報，直營收入已經占總營收的43.6%，這也進一步鞏固了耐克在運動市場的龍頭地位，拉大了與阿迪達斯、lululemon、彪馬、安德瑪?shù)绕放频木嚯x。
但市場的隱患也就此埋下，被耐克疏遠的經銷商們的貨架，很快就被競爭對手所填滿。更關鍵的是，這促使了一批運動“新貴”品牌的崛起，比如Hoka、On昂跑和Saloman薩洛蒙等品牌，有更多機會獲得更高的線下曝光率，也進一步加速了它們在跑鞋領域對耐克市場份額的蠶食。
疫情過后，歐美消費者的購物路徑很快回歸線下，2024財年，耐克在DTC渠道的銷售額僅增長了1%。
《節(jié)點財經》認為，耐克對DTC戰(zhàn)略的過度倚重，過于粗暴的壓榨了經銷商們的利益，這也使得在市場熱情回歸線下時，耐克缺少了對渠道靈活調整的機動能力，進一步加重了自身的庫存壓力。
一位熟悉運動品經銷業(yè)務的人士告訴《節(jié)點財經》，經銷商們的一大作用，就是通過壓貨的形式，幫助品牌處理庫存問題。
通常品牌把產品交付給經銷商，經銷商結清貨款之后，這部分資金就可以直接體現(xiàn)在財報的營收當中。至于經銷商們選擇繼續(xù)囤貨還是通過促銷處理掉商品，很大程度上與品牌并無直接關系，品牌也無需承擔倉儲費用與折扣費用。但耐克的DTC戰(zhàn)略，把這些壓力都加在了自己的身上，放在財報中，利潤自然就消失了。
賀雁峰上臺以后，修復與零售伙伴的關系，是他率先提及的戰(zhàn)略。
這位在耐克市場部門深耕多年的老將，自然深知經銷商的重要性。在財報發(fā)布會上，賀雁峰批評被過度“寵幸”的DTC戰(zhàn)略加速了耐克的庫存壓力，不得不通過大幅折扣才能進一步消化庫存。“這影響了我們的市場健康狀況，耐克需要重建一個綜合的市場。”
除了對渠道端的變革，唐若修另一個備受爭議的做法，是對產品策略的轉向。
從產品線的分類上不難看出，耐克目前主要聚焦在五大品類：跑步、籃球、專業(yè)訓練、足球和運動休閑。這五個品類也對應著相對的組織管理部門，來負責相關產品的研發(fā)、上市、營銷活動等環(huán)節(jié)。
但唐若修上臺后，取消了按照品類劃分的組織管理部門，而是按照人群將其劃分為男裝、女裝和兒童。如此的分類方式，讓耐克更像是一個傳統(tǒng)的服裝品牌，而非一個運動專業(yè)品牌。這也錯失了耐克在運動細分市場的很多發(fā)展機遇，丟失掉了大量潛在的消費人群。
除此之外，講求成本與效率的唐若修，把大量精力都放在了對經典鞋款的復刻上——比如被消費者所熟知、已經暢銷了40余年的Dunk、Air Jordan、Air Force 1系列。
要知道，研發(fā)一款新跑鞋的周期通常需要2-3年，而把已經被市場驗證的成熟產品拿來批量復刻，顯然是最“經濟適用”的方式。過去一段時間，這幾款鞋型幾乎每月都有數(shù)十個新配色上市，在小紅書中也有不少網(wǎng)友調侃，“幾乎地鐵上人人一雙熊貓黑白配色Dunk。”
一位潮流運動鞋愛好者告訴《節(jié)點財經》，之所以這三款鞋型會備受追捧，一大原因就是其依托限量發(fā)售所帶來的稀缺感。這種稀缺感不僅引發(fā)了二手球鞋市場的炒鞋熱，同時也在消費者心中埋下了耐克「珍貴」和「酷」的品牌心智，但大批量的復刻行為，顯然破壞了耐克塑造多年的品牌形象。
另外值得注意的是，耐克對時尚潮流形象的營銷，讓它失去了部分追求運動專業(yè)性能的消費者。這一部分消費者雖然客群數(shù)量遠不及時尚潮流人群，但往往客單價和復購率更高，甚至成為品牌熱衷的擁躉，一旦市場環(huán)境或者潮流趨勢發(fā)生變化，這些品牌擁護者們的價值便得到了體現(xiàn)。但在唐若修任上，顯然拋棄了他們，這也讓更專注運動的新貴品牌們迅速崛起。
以跑鞋為例，強調厚實鞋底和輕量、舒適、緩震設計的Hoka，2023年實現(xiàn)了18億美元的銷售額，同比增長了28%。采用Cloud Tec專利減震技術的On昂跑，銷售額增長近50%至20億美元。
作為耐克賴以起家的標志性品類，跑鞋市場的丟失是耐克失意的標志，在賀雁峰看來，這也是耐克“失去自我“的重要表現(xiàn)。
顯然，“回歸運動本身”是賀雁峰掌舵耐克以后的首要任務，跑步則是其中最重要的一環(huán)。“作為一家從跑步起家的公司，耐克將繼續(xù)優(yōu)化跑步市場布局，以創(chuàng)新產品和多元化產品組合滿足不同類型跑者的需求。”賀雁峰在財報分析會上說。
除此之外，他還表示將把資金從效果營銷轉向品牌營銷，將品牌重點重新放回到體育上。
2024年巴黎奧運會期間，耐克推出了全新的品牌廣告語——“勝者不是誰都能當”（Winning Isn’t for Everyone）。這句頗顯挑動意味的廣告語，以及一系列運動員的激情宣言，與過往耐克強調包容、潮流的形象大為不同。
同時，耐克時隔6年后也重啟了“Jordan家族中國行活動”，攜手旗下籃球球星和世界街舞冠軍先后前往北京、上海兩地，與籃球球迷和街頭文化愛好者深度交流，同時進一步強化Jordan品牌在專業(yè)消費者心中的形象。
公司戰(zhàn)略的改弦易轍，讓耐克正在逐步回到自己熟悉的領域，新高管團隊的策略能否奏效，還有待于市場的驗證。
但正如耐克自己所說，“勝者不是誰都能當”，這個目前員工已超過8萬人的超級大公司，如何實現(xiàn)“大象轉身”，亦是投資者、媒體人、消費者會一直關注的事情。
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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