來源：男哥說管理

績效管理其實是一個非常系統(tǒng)的一個體系，它前面連接著戰(zhàn)略與目標管理，也是人才與組織發(fā)展的手段，同時是公司獎懲體系的基礎，搞好績效管理，公司大部分的管理問題就解決了?？冃ζ髽I(yè)或團隊來說，形之于外，它表現(xiàn)為企業(yè)或團隊的整體業(yè)績輸出以及客戶的認可；形之于內，它表現(xiàn)為企業(yè)或團隊的活力與凝聚力，體現(xiàn)了不斷超越過去的奮斗狀態(tài)，卓越的高績效團隊，對內對外應是統(tǒng)一的一個整體。

公司追求的不是先進性而是商業(yè)性，公司對組織與個體的評價是現(xiàn)實的，不在于理想有多大，而在于組織與個人的實際貢獻 。公司給員工的報酬是以他的貢獻大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的認知能力為依據(jù)，不能單方面為員工的學歷、工齡、職稱以及“內部公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看奮斗精神，看貢獻，看潛力。公司培養(yǎng)的是商人，不是培養(yǎng)教授，公司不要搞學術論文，判斷工資調整要看員工是否為公司能創(chuàng)造利潤，而不是看大家的學術水平有多高。

無論是2B還是2C的公司，建立以責任結果為導向的評價考核體系的核心還是要以提高客戶滿意度，為客戶創(chuàng)造價值為出發(fā)點，企業(yè)是功利型的組織，必須要拿出讓客戶滿意的產品或服務，這里說的責任結果為導向就是說的客戶滿意。

考核要考慮公平問題就必須以績效為中心，關鍵行為的目的是要產生結果，因此關鍵行為要以結果為導向?？己酥袌猿钟锌冃?、有結果，在結果面前人人都是公平的?？冃гu價總的原則應當是：不能夠度量就不能夠管理。所以必須找到度量長期貢獻過程貢獻以及責任意識的量化標準或事實依據(jù)，以便為主觀評價建立客觀基礎。

績效是指員工履行崗位職責或角色要求的有效產出，績效管理的目的用華為的話語來解釋就是：落實戰(zhàn)略，協(xié)調一致，保證產出；區(qū)分貢獻，激活組織，導向沖鋒。

很多企業(yè)朋友問我，如何設定一個合理的績效管理機制，公司是愿意給那些做得好的人員分錢和晉升的（大部分公司在這方面是不吝嗇的），但是，實際情況是公司的希望與員工的實際感受之間的差異非常大：目標沒有完成，員工的抱怨是目標太高了；目標完成了，公司覺得好像員工沒有付出太多，這是公司資源付出的結果，這樣的博弈在不斷地重復上演著，這也是績效管理中經(jīng)常會讓管理者頭疼的地方。

這還是因為不同層級人員對于目標、考核、激勵的理解有差異而造成的，在這個過程中可能有人員能力方面的問題，也有管理者本身的一些問題（例如溝通），甚至會有公司發(fā)展的方向性問題（例如公司都想不清楚戰(zhàn)略或者目標的實現(xiàn)路徑，做到哪里算哪里），這些問題會造成績效管理的推行和運行的有效性。

績效管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的幾個誤區(qū)

1、公司戰(zhàn)略沒有解碼，績效目標沒有牽引，不同部門各自孤立地建立考核指標，各級目標沒有統(tǒng)籌管理。

各個部門的KPI應該圍繞著公司的總目標來進行分解和執(zhí)行，戰(zhàn)略解碼的關鍵是把公司未來的戰(zhàn)略與規(guī)劃落實到每一個部門的具體指標與關鍵事項中去，并且從整體上是可以互相驗證、支持和監(jiān)控的。

在公司的發(fā)展規(guī)劃下，各個環(huán)節(jié)在不同時期“誰主誰次”，“資源如何梯次投入”，這應該有一個大的“指揮棒”，把研發(fā)、銷售、生產、交付各個環(huán)節(jié)拉通進行統(tǒng)籌設置。研發(fā)的進度，銷售的客戶關系，生產制造的及時采購與生產，交付后的客戶滿意等，這都是圍繞著公司的戰(zhàn)略以及為客戶創(chuàng)造價值來進行運作的，每個部門都要與產品的覆蓋率、占有率、增長率有關系，公司整體的利潤產生也是同樣的邏輯，各個部門都要承擔公司利潤增長的相關要求（要么增收，要么控本），在這個基礎上，從公司目標到組織目標，從團隊的目標在到個人的目標，既清晰責任又要加強協(xié)同，這樣才能圍繞公司戰(zhàn)略進行目標的制定與分解。

2、為辛苦無效的辛苦買單，為工作中的假動作和內部人緣支付獎勵。

在很多公司，因為沒有科學的績效評價體系，往往會簡單的比拼資歷與辛苦，但是資歷不代表著永遠都會有業(yè)績，辛苦的工作不代表著一定會有結果，態(tài)度不等于功勞；還有一些人善于內部專營，內部關系處的非常好，到處一片叫好之聲，犧牲公司的利益去迎合客戶，甚至拿著別人的工作成果去換取上司的欣賞，這些具備很強迷惑性的行為很可能會誤導績效評價與考核的公正性。

3、追求完美，沒有突出重點以及抓主要矛盾。

在管理中，提高客戶滿意、降低成本、增加人效是三個重要環(huán)節(jié)，但是切忌在這個過程中過于追求完美，你什么都想考核，什么都想抓，往往什么都抓不好。

很多公司的績效設計思想就是追求完美與全面，不是把績效工作搞得非常復雜，就是因為方案的不完美而遲遲不能落地運行，或者不斷去修改糾偏，反而因為多變導致績效管理遲遲不能落地。我們提倡工作績效的考評側重在績效的改進上，而不是對員工的絕對強管控。根據(jù)公司的發(fā)展階段和情況，考核指標和要求千萬不能太多，考核方式不能太復雜，不能為了結果的考量又專門增加了復核結果的管理成本，尤其要注意考核的頻度，有些公司恨不得每周都在考核，其實管理成本是非常高的，很多時候各部門都是忙于應付考核而忽略了工作的重心?？己撕腿粘９芾硎窍噍o相成的，把日常管理當考核用，或者因為有績效考核而忽視日常管理都是不對的。

4、管理僵化：特別強調“術”，而忽略管理差異性。

有些公司學績效管理辦法，不深度研究辦法的底層邏輯，只片面追求形式上的一致性，內部績效管理無分級和分類原則。常見的問題在于對基層與管理層的評價導向原則出現(xiàn)“錯位”現(xiàn)象，比如對于基層員工考核的時候過度強調價值觀的文化趨同性，導致公司內部組織氛圍壓抑和低沉；而對于高層又過度強調狼性與執(zhí)行性，這會導致整個團隊不關注長期目標，業(yè)務策略較為輕浮。

基層崗位還是要以業(yè)績考核為主，把勞動成果放在第一位，而勞動技能放在第二位，要關注其崗位上短期績效目標的達成；中高層人員，要進行中長期績效目標達成和業(yè)務規(guī)劃的有效落實，并關注團隊氛圍和員工培養(yǎng)，提高整體的組織運作效率產生更好的績效；高層管理人員要關注長期績效目標以及對于公司長期利益的貢獻，重視領導力的提升，重視中層干部的培養(yǎng)，確保公司的可持續(xù)性發(fā)展。高層、中層、基層要形成短期與長期均衡的“擰麻花”式的整體考核方案，對于高層考核的結果應用一定要非常明確，有長效的激勵方案和優(yōu)化機制，并不斷完善對于高層的責任回溯機制。

績效管理工具有很多，不管是KPI、OKR還是BSC，請先搞清楚這些工具的優(yōu)勢與不足，根據(jù)自己公司的情況來定制化的設計才是正途，沒有完美無缺的工具，只有最適用，沒有所謂最好，別人用的挺好的工具到你這里不一定就適合。

5、目標向下分解形式化，忽視過程與目標運營管理。

如果績效管理僅僅是把上面分配給你的數(shù)字，你再均勻的分配到下面去，這樣的管理那實在太好做了，那人人都可以成為管理者了。實際上目標管理的核心內容是：上下級之間明確工作方向和重點，清晰實現(xiàn)路徑，保證戰(zhàn)略和目標的逐級承接。

只坐在辦公室指揮的目標管理是最常見的一種錯誤，不去現(xiàn)場，不接觸客戶，不接觸業(yè)務發(fā)生的各種場景，你就妄圖用頭腦中臆想的東西來指揮，那是癡人說夢。有人說，我有經(jīng)驗啊，面對外部多變的環(huán)境，我請問您的經(jīng)驗夠用多久呢？稻盛和夫說過現(xiàn)場有神靈，華為講究以客戶為中心，這是成功企業(yè)共同的基因，因此，管理干部要有一線操作經(jīng)驗是管理者入門的必要門檻。

6、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，績效指標設置缺乏閉環(huán)性管理思維。

我們以最常見的公司經(jīng)營財務指標為例。公司的生存發(fā)展是靠收入、利潤以及現(xiàn)金流來共同支撐的，考核公司的經(jīng)營水平就要從整體上關注這三個指標，而很多中小公司在發(fā)展初期因為財務核算的滯后，往往對于利潤考核的關注不如銷售收入規(guī)模和公司現(xiàn)金流，這是錯誤的思維方式。單純追求銷售額的增長可能會降低公司現(xiàn)金流和破壞公司的利潤水平，而單純的追求利潤就有可能去縮減人力、研發(fā)、激勵等這些費用的投入而透支未來，不注意現(xiàn)金流那就會導致只有財務賬上的利潤，過早的透支企業(yè)的生存能力，這都是非常危險的思維方式。

一個好的績效管理系統(tǒng)應該是因時而動，因變而變，不能一成不變的追求某個單項指標。

7、激勵體系跟不上公司發(fā)展與績效管理的需要。沒有激勵做輔助，績效考核就沒有抓手牽引員工去挑戰(zhàn)更加困難任務和指標，只想讓馬兒跑，不給馬兒喂草的公司，不可能收獲增值績效。

績效管理機制設計原則

核心邏輯一：機會是緣起，激勵是閉環(huán)，脫離機會和獎懲空談績效就是紙上談兵。機會-目標-策略-計劃-行動-獎懲，要形成六個統(tǒng)一，才是完整的績效管理的思維，沒有機會，沒有獎懲，那我們就是紙上談兵的方式在進行績效管理，形式大于內容而已。

在進行績效復盤的時候要關注，是否市場所有的機會都被我們抓住了，自身的資源是否全部充分利用了，這個資源當然也包含了激勵的資源。如果這兩個層面都沒有問題，說明確實盡力了，只要有利潤，還是可以分錢獎勵的。從這個層面來說，績效管理的作用就達到了效果，自然不會去糾結目標的合理不合理了。戰(zhàn)略與目標在一定程度上來自假設和預測，既然是假設，那一定不是躺平就可以獲取的收益，目標從本質來說都是不合理的，完成不了，企業(yè)就運行不下去，這個道理就是這么簡單。

管理要落地，就必須要讓參與者相信能獲取到想要的利益。對于績效管理也是這樣的，科學的績效管理體系除了目標制定，過程輔導，績效評價與績效反饋的流程之外，關鍵還是在于背后的分配機制要科學和合理。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，要始終讓下屬相信，公司只要掙到了錢就一定會和大家一起分享，而且貢獻多的人一定分得多，這樣才能讓目標管理回歸到其本質：抓機會，創(chuàng)效益。

核心邏輯二：績效管理的目的是為了上下達成共識，不是簡單玩數(shù)字游戲。績效管理的核心內容是：上下級之間明確工作方向和重點，清晰實現(xiàn)路徑，保證戰(zhàn)略和目標的逐級承接。這個層面對于管理者的要求是非常高的，特別是一些高級管理者，因為管理者是做目標完成策劃的大腦，需要根據(jù)下屬的情況，公司的要求，幫助下屬找到實現(xiàn)目標的路徑和方法，而不僅僅依靠管理的級別比來下達數(shù)字化的指令要求。目標制定的溝通與績效的過程輔導是非常重要的部分，也是體現(xiàn)管理者價值所在的地方，在這個層面，宜”慢“不宜”快“，對于重要的核心崗位，“來回溝通，不斷碰撞”是常態(tài)，如果期望一次簡單溝通就可以把實現(xiàn)路徑講的非常清楚了，那一定是一個非常成熟的業(yè)務模式，對于新業(yè)務，孵化業(yè)務，大家都在摸索著前進，多次碰撞，出現(xiàn)爭議都是非常正常的，當然，這個是建立在共同的企業(yè)價值觀以及信仰之下的，沒有共同信仰的公司管理層其實很難在目標一致性方面達成共識，所以，績效管理是使命、愿景和價值觀的統(tǒng)一。

核心邏輯三：溝通的時候慷激昂，互相”雞血“，下來之后沒有過程管理，缺失輔導與監(jiān)控。

很少看到哪家公司沒有目標體系的，但是說起目標運營與監(jiān)控體系，就不見得所有公司都可以交出滿意的答卷。目標的過程管理與復盤，目標的全視野管理，目標的關鍵節(jié)點管理，這些都是目標運營的一部分，還有就是及時在績效管理過程中要進行賦能與幫助，預警那些低績效人員，幫助他們回到績效目標的正常軌道上來。管理是一個動態(tài)的過程，是需要有管理推手去實現(xiàn)業(yè)務增長的目標的，數(shù)據(jù)管理是公司頭等大事，數(shù)據(jù)管理也應該是一把手工程，數(shù)據(jù)管理就是最好的管理抓手。

公司的數(shù)據(jù)來源一般有三個大的方向：業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)。如果按可預知性來排名的話，那么依次是業(yè)務數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)，財務數(shù)據(jù)是最后的收口和總結，就像大部分公司的全面預算是起于業(yè)務部門而終于財務體系，而業(yè)務的預測數(shù)據(jù)又是人力與財務做深度分析的最重要的來源。大部分公司的通用性問題：業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)各自孤立運作，缺失綜合數(shù)據(jù)分析管理體系。一般的管理模式是業(yè)務例行與財務對賬，人力完全被動接受結果，業(yè)務活動與財務分析脫節(jié)，財務口徑與業(yè)務口徑相差較大，人力數(shù)據(jù)分析與業(yè)務活動脫節(jié)。對于高層管理人員就會比較痛苦，估計不同部門送來的數(shù)據(jù)分析報告就已經(jīng)看暈了，更不用說還可能自己要親自操刀分析功能，當一個老板也是夠辛苦的，缺少數(shù)據(jù)敏感性的老板更是“痛上加痛”。

我給出個人的一些數(shù)據(jù)管理經(jīng)驗，供大家參考：

1、有條件的公司可以成立數(shù)據(jù)管理中心，讓數(shù)據(jù)管理成為驅動內部組織變革與經(jīng)營增長的驅動器，讓數(shù)據(jù)中心擺脫部門級別的意識形態(tài)，來源于業(yè)務而高于業(yè)務；

2、對于公司級別的重要數(shù)據(jù)規(guī)則應三方（財務、人力、業(yè)務）協(xié)同。比如說提成與獎金規(guī)則、經(jīng)營體系的財務指標規(guī)則、收入利潤確認口徑、成本的歸集辦法、費用管理的科目設置等，嚴格管理數(shù)據(jù)輸入端，讓數(shù)據(jù)輸入端也相對擺脫部門的意識形態(tài)；

3、建立數(shù)據(jù)關聯(lián)分析機制。比如收入、成本、費用的三者關系以及預防管理，公司績效薪酬系統(tǒng)與公司收入經(jīng)營的關聯(lián)管理與分析，業(yè)務端中前端、中臺、后端交付之間的數(shù)據(jù)關聯(lián)關系（研發(fā)計劃-市場計劃-采購計劃-生產計劃-安裝交付計劃-收入計劃-回款計劃的集成管理）。

4、根據(jù)不同的管理對象，設置不同的數(shù)據(jù)管理顆粒度和維度。結果類數(shù)據(jù)與過程類數(shù)據(jù)應該根據(jù)管理對象不同做相應的區(qū)別，不能“眉毛胡子一把抓”。在一定階段，又想狠抓過程，又想狠抓結果，可能會造成三軍過度疲勞，針對不同行業(yè)應該也有所區(qū)別。華為和阿里在這方面會有一些比較顯著的區(qū)別，比如華為不像阿里那樣強調“早開會，晚復盤"的極致過程追蹤，華為從早期的月度考核，調整到季度，最后調整到半年度，而最重要的考核也是年度考核。華為是年終獎金制，早期阿里是提成分配制。早期阿里單體作戰(zhàn)能力都很強，早期華為更多的也是依靠平臺和團隊的優(yōu)勢。但是兩家公司都很偉大，都非常重視數(shù)據(jù)管理體系的建設。

5、數(shù)據(jù)管理體系建設不一定要依靠強大的IT系統(tǒng)。有條件用IT系統(tǒng)來提高數(shù)據(jù)共享與分析的當然更好，IT只是一種工具而言，再好的IT工具也要人把基礎數(shù)據(jù)先輸入系統(tǒng)才行，因此數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設重點是數(shù)據(jù)輸入與來源的可靠性建設是重點，線下流程清晰與數(shù)據(jù)傳遞沒有問題的情況下，再用IT系統(tǒng)來提高效率，不是看著別人用的數(shù)據(jù)系統(tǒng)好就去照搬，有可能是增加的更多的線下成本來實現(xiàn)的。

6、數(shù)據(jù)管理是一把手工程，要強化機要信息的保密性與安全性。各級部門負責人要建立最基本的數(shù)據(jù)觀，特別是關于收益與成本部分的，數(shù)據(jù)的聯(lián)動與分析要從上到下進行推動與設計、基礎數(shù)據(jù)的架構要保持一定的穩(wěn)定性。作為管理者，要清晰地知道哪些數(shù)據(jù)是需要的，哪些數(shù)據(jù)是輔助的，哪些數(shù)據(jù)是不需要的。

核心邏輯四：團隊管理的核心是以績效為中心培育高績效的精神。

組織績效是看組織整體的能力，一個團隊是否優(yōu)秀，重點在于每個成員都是高績效的輸出狀態(tài)，并且這種輸出狀態(tài)是以團隊成員的長處發(fā)揮為基礎的。團隊的重點必須放在成員的長處上——放在他能做什么，而不是他不能做什么上。同時一個團隊的“士氣”并不意味著“成員們在一起相處得是否好”，其檢驗標準應該是組織績效是否可以順利達成。

管理者要掌握的績效能力

團隊績效管理一個比較關鍵的點在于管理者本身，管理者應該注意績效全流程：目標制定，過程輔導，績效評價與績效反饋，需要從以下三個方面來提升自己的績效管理能力。

一、管理者要清晰目標制定是一個指標對齊，思路對齊，理念對齊的過程，而非“耍官威”，“下命令”的模式；

目標源自部門的業(yè)務規(guī)劃以及承接的公司戰(zhàn)略，來自崗位的具體關鍵職責和流程職責，以及你為了培養(yǎng)下屬能力而特別安排的部門有難度的事項，把握這幾個點，基本上就能把握到目標制定的重點了，有了目標，不是簡單的行政命令的下達，而是要幫助下屬找到實現(xiàn)目標的路徑和方法，這就體現(xiàn)了指標對齊和思路對齊的統(tǒng)一，在這個過程中，不斷激發(fā)下屬主動設定有挑戰(zhàn)性目標，促使他們出于意愿，而樂于付出超越職責的努力，并且結合公司企業(yè)文化價值觀做一些引導，就是理念對齊的過程，有了這幾個方面的統(tǒng)一，目標制定就能起到真正的效果，如果你給員工制定目標都弄不來，那確實要好好做一些自我的反思了。

二、管理者不能以忙作為借口而忽視對員工績效的過程輔導

目標制定完之后就不聞不問，到了結果兌現(xiàn)不了的時候就臭罵一頓，這種做法傷自己也傷他人。我們的員工之間是有個體差異的，很多員工是需要上級及時給予指導和賦能的，并且是日常的指導和幫助，其實最簡單的套路就是GROW模型。

目標 Goal —— 目標是什么？如果“不達標”會有什么后果？組織業(yè)績的影響以及個人成長的影響

現(xiàn)狀 Reality —— 主觀+客觀，但是強調主觀，弱化客觀，現(xiàn)在具體差距有哪些？這些差距是怎么引發(fā)的？到目前為止，你都做了哪些嘗試和努力，結果怎么樣？目前還缺哪些資源支撐？他人怎么來看待你出現(xiàn)的這種情況，這種情況給他人帶來了什么影響；

方案 Options —— 開放流動，問題的卡點可以通過什么方式來推進解決，如果把這些或那些約束條件去掉，問題會改變嗎？除了現(xiàn)在已經(jīng)嘗試的辦法，你還有哪些新的想法，這些想法有哪些優(yōu)點和缺陷？

行動 Will——What（是什么）? When（什么時候）? Who（誰來做）? Will（將會怎樣）? What should be done（該做什么）? 下一步呢？什么時候開始？你將如何保持自己的斗志？你計劃什么時候審查自己的進度？每日、每周還是每月？

教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做，授人以“魚”，不如授人以“漁”，是問詢，而非告知，是傾聽，而非講述。

過程的輔導也要有過程的監(jiān)控，關鍵事項和關鍵指標的過程數(shù)據(jù)看板的呈現(xiàn)也非常重要。

三、管理者不能為業(yè)績論來評估人員，要有綜合的考量

個人績效不僅僅只是目標完成情況。繆表管理幫助我們在績效考核周期內聚焦最關鍵、最優(yōu)先的工作，但它并不完全能覆蓋員工承擔的崗位職責?？冃гu價應針對員工在組織績效目標實現(xiàn)中發(fā)揮的個人貢獻，全面了解員工的績效事實。我們可以參考以下這個圖片。

對于員工的績效評價要記住以下兩條原則

1、公正、客觀地評價員工貢獻大小------為合理回報提供依據(jù)；

2、區(qū)分兩端-----識別和管理高績效和低績效員工；

不管是不是采用271強制分布，在你的團隊里面，業(yè)績水平一定是有高有低的，績效管理的目的不是為了一次考評結果的出臺，而是我們需要讓好的繼續(xù)保持，讓差的可以同步改進，從整體上推動部門的組織能力向前發(fā)展。

落實好個人績效管理

落實個人績效管理要做好內部分工

各級部門管理者應該是所在部門的人力資源“一把手”，就績效管理而言，人力資源部提供考核方法和工具，授權給各級團隊和管理干部去執(zhí)行。人力資源部的專業(yè)水平在這個環(huán)節(jié)也體現(xiàn)的淋漓盡致，在績效考核的設計中，既要避免個人績效結果無客觀評價標準，也要注意主管的績效結果就是主管把自己的任務目標分配到下屬進行簡單加和（這樣的管理者只要將工作部署下去就可以獲取成績，會產生一大堆不作為的中層），這里面比較關鍵的一點就是組織績效與管理者個人績效的聯(lián)動關系，需要有明確作為管理者的相關標準才行，比如華為有段時間會把部門的員工外派比例列在主管的個人PBC中，既是組織目標，也是主管作為管理人員自己要去推動的事項，這就是一種平衡，也是一種績效管理的分工。

主管是評價與反饋員工的績效結果的主要責任人，而人力資源部是屬于配合與保障體系。在結果評價中，如果部門經(jīng)營結果不好，主官有沒有可能會有好的績效結果？我的建議回答是：肯定沒有！但是這個部門中的基層員工應該作何考慮呢？2012年華為終端的負責人余承東因為沒有完成保底目標，他當年的年終獎為零，這是一個主官應該承擔的責任。雖然那年華為終端的整體獎金包是受到?jīng)_擊和影響的，但是基層員工并沒有被剝奪發(fā)放獎金的權力，這就是在整個考評中不同角色應該承擔的不同分工和責任，主官承擔目標設定與結果的重責，人力資源體系提供科學合理的考評方法，而即使在錯誤目標下導致的經(jīng)營結果出現(xiàn)不好的狀態(tài)時，努力做好自己本職工作的員工還是應該得到應有的尊重。而主管是不一樣的，能上能下才是合格的干部，就像亮劍中的那些干部，被下放到什么職位，金子總是會發(fā)光的，這也是對于干部心性的一種磨練。

如果進行深度分析，這其實涉及到一個利益分配的問題，我們可以換一個思維來思考這個問題。組織績效要與業(yè)務結果進行關聯(lián)，以“包”的概念進行聯(lián)動設置。人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出部門初始薪酬總包?？梢愿鶕?jù)過去幾年該部門的薪酬包平均值作為基數(shù)，形成薪酬總包的基礎值。再計算該部門的業(yè)務難度系數(shù)，確定調整值；再算上整個公司的通貨膨脹系數(shù)把這個系數(shù)也給它（比如可以按公司年收入與薪酬包的關系來計算出膨脹系數(shù)），這樣就得出一個該部門薪酬總包的總值?；谛匠臧傊档倪吔?，授權團隊發(fā)揮主觀能動性，自行去評價，可以絕對考核，也可以相對考核。

落實個人績效管理要堅持結果導向原則

個人績效考核關注結果，注意關注的結果不是個人苦勞，而是個人對于團隊的貢獻，而一些公司容易把這個混為一談。對于團隊的貢獻應該有一個明確的標準，微軟總裁薩提亞曾對員工提過三個很科學的問題，值得在個人績效設計中去參考。“我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？你自己做了什么？你幫助別人或團隊做了什么？”

很多時候個人對于團隊貢獻不明確是因為團隊自己都搞不清楚在一定周期內重點的工作有哪些，這是“很要命”的問題。這個部門的存在是否可以為客戶創(chuàng)造價值，具體創(chuàng)造什么價值，首先從組織架構設置的合理性上去做一定的復盤。其實就是要考慮協(xié)同性，如果你是以犧牲其他部門利益來為客戶取得價值的，那么相當于用公司的利益為自己部門獲取收益，這不是真正的給客戶帶來價值，比如銷售在前期的過渡承諾造成后端交付困難等這類現(xiàn)象，那么在績效考評的時候就需要體現(xiàn)協(xié)同部分的情況。還有就是在個人績效管理設計的差異性問題，基層員工與管理者關注的問題肯定是有所區(qū)別的，這個如何在績效管理中體現(xiàn)，高級主管可能70%是戰(zhàn)略貢獻、30%是當前結果。高層管理者一定要牽引公司前進，領袖就是以戰(zhàn)略方向為中心。如果沒有戰(zhàn)略思維，就不是高層管理者，他可以基層主管，抓事務性的日常工作即可。

在個人績效的評估上，自評也是一個重要的環(huán)節(jié)，成熟的公司可以通過各種辦法建立員工個人信息數(shù)據(jù)化的評價體系，而對于眾多中小公司，我覺得當眾進行演講式的績效自我評估是一個非常好的辦法。演講的過程中，不僅是在激發(fā)自己，也帶動了別人走向更加開放。如果自評人的話不符合事實，大家就會發(fā)表意見，評價會更加實事求是。越開放，越實事求是，我們的度量衡也掌握得更清楚。當然，這個需要結合公司的情況考慮頻次以及組織形式，半年度或者年度為佳。

落實個人績效管理要避免形式。

有時候考核的絕對化就容易形成僵化。比如，每個月度、季度或者年度一成不變的目標管理形式，或者每次考評都要進行的2：7：1的強制排名分布等。考核的強制比例可能會造成內部的過度競爭、合作氛圍淡化等?？冃Ч芾碓诠景l(fā)展到一定階段的時候就不能搞統(tǒng)一的標準，不同部門不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有堅持實事求是，我們的考核才能創(chuàng)造出價值來。比如有些公司一味強調年輕化，某些崗位的內部提拔以及外部招聘都強制進行年齡要求，但是高管的管理能力是靠時間與經(jīng)歷沉淀出來的，這就是典型的僵化的一種表現(xiàn)，而我們的老員工應該有晉升專家線的通道，在考核設置上應該有所區(qū)別和側重。

我們再來說說工作日志這個事情，筆者非常認同工作日志的管理模式，在公司發(fā)展初期，管理體系跟不上，項目和市場的分布較為分散，我們需要通過工作日志來看看一個遠在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活，這個時期比較重要的管理節(jié)點就是日志是誰負責來審閱和回復，如果審閱的隨意，那么寫的人也會越來越隨意，長期下去就會變成形式主義。這個事情在于如何對工作日志進行有效管理，比如我們之前會考核每個主管對于下屬日志回復的及時性以及有效性，考核員工提交的及時性。我當年在華為的工作日志是采用周提交的方式，反正每周提交不及時就直接罰款200，雖然簡單粗暴，也是個有效的管理辦法。隨著公司管理的成熟，我們是否可以強調員工以寫案例為主，這就是隨著公司發(fā)展階段不同而進行的個人績效優(yōu)化點。

作為HR是否能敏銳的感覺到公司每個階段應該采取什么樣的個人績效管理模式才是關鍵，不搞一刀切，不搞形式主義，管理創(chuàng)新的基礎是源自你對于公司現(xiàn)階段痛點的了解與分析到位。如果你的布局是做在業(yè)務前面，說明你確實掌握到了公司發(fā)展的關鍵點了。

落實個人績效管理的核心是要抓好干部層面和專家的績效管理

個人績效管理有兩個作用，一是對過去責任結果的評價，二是對未來努力進取更要有牽引。華為的末位淘汰就是針對干部群體為主的一種考核創(chuàng)新，一個不合格的干部對于組織的危害那是比普通員工大很多的，瞄準干部進行相關環(huán)節(jié)設計才是符合公司長遠發(fā)展需要的績效良性循環(huán)。

善于從基層員工隊伍中發(fā)掘優(yōu)秀的苗子，同時果斷淘汰落后的干部，這是績效結果應用的核心。而一些職能支撐部門采用相對考核可能更加符合部門屬性，只要完成既定的工作任務即可獲取相應的績效結果，給出相應的獎金包內部自行分配即可，絕對考核與相對考核也要在這里面有一個平衡和取舍，相對考核也可以主要用在管理干部的選拔上，業(yè)務體系與職能體系在兩種考核方式上也可以做一些區(qū)分，沒有必要搞一刀切。

對于職員體系的考核可以區(qū)別于業(yè)務體系。一般的職員需要考核對本職崗位的認識和理解，干什么考什么，不需要考核對于公司戰(zhàn)略的理解。主管對發(fā)出的命令承擔決策責任，職員對命令執(zhí)行的符合度承擔責任，而不是對結果負責，這就減少了溝通成本。如果總在溝通，一是延誤了時間，大量資金占用，二是增加了人力編制，也沒有必要。

對于專家體系的考核要求可能又不一樣，專家要循環(huán)成長，就要不斷接受新的任務的考核和考試，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化了。如果想做專家，那就要不斷接受組織新的要求和任務，反復考，專家一定要保持貢獻增值。如果考不過，貢獻達不到，職級就要降下去。專家的循環(huán)不能叫末位淘汰，他們是直接作戰(zhàn)隊伍，考核只有一個達標線，但不是說就要僵化的進行淘汰。

激勵和績效管理是緊密相關的

重要的事情說三遍

如果沒有相應的績效結果強應用，那績效管理不會真正落地，有關團隊成員的各項利益決策，如工作崗位調動、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須和目標完成的情況做強關聯(lián)。

激勵體系應該和企業(yè)文化、績效管理、組織建設與人才發(fā)展同步結合，當然要結合公司的費用預算標準。

人力資源在績效管理體系中要做什么

一、人力資源內部首先要加強基礎邏輯和方法。

我們一定掌握好工具再去管理，這是要加強對于專業(yè)方法的學習，而且要把這些方法以及模板學透，關鍵是這些方法與模板的底層邏輯的掌握。比如現(xiàn)在很多人學習的OKR，我覺得本質上并未脫離目標計劃管理的那些框架，只不過在實現(xiàn)形式上的一些創(chuàng)新，你再結合這些方法工具的時候，一定先掌握底層邏輯。

二、HR為業(yè)務服務，是業(yè)務部門的助手，必須要理解所服務的業(yè)務特點和實操場景。

比如同聲傳譯這個領域，為了準備一場專項的會議翻譯，可能要在這個會議領域查找和準備大量的專業(yè)名詞，其實人力資源也是一樣，人力要下項目，人力要到一線去了解業(yè)務結構，不折騰自己怎么能新生呢？

三、人力資源隊伍不能封閉自我循環(huán)，要打開邊界，除了通過內部提升培養(yǎng)，還要加強包括對外部標桿的學習以及人才的引進，同時人力內部也要優(yōu)勝劣汰。

績效管理優(yōu)化還需要聯(lián)動其他模塊一起進行，從人力前端的招聘，到人員的調配，薪酬體系，職位職級的管理以及內部干部選拔等多方面來綜合考慮，這是個復雜而系統(tǒng)性的動態(tài)工程，其使用形式倒是次要的，只要緊盯績效管理的核心目的是“多產糧食”和“增加土地肥力”，那么組織必將時刻充滿活力。

績效考核是所有公司都必須面對的管理課題，涉及到的管理工具和成熟的管理方法論也非常多，也是管理的熱門話題。我曾在一家高速發(fā)展的公司擔任高管，為了找到更加適合公司的內部利益分配方式，我們那個時候幾乎嘗試了所有的績效管理方法來進行內部變革，但是結果都不是非常理想，后來我一直在反思這個問題，難道所有的績效管理方式都不適合當時我們公司的情況嗎，可能問題不一定是出在“戰(zhàn)術”層面，更多的的是“方向”層面的思維方式導致的。

對于績效管理的問題，筆者特別想強調的是“思維比方法更重要”，這是在華為得到的非常重要的體驗，為什么別人非常好的績效管理辦法在你的公司實施不下去呢，我想很多問題都是出在了績效管理思維模式上。

績效管理從目的而言，就是要對員工的工作態(tài)度、工作成果、工作能力進行公正、公平的客觀評價，如果有一套績效管理辦法能全方位反映員工各個層面的情況，這也許是很多老板追求的最理想的一個狀態(tài)，不過，這種對于績效結果近乎完美的追求可能就是最大的一個管理思維誤區(qū)。

績效評價是要堅持責任結果為導向的原則，而責任結果又具體導向哪里呢？是為客戶提供有價值的服務讓客戶滿意，還是提升公司核心競爭力讓戰(zhàn)略落地呢？而導向清楚之后是否可以完全落地呢？很多發(fā)展中的公司還是屬于人員透支的使用狀態(tài)，“一個蘿卜一個坑，一個蘿卜可能還要多個坑”，投鼠忌器的情況下，讓績效結果應用流于形式。

我們常說的績效設置要基于長期與短期利益的平衡，要尊重結果也要考慮過程，但是很多公司在這個管理動作中找不到度量長期貢獻、過程貢獻和責任意識的量化標準或評價依據(jù)，還是在以主觀評價的方式進行考量，這無形中會打擊為公司商業(yè)成功做出貢獻的潛在因素，會非常大的影響公司的長遠與穩(wěn)定的發(fā)展。

因此，我們所說的績效管理思維就是一種全面系統(tǒng)性的思考模式，既要以責任結果為主，又不能忽視關鍵事件以及逆向考核；既要兼顧過程與結果，也要重視長期與短期結合。