來源|男哥說管理

四季度了，大部分公司或多或少都會進(jìn)行各種總結(jié)，其中，組織效能的盤點(diǎn)也是其中的一種總結(jié)方式，我們可以通過什么方式來進(jìn)行組織效能盤點(diǎn)呢，筆者列舉一些模式供大家參考。

人才引入有效性的盤點(diǎn)

招聘是組織能力建設(shè)中非常重要的手段。招聘有效性的盤點(diǎn)可以從以下幾個(gè)大的方面做復(fù)盤。

1、招聘渠道的有效性盤點(diǎn)

招聘渠道的涵義要做擴(kuò)展性延展，不僅僅是網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，諸如獵聘、51、智聯(lián)、BOSS、拉鉤、脈脈等，還有綜合評估內(nèi)推、校招、社交性渠道（自建渠道）、線下專場招聘、人才交流會、獵頭機(jī)構(gòu)等不同場景的招聘效率，從成本、需求滿足率以及適應(yīng)性上做綜合評估，這可能涉及到不同的行業(yè)，不同崗位對于不同渠道的適應(yīng)性上，結(jié)合年度人才編制與數(shù)量規(guī)劃，對明年的招聘渠道管理模式做出優(yōu)化與調(diào)整。

2、招聘留存率的盤點(diǎn)

這是直接和人才盤點(diǎn)相關(guān)的內(nèi)容，盤點(diǎn)對象為本年度從各種渠道招聘入職的各級人員，結(jié)合招聘渠道，看各大渠道分類下對于各級人才的招聘入職的比例分布情況，同時(shí)重點(diǎn)看各級人員的留存情況，內(nèi)推與社招比較，不同社招渠道之間的比較，這個(gè)維度就可以分區(qū)域、分事業(yè)部、分崗位來進(jìn)行盤點(diǎn)分析；同時(shí)，具體定向聚焦核心問題，比如公司新人留存率的情況，我們可以看看哪個(gè)崗位留存率低，哪個(gè)部門留存率低，并結(jié)合人才發(fā)展的配套措施來拉通分析，比如新人留存率低的具體是因?yàn)檎衅傅臅r(shí)候人才面試把關(guān)不嚴(yán)，還是因?yàn)椴块T內(nèi)部考核淘汰太嚴(yán)，還是因?yàn)樾氯巳肼氈蟛惶⒁馀囵B(yǎng)導(dǎo)致的，如果留存率較高，也可以按照這個(gè)邏輯來總結(jié)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，用在第二年的組織建設(shè)中去，形成標(biāo)準(zhǔn)。

3、編制有效性的盤點(diǎn)

年初每個(gè)部門針對業(yè)務(wù)的發(fā)展都規(guī)劃了人力編制，可是在過程中往往就會走偏變型，各個(gè)體系預(yù)算的人力編制形同虛設(shè)，這不是很精細(xì)的管理思維，如果業(yè)務(wù)一直保持高速發(fā)展的時(shí)候是不會有太大的問題的，而往往業(yè)務(wù)增長進(jìn)入瓶頸，商業(yè)模式潛力不足的情況下，會造成人力成本的失控以及影響組織人才的建設(shè)，因此編制有效性的評估是要在平日管理中就要去實(shí)施的，而不是完全等到年底，年終對編制有效性的盤點(diǎn)更是一次全面綜合性的檢查，要把收入、利潤、人效這些數(shù)據(jù)和編制的情況聯(lián)動起來分析，分部門，分崗位，分貢獻(xiàn)來看編制預(yù)算在年度的使用有效性，對于過程中超額而浪費(fèi)的人力成本，要追溯到源頭并掛鉤一定的年終績效，同時(shí)為新的一個(gè)年度的人力預(yù)算做好示例。

人才培養(yǎng)有效性的盤點(diǎn)

很多公司都在做人才與干部培養(yǎng)，臨近年底也可以對于整體人才培養(yǎng)有效性進(jìn)行評估，也可以考慮以下幾個(gè)維度

1、新入職人員達(dá)到崗位要求所用的時(shí)間周期

盤點(diǎn)重點(diǎn)：針對基層員工，特別是業(yè)務(wù)崗位，每一個(gè)崗位從入職到轉(zhuǎn)正，再到產(chǎn)生直接業(yè)績的平均周期有沒有變化。

這個(gè)會對公司有比較高的數(shù)據(jù)記錄的要求，這個(gè)層面可以主要集中對業(yè)務(wù)類新員工進(jìn)行復(fù)盤，每年我們都有可能在業(yè)務(wù)類新人的培訓(xùn)導(dǎo)入上投入新的資源和采用新的模式，那么這些策略的有效性應(yīng)該可以通過每個(gè)人員學(xué)習(xí)周期的情況來進(jìn)行有效性的判定。一個(gè)簡單的例子，之前一個(gè)業(yè)務(wù)類新人平均用65天才能簽一個(gè)新的合同，如果采用新的培養(yǎng)模式后，這個(gè)周期壓縮到了55天，這就是進(jìn)步，如果新人成長周期反而相對往年有所延長，那就要客觀分析可能的影響，比如說外部市場環(huán)境、商務(wù)政策等，但是不管是好還是差，我們一定是可以從這個(gè)維度的盤點(diǎn)看出很多組織管理問題進(jìn)行來年優(yōu)化的.

2、年度周期內(nèi)：案例、課件以及內(nèi)訓(xùn)師的數(shù)量變化情況

案例、各種培訓(xùn)配套的課件以及內(nèi)訓(xùn)師情況，是公司進(jìn)行人才培養(yǎng)建設(shè)非常重要的交付物，年初針對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，應(yīng)該有具體的對應(yīng)的培訓(xùn)落地建設(shè)方案，并且打造學(xué)習(xí)型組織也是各個(gè)公司組織能力建設(shè)的一個(gè)標(biāo)配，在這個(gè)基礎(chǔ)上，每年公司要安排哪些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與輸出，要做多少內(nèi)部和外部的培訓(xùn)以及形成什么樣的課程體系是應(yīng)該有規(guī)劃的，年底就是來檢查這些規(guī)劃落地的情況，比如新人培訓(xùn)的覆蓋率，內(nèi)部課程開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃滿足率，內(nèi)部課程授課滿意度，內(nèi)訓(xùn)師人員專業(yè)成長速度等，通過年度的總結(jié)以及盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)合新的年度規(guī)劃及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。如果是從0到1進(jìn)行人才培訓(xùn)建設(shè)的，那么更好的進(jìn)行前后數(shù)據(jù)對比，達(dá)到復(fù)盤總結(jié)的目的。

3、各級人才輸出情況的復(fù)盤總結(jié)

如果公司已經(jīng)有了較為完整的崗位任職資格等級，我們可以盤點(diǎn)各個(gè)崗位專業(yè)等級的分布，對比去年的情況來看人才輸出的增長變化情況，同時(shí)，針對核心專業(yè)崗位以及管理崗位，評估后繼儲備梯隊(duì)的情況是否能符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需求，找到差距，刷新新有一年度的人才輸出計(jì)劃，當(dāng)然同步總結(jié)在專業(yè)人才和管理干部輸出方面的優(yōu)秀案例。

這里重點(diǎn)提示一個(gè)方法，任職資格的高階級別評審就是做人才專業(yè)能力盤點(diǎn)，通過對于部門具體在崗人員的"述級"評審，清楚的掌握各個(gè)部門人員能力的分布情況，有助于管理者與公司制定更加針對性的專業(yè)培養(yǎng)計(jì)劃，同時(shí)借助盤點(diǎn)來刷新和迭代相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

如果公司還沒有相對成熟的崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，也可以通過本年度人員任免以及各個(gè)崗位漲薪的情況來看整體情況，具體到員工層面，可以細(xì)化到入職時(shí)間、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)長、目前薪資、歷史貢獻(xiàn)幾個(gè)維度來綜合看人員的成長情況，如果你發(fā)現(xiàn)某部門全部是行業(yè)新人，骨干的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)都不足5年，那么這個(gè)部門的人員配置情況以及發(fā)展定位是需要重點(diǎn)審視的。

費(fèi)用使用和成本控制的有效性盤點(diǎn)

費(fèi)效比是一個(gè)公司非常關(guān)注的經(jīng)營性指標(biāo)。費(fèi)用/成本使用有效性的盤點(diǎn)的基礎(chǔ)是需要有成本與費(fèi)用使用的基線。

這個(gè)基線應(yīng)該是由業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力三方共同維護(hù)與更新的一個(gè)基礎(chǔ)經(jīng)營標(biāo)尺。盤點(diǎn)維度可以從公司整體維度（歷史基線的收入、利潤、銷毛等），考慮人均收入、人均利潤、人均費(fèi)用（各種費(fèi)用科目）、人均薪酬、人均獎金對應(yīng)的情況，從而分部門，分崗位來評估人力資本的使用效率，為明年的薪酬激勵、考核培養(yǎng)內(nèi)容設(shè)置奠定參照物。

這里要根據(jù)每個(gè)公司的具體情況來進(jìn)行設(shè)置。我們舉個(gè)例子，對于服務(wù)型行業(yè)，人力成本應(yīng)該是成本項(xiàng)中占比較大的一個(gè)部分，這就涉及到基本工資、福利、社保公積金、獎金以及提成各個(gè)方面發(fā)放的有效性核對，這些層面的數(shù)據(jù)是否可以和收入、利潤、銷售毛利形成一定的比例關(guān)系，我們通過歷史數(shù)據(jù)的對比，就可以找到關(guān)乎經(jīng)營底線的這些成本的基線數(shù)據(jù)，那么根據(jù)明年的預(yù)算，我們的提成需要變標(biāo)準(zhǔn)與否，還是我們是否還有調(diào)薪的空間就一目了然了，因?yàn)樗性黾拥娜肆Τ杀緫?yīng)該建立在增量績效上，對于此概念，一般的員工也是可以理解的，也便于預(yù)算平衡和管控。

流程的有效性盤點(diǎn)

流程管理是反映一個(gè)公司管理成熟度非常好的重要管理標(biāo)識。流程是執(zhí)行業(yè)務(wù)的規(guī)則和路徑，是金錢和教訓(xùn)換來的優(yōu)秀實(shí)踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)。

流程的有效性盤點(diǎn)同樣也是功夫在日常，按照流程有效性評估可以分成月度的CT（遵從性測試），不定期的PR（項(xiàng)目審計(jì)），以及半年度的SACA（半年度自我控制評估），年度流程有效性評估可以是一個(gè)綜合性的流程績效的審視.

企業(yè)管理的目標(biāo)就是流程化組織的建立。

我們經(jīng)常采用的一些流程績效指標(biāo)：

正確性：流程輸出的東西是否是顧客要的？

效率或成本：過程為了實(shí)現(xiàn)有效性，資源使用的最小化或浪費(fèi)消除的程度或能力；

快速性：指流程周期；

柔性：指一個(gè)過程應(yīng)付其環(huán)境需求的變化以及滿足顧客獨(dú)特需求的能力。

流程的有效性審視可以采用穿行測試、符合性測試、實(shí)質(zhì)性測試，研討會和訪談的方式來進(jìn)行流程有效性的體檢。

常規(guī)的組織效能盤點(diǎn)—人才盤點(diǎn)

我們還有常規(guī)的組織效能的盤點(diǎn)方式，例如以績效結(jié)果與過程關(guān)鍵事件為維度的人才盤點(diǎn)。

人才盤點(diǎn)的目的：圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成以及持續(xù)構(gòu)建關(guān)鍵競爭力，建設(shè)精英人才梯隊(duì)。核心關(guān)鍵點(diǎn)：識別業(yè)務(wù)訴求，識別業(yè)務(wù)訴求，識別業(yè)務(wù)訴求（重要事項(xiàng)說三遍）

核心方法：聽其言，觀其行，以數(shù)據(jù)結(jié)果結(jié)合關(guān)鍵過程，持續(xù)開展。

如何聽其言（上對下，人力資源績效評估）

1、會議場合：特別是部門業(yè)務(wù)例會、總結(jié)會等，這是一個(gè)公平的舞臺，不管是陳述近期工作計(jì)劃還是做某項(xiàng)匯報(bào)總結(jié)，可以有意識的讓被考察對象根據(jù)要求進(jìn)行言語表達(dá)，表達(dá)能力代表著一個(gè)人的思維邏輯以及對相關(guān)工作的熟悉情況，特別是突擊式的提問更加能考驗(yàn)出人員相關(guān)的能力，這是一個(gè)人才盤點(diǎn)中非常好用的方式，關(guān)鍵在于要有記錄和針對性的環(huán)節(jié)設(shè)置；

2、績效結(jié)果溝通：不要把公司內(nèi)部的績效反饋流于形式，特別是當(dāng)面溝通環(huán)節(jié)，讓被考察人反饋后續(xù)改進(jìn)的計(jì)劃和具體措施，只要稍微花點(diǎn)時(shí)間，人員的情況就會非常清楚，這個(gè)不僅僅局限于上下級，跨級了解也是有效的，如果你是一個(gè)合格的管理人員，內(nèi)部比較之后，你就會有一個(gè)清晰的結(jié)果；

3、周邊溝通：了解一個(gè)人的情況可以通過讓與其有工作往來的各級關(guān)系進(jìn)行反饋，這項(xiàng)工作也是要善于精煉問題和出其不意，不要把這種溝通安排的過于正式和形式化，人力資源本身就是做人的工作為主，平時(shí)偶遇，聚餐聚會都是做評級了解的好時(shí)機(jī)；

4、各級述職總結(jié)：這是人員自評非常重要的環(huán)節(jié)，述職的標(biāo)準(zhǔn)和模式要安排好，包含對于工作職責(zé)的理解，相關(guān)計(jì)劃的安排，以及計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)的具體輸出以及保障動作，做的好的地方為什么能做好，如何保持，做的不好的地方如何改進(jìn)，SWOT分析不僅可以用在戰(zhàn)略上，個(gè)人分析也可以借鑒。

觀其言最重要的核心是要有系統(tǒng)的記錄和反饋，作為個(gè)人數(shù)據(jù)的重要存檔，如果公司沒有信息系統(tǒng)做這方面的支撐，做好線下表格記錄也是可以的，如果沒有辦法覆蓋全員以及層級推廣，那就重點(diǎn)關(guān)注核心崗位與后繼人才，這方面人力資源部要主動出擊，給其他部門做好工具與模板的賦能，重要人才的面談盤點(diǎn)，人力資源要有專人現(xiàn)場指導(dǎo)工作，并根據(jù)情況幫助公司提煉相關(guān)提問的話術(shù)。

如何觀其行（數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，關(guān)注結(jié)果與過程）

員工行為（過程與結(jié)果）數(shù)據(jù)化是很多公司都想建設(shè)的內(nèi)容，華為這方面是非常健全的，通過多年的線下與線上模式的探索，華為已經(jīng)建立起來了一套非常完整的員工信息系統(tǒng)，廣泛的用在人才發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)，所以在華為做人才盤點(diǎn)相對比較簡單，所有的盤點(diǎn)內(nèi)容都可以快速調(diào)動很多數(shù)據(jù)，涉及員工所獲的各種獎罰、考評結(jié)果、履職過程、培訓(xùn)經(jīng)歷、項(xiàng)目經(jīng)歷等等。

中小公司怎么做呢，并不是說沒有IT系統(tǒng)就不能進(jìn)行相關(guān)事項(xiàng)的推進(jìn)，所有線上的數(shù)據(jù)也不是IT系統(tǒng)自動生成的，所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)還是要依靠人工的錄入，只不過IT系統(tǒng)提供了更多的數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計(jì)、展示的形式，底層邏輯還是要把線下跑清楚。

觀其行的具體案例

我們給大家舉個(gè)例子，以某分公司總經(jīng)理的盤點(diǎn)為例，這個(gè)過程類似于給人做體檢，可以稱之為“干部體檢”。我們用雷達(dá)圖來顯示，這個(gè)實(shí)例沒有區(qū)分各個(gè)盤點(diǎn)項(xiàng)涉及到的權(quán)重，這部分內(nèi)容，每個(gè)公司可以根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整即可。

這是一個(gè)真實(shí)的案例，以上這位干部的評估結(jié)果就是：雖然暫時(shí)業(yè)績不佳，但是已經(jīng)為經(jīng)營好轉(zhuǎn)做了很多扎實(shí)工作，業(yè)績暫時(shí)不佳存在一定的客觀情況，這樣的干部要多給予資源支持和持續(xù)關(guān)注，不以短暫的業(yè)績情況做管理定論。

經(jīng)營業(yè)績：季度的重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)；

組織氛圍：主要以所在組織的滿意度調(diào)查以及下對上的考評為主要衡量；

過程管理：客戶有效拜訪率、有效方案與投標(biāo)轉(zhuǎn)化、客戶池客戶數(shù)量、成交客戶滿意度；

內(nèi)部管理：關(guān)鍵崗位的滿崗率、內(nèi)部培訓(xùn)、有效案例輸出；

標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：流程的遵循合規(guī)率、文化標(biāo)準(zhǔn)動作合格率;

根據(jù)公司的發(fā)展情況來制定盤點(diǎn)的頻率，不建議頻率過高，總要有改進(jìn)的時(shí)間，而且每次人才盤點(diǎn)其實(shí)非常耗費(fèi)管理成本，也不利于長遠(yuǎn)的穩(wěn)定，大家根據(jù)自己的情況靈活設(shè)置。

年終組織效能盤點(diǎn)還是有很多維度和方法的，核心目的是為了戰(zhàn)略落地，找到組織能力差距短板，然后根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果制定可行的整改計(jì)劃，這就可能會涉及到組織變革方面的事宜，總之，年終的組織效能是一次自我的全面體檢，畢竟只有發(fā)現(xiàn)了問題，我們才會有解決問題的可能性。