來源|男哥說管理

四季度了，大部分公司或多或少都會進行各種總結(jié)，其中，組織效能的盤點也是其中的一種總結(jié)方式，我們可以通過什么方式來進行組織效能盤點呢，筆者列舉一些模式供大家參考。

人才引入有效性的盤點

招聘是組織能力建設(shè)中非常重要的手段。招聘有效性的盤點可以從以下幾個大的方面做復盤。

1、招聘渠道的有效性盤點

招聘渠道的涵義要做擴展性延展，不僅僅是網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，諸如獵聘、51、智聯(lián)、BOSS、拉鉤、脈脈等，還有綜合評估內(nèi)推、校招、社交性渠道（自建渠道）、線下專場招聘、人才交流會、獵頭機構(gòu)等不同場景的招聘效率，從成本、需求滿足率以及適應(yīng)性上做綜合評估，這可能涉及到不同的行業(yè)，不同崗位對于不同渠道的適應(yīng)性上，結(jié)合年度人才編制與數(shù)量規(guī)劃，對明年的招聘渠道管理模式做出優(yōu)化與調(diào)整。

2、招聘留存率的盤點

這是直接和人才盤點相關(guān)的內(nèi)容，盤點對象為本年度從各種渠道招聘入職的各級人員，結(jié)合招聘渠道，看各大渠道分類下對于各級人才的招聘入職的比例分布情況，同時重點看各級人員的留存情況，內(nèi)推與社招比較，不同社招渠道之間的比較，這個維度就可以分區(qū)域、分事業(yè)部、分崗位來進行盤點分析；同時，具體定向聚焦核心問題，比如公司新人留存率的情況，我們可以看看哪個崗位留存率低，哪個部門留存率低，并結(jié)合人才發(fā)展的配套措施來拉通分析，比如新人留存率低的具體是因為招聘的時候人才面試把關(guān)不嚴，還是因為部門內(nèi)部考核淘汰太嚴，還是因為新人入職之后不太注意培養(yǎng)導致的，如果留存率較高，也可以按照這個邏輯來總結(jié)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，用在第二年的組織建設(shè)中去，形成標準。

3、編制有效性的盤點

年初每個部門針對業(yè)務(wù)的發(fā)展都規(guī)劃了人力編制，可是在過程中往往就會走偏變型，各個體系預(yù)算的人力編制形同虛設(shè)，這不是很精細的管理思維，如果業(yè)務(wù)一直保持高速發(fā)展的時候是不會有太大的問題的，而往往業(yè)務(wù)增長進入瓶頸，商業(yè)模式潛力不足的情況下，會造成人力成本的失控以及影響組織人才的建設(shè)，因此編制有效性的評估是要在平日管理中就要去實施的，而不是完全等到年底，年終對編制有效性的盤點更是一次全面綜合性的檢查，要把收入、利潤、人效這些數(shù)據(jù)和編制的情況聯(lián)動起來分析，分部門，分崗位，分貢獻來看編制預(yù)算在年度的使用有效性，對于過程中超額而浪費的人力成本，要追溯到源頭并掛鉤一定的年終績效，同時為新的一個年度的人力預(yù)算做好示例。

人才培養(yǎng)有效性的盤點

很多公司都在做人才與干部培養(yǎng)，臨近年底也可以對于整體人才培養(yǎng)有效性進行評估，也可以考慮以下幾個維度

1、新入職人員達到崗位要求所用的時間周期

盤點重點：針對基層員工，特別是業(yè)務(wù)崗位，每一個崗位從入職到轉(zhuǎn)正，再到產(chǎn)生直接業(yè)績的平均周期有沒有變化。

這個會對公司有比較高的數(shù)據(jù)記錄的要求，這個層面可以主要集中對業(yè)務(wù)類新員工進行復盤，每年我們都有可能在業(yè)務(wù)類新人的培訓導入上投入新的資源和采用新的模式，那么這些策略的有效性應(yīng)該可以通過每個人員學習周期的情況來進行有效性的判定。一個簡單的例子，之前一個業(yè)務(wù)類新人平均用65天才能簽一個新的合同，如果采用新的培養(yǎng)模式后，這個周期壓縮到了55天，這就是進步，如果新人成長周期反而相對往年有所延長，那就要客觀分析可能的影響，比如說外部市場環(huán)境、商務(wù)政策等，但是不管是好還是差，我們一定是可以從這個維度的盤點看出很多組織管理問題進行來年優(yōu)化的.

2、年度周期內(nèi)：案例、課件以及內(nèi)訓師的數(shù)量變化情況

案例、各種培訓配套的課件以及內(nèi)訓師情況，是公司進行人才培養(yǎng)建設(shè)非常重要的交付物，年初針對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，應(yīng)該有具體的對應(yīng)的培訓落地建設(shè)方案，并且打造學習型組織也是各個公司組織能力建設(shè)的一個標配，在這個基礎(chǔ)上，每年公司要安排哪些經(jīng)驗總結(jié)與輸出，要做多少內(nèi)部和外部的培訓以及形成什么樣的課程體系是應(yīng)該有規(guī)劃的，年底就是來檢查這些規(guī)劃落地的情況，比如新人培訓的覆蓋率，內(nèi)部課程開發(fā)進度計劃滿足率，內(nèi)部課程授課滿意度，內(nèi)訓師人員專業(yè)成長速度等，通過年度的總結(jié)以及盤點，發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)合新的年度規(guī)劃及時進行調(diào)整。如果是從0到1進行人才培訓建設(shè)的，那么更好的進行前后數(shù)據(jù)對比，達到復盤總結(jié)的目的。

3、各級人才輸出情況的復盤總結(jié)

如果公司已經(jīng)有了較為完整的崗位任職資格等級，我們可以盤點各個崗位專業(yè)等級的分布，對比去年的情況來看人才輸出的增長變化情況，同時，針對核心專業(yè)崗位以及管理崗位，評估后繼儲備梯隊的情況是否能符合公司長遠發(fā)展的需求，找到差距，刷新新有一年度的人才輸出計劃，當然同步總結(jié)在專業(yè)人才和管理干部輸出方面的優(yōu)秀案例。

這里重點提示一個方法，任職資格的高階級別評審就是做人才專業(yè)能力盤點，通過對于部門具體在崗人員的"述級"評審，清楚的掌握各個部門人員能力的分布情況，有助于管理者與公司制定更加針對性的專業(yè)培養(yǎng)計劃，同時借助盤點來刷新和迭代相關(guān)標準。

如果公司還沒有相對成熟的崗位任職標準，也可以通過本年度人員任免以及各個崗位漲薪的情況來看整體情況，具體到員工層面，可以細化到入職時間、行業(yè)經(jīng)驗時長、目前薪資、歷史貢獻幾個維度來綜合看人員的成長情況，如果你發(fā)現(xiàn)某部門全部是行業(yè)新人，骨干的行業(yè)經(jīng)驗都不足5年，那么這個部門的人員配置情況以及發(fā)展定位是需要重點審視的。

費用使用和成本控制的有效性盤點

費效比是一個公司非常關(guān)注的經(jīng)營性指標。費用/成本使用有效性的盤點的基礎(chǔ)是需要有成本與費用使用的基線。

這個基線應(yīng)該是由業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力三方共同維護與更新的一個基礎(chǔ)經(jīng)營標尺。盤點維度可以從公司整體維度（歷史基線的收入、利潤、銷毛等），考慮人均收入、人均利潤、人均費用（各種費用科目）、人均薪酬、人均獎金對應(yīng)的情況，從而分部門，分崗位來評估人力資本的使用效率，為明年的薪酬激勵、考核培養(yǎng)內(nèi)容設(shè)置奠定參照物。

這里要根據(jù)每個公司的具體情況來進行設(shè)置。我們舉個例子，對于服務(wù)型行業(yè)，人力成本應(yīng)該是成本項中占比較大的一個部分，這就涉及到基本工資、福利、社保公積金、獎金以及提成各個方面發(fā)放的有效性核對，這些層面的數(shù)據(jù)是否可以和收入、利潤、銷售毛利形成一定的比例關(guān)系，我們通過歷史數(shù)據(jù)的對比，就可以找到關(guān)乎經(jīng)營底線的這些成本的基線數(shù)據(jù)，那么根據(jù)明年的預(yù)算，我們的提成需要變標準與否，還是我們是否還有調(diào)薪的空間就一目了然了，因為所有增加的人力成本應(yīng)該建立在增量績效上，對于此概念，一般的員工也是可以理解的，也便于預(yù)算平衡和管控。

流程的有效性盤點

流程管理是反映一個公司管理成熟度非常好的重要管理標識。流程是執(zhí)行業(yè)務(wù)的規(guī)則和路徑，是金錢和教訓換來的優(yōu)秀實踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)。

流程的有效性盤點同樣也是功夫在日常，按照流程有效性評估可以分成月度的CT（遵從性測試），不定期的PR（項目審計），以及半年度的SACA（半年度自我控制評估），年度流程有效性評估可以是一個綜合性的流程績效的審視.

企業(yè)管理的目標就是流程化組織的建立。

我們經(jīng)常采用的一些流程績效指標：

正確性：流程輸出的東西是否是顧客要的？

效率或成本：過程為了實現(xiàn)有效性，資源使用的最小化或浪費消除的程度或能力；

快速性：指流程周期；

柔性：指一個過程應(yīng)付其環(huán)境需求的變化以及滿足顧客獨特需求的能力。

流程的有效性審視可以采用穿行測試、符合性測試、實質(zhì)性測試，研討會和訪談的方式來進行流程有效性的體檢。

常規(guī)的組織效能盤點—人才盤點

我們還有常規(guī)的組織效能的盤點方式，例如以績效結(jié)果與過程關(guān)鍵事件為維度的人才盤點。

人才盤點的目的：圍繞戰(zhàn)略目標達成以及持續(xù)構(gòu)建關(guān)鍵競爭力，建設(shè)精英人才梯隊。核心關(guān)鍵點：識別業(yè)務(wù)訴求，識別業(yè)務(wù)訴求，識別業(yè)務(wù)訴求（重要事項說三遍）

核心方法：聽其言，觀其行，以數(shù)據(jù)結(jié)果結(jié)合關(guān)鍵過程，持續(xù)開展。

如何聽其言（上對下，人力資源績效評估）

1、會議場合：特別是部門業(yè)務(wù)例會、總結(jié)會等，這是一個公平的舞臺，不管是陳述近期工作計劃還是做某項匯報總結(jié)，可以有意識的讓被考察對象根據(jù)要求進行言語表達，表達能力代表著一個人的思維邏輯以及對相關(guān)工作的熟悉情況，特別是突擊式的提問更加能考驗出人員相關(guān)的能力，這是一個人才盤點中非常好用的方式，關(guān)鍵在于要有記錄和針對性的環(huán)節(jié)設(shè)置；

2、績效結(jié)果溝通：不要把公司內(nèi)部的績效反饋流于形式，特別是當面溝通環(huán)節(jié)，讓被考察人反饋后續(xù)改進的計劃和具體措施，只要稍微花點時間，人員的情況就會非常清楚，這個不僅僅局限于上下級，跨級了解也是有效的，如果你是一個合格的管理人員，內(nèi)部比較之后，你就會有一個清晰的結(jié)果；

3、周邊溝通：了解一個人的情況可以通過讓與其有工作往來的各級關(guān)系進行反饋，這項工作也是要善于精煉問題和出其不意，不要把這種溝通安排的過于正式和形式化，人力資源本身就是做人的工作為主，平時偶遇，聚餐聚會都是做評級了解的好時機；

4、各級述職總結(jié)：這是人員自評非常重要的環(huán)節(jié)，述職的標準和模式要安排好，包含對于工作職責的理解，相關(guān)計劃的安排，以及計劃關(guān)鍵點的具體輸出以及保障動作，做的好的地方為什么能做好，如何保持，做的不好的地方如何改進，SWOT分析不僅可以用在戰(zhàn)略上，個人分析也可以借鑒。

觀其言最重要的核心是要有系統(tǒng)的記錄和反饋，作為個人數(shù)據(jù)的重要存檔，如果公司沒有信息系統(tǒng)做這方面的支撐，做好線下表格記錄也是可以的，如果沒有辦法覆蓋全員以及層級推廣，那就重點關(guān)注核心崗位與后繼人才，這方面人力資源部要主動出擊，給其他部門做好工具與模板的賦能，重要人才的面談盤點，人力資源要有專人現(xiàn)場指導工作，并根據(jù)情況幫助公司提煉相關(guān)提問的話術(shù)。

如何觀其行（數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，關(guān)注結(jié)果與過程）

員工行為（過程與結(jié)果）數(shù)據(jù)化是很多公司都想建設(shè)的內(nèi)容，華為這方面是非常健全的，通過多年的線下與線上模式的探索，華為已經(jīng)建立起來了一套非常完整的員工信息系統(tǒng)，廣泛的用在人才發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，所以在華為做人才盤點相對比較簡單，所有的盤點內(nèi)容都可以快速調(diào)動很多數(shù)據(jù)，涉及員工所獲的各種獎罰、考評結(jié)果、履職過程、培訓經(jīng)歷、項目經(jīng)歷等等。

中小公司怎么做呢，并不是說沒有IT系統(tǒng)就不能進行相關(guān)事項的推進，所有線上的數(shù)據(jù)也不是IT系統(tǒng)自動生成的，所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)還是要依靠人工的錄入，只不過IT系統(tǒng)提供了更多的數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計、展示的形式，底層邏輯還是要把線下跑清楚。

觀其行的具體案例

我們給大家舉個例子，以某分公司總經(jīng)理的盤點為例，這個過程類似于給人做體檢，可以稱之為“干部體檢”。我們用雷達圖來顯示，這個實例沒有區(qū)分各個盤點項涉及到的權(quán)重，這部分內(nèi)容，每個公司可以根據(jù)實際情況靈活調(diào)整即可。

這是一個真實的案例，以上這位干部的評估結(jié)果就是：雖然暫時業(yè)績不佳，但是已經(jīng)為經(jīng)營好轉(zhuǎn)做了很多扎實工作，業(yè)績暫時不佳存在一定的客觀情況，這樣的干部要多給予資源支持和持續(xù)關(guān)注，不以短暫的業(yè)績情況做管理定論。

經(jīng)營業(yè)績：季度的重點財務(wù)指標的相關(guān)數(shù)據(jù)；

組織氛圍：主要以所在組織的滿意度調(diào)查以及下對上的考評為主要衡量；

過程管理：客戶有效拜訪率、有效方案與投標轉(zhuǎn)化、客戶池客戶數(shù)量、成交客戶滿意度；

內(nèi)部管理：關(guān)鍵崗位的滿崗率、內(nèi)部培訓、有效案例輸出；

標準執(zhí)行：流程的遵循合規(guī)率、文化標準動作合格率;

根據(jù)公司的發(fā)展情況來制定盤點的頻率，不建議頻率過高，總要有改進的時間，而且每次人才盤點其實非常耗費管理成本，也不利于長遠的穩(wěn)定，大家根據(jù)自己的情況靈活設(shè)置。

年終組織效能盤點還是有很多維度和方法的，核心目的是為了戰(zhàn)略落地，找到組織能力差距短板，然后根據(jù)盤點結(jié)果制定可行的整改計劃，這就可能會涉及到組織變革方面的事宜，總之，年終的組織效能是一次自我的全面體檢，畢竟只有發(fā)現(xiàn)了問題，我們才會有解決問題的可能性。