來源：男哥說管理

企業(yè)文化就是在于“取之于經(jīng)營，服務(wù)于經(jīng)營”，有句名言說一千個讀者眼中就有一千個哈姆雷特，這道理用在“企業(yè)文化建設(shè)”上也是一樣的。

很多員工對于企業(yè)文化沒有什么具體感知，總覺得愿景、使命、價值觀距離日常工作甚是遙遠(yuǎn)，所謂規(guī)章制度、員工守則，只要注意不犯錯就好。以上就是很多公司企業(yè)文化的現(xiàn)狀，企業(yè)文化建設(shè)都流于形式與表面，基本停留在視覺形象和行為制度感知層面，甚至有時候基本的制度都是缺失的，距離“精神理念感悟”的差距就更大了。具體到企業(yè)的每一個人，他們對于企業(yè)文化的理解和需要都是不一樣的，但是企業(yè)文化建設(shè)好的公司，你會發(fā)現(xiàn)他們員工的氣質(zhì)都非常相似，這是源于優(yōu)秀的企業(yè)在“目標(biāo)一致、行動一致、價值觀一致” 方面長期影響的結(jié)果。

離開華為之后，給很多不同行業(yè)的公司做過咨詢和培訓(xùn)，也曾經(jīng)供職于幾家以強(qiáng)企業(yè)文化管控聞名的公司， 對于企業(yè)文化的不同的表現(xiàn)形式有了非常深刻的體驗(yàn),如果用一句詩來形容華為的企業(yè)文化，那可以稱之為“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲“，你感覺不到其明顯的存在，但是它又無處不在，而很多強(qiáng)企業(yè)文化管控的公司那真是”風(fēng)如拔山怒，雨如決河傾“，讓你一進(jìn)入公司就感覺好像有雙眼睛在盯著你，有雙手在卡著你的脖子，如果沒有身臨其境，你很難體會這種微妙的感覺。

我曾經(jīng)供職的一家公司企業(yè)文化是一種強(qiáng)管控模式，不僅僅規(guī)定了從頭到腳的著裝細(xì)化要求，而且細(xì)節(jié)之細(xì)已經(jīng)到了精益求精的地步，比如員工手指甲和頭發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)長度，男士皮帶的款式和顏色，襪子的顏色以及皮鞋上不允許有金屬LOGO等等，從辦公桌面的物品擺放標(biāo)準(zhǔn)到電腦桌面屏幕的屏保畫面，甚至要求辦公室的飲用水桶的外部LOGO的朝向標(biāo)準(zhǔn)化。每次集中開會的桌椅擺放標(biāo)準(zhǔn)基本等同于軍隊要求，每次開完會如果有大規(guī)模移動，那復(fù)原的時候需要用拉線的方式來保證橫著看，豎著看，斜著看都在一條直線上。這些并不是簡單說說而已，集團(tuán)配置了強(qiáng)大的文化檢查督導(dǎo)部門，隨時不定期抽查所有的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，這也是一種企業(yè)文化的管控模式，對外形成了統(tǒng)一的形象標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)也取得過巨大的成功。

這就是不同企業(yè)對應(yīng)的不同的企業(yè)文化設(shè)置邏輯，實(shí)現(xiàn)的方式可能千差萬別，但目的都是為了保證企業(yè)在老板預(yù)設(shè)的軌道上飛速前進(jìn)。說來慚愧，當(dāng)年在華為的時候，沒有覺得公司企業(yè)文化特別之處，可能當(dāng)時覺得所有的企業(yè)原本就應(yīng)該是這樣的，還真是“不識廬山真面目，只緣身在此山中“,就算是現(xiàn)在，諸位如果有興趣去登錄一下華為公司的主頁，也不像很多公司用很明顯的企業(yè)文化標(biāo)識性的文字去列舉華為的核心價值觀，低調(diào)和務(wù)實(shí)一直是華為和華為人身體種流傳至今的基因。

在華為的官方主頁上，只有以下這樣一段話華為30年堅持聚焦在主航道，抵制一切誘惑；堅持不走捷徑，拒絕機(jī)會主義，踏踏實(shí)實(shí)，長期投入，厚積薄發(fā)；堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。

我們通常聽到比較多的是后面四句話“堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”，這個當(dāng)然是華為企業(yè)文化中最核心的部分，但是如果不去全面了解前面的關(guān)鍵詞，在學(xué)習(xí)和對標(biāo)華為的企業(yè)文化過程中難免會出現(xiàn)大的偏差。多年以來，華為始終堅持自主研發(fā)，在過程中抵制外部的各種誘惑，踏踏實(shí)實(shí)做產(chǎn)品，服務(wù)客戶，長期把大量的利潤投入研發(fā)增強(qiáng)自己的核心競爭力，對內(nèi)不斷優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，這些都是華為企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)。華為也特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化不能脫離公司經(jīng)營和公司商業(yè)成功的本質(zhì)，在97年的時候，華為內(nèi)部就強(qiáng)調(diào)“華為是一個功利集團(tuán)，它的一切都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的，企業(yè)文化是圍繞著一種目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，這個目標(biāo)就是要具有商業(yè)的價值和利益”。

理解華為企業(yè)文化的四個關(guān)鍵詞以上這些是在對標(biāo)學(xué)習(xí)華為企業(yè)文化之前應(yīng)該先了解的基本邏輯，我們再從企業(yè)經(jīng)營的的角度對華為企業(yè)文化的本源做一些不一樣的解讀。從四個關(guān)鍵詞看華為企業(yè)文化經(jīng)營特質(zhì)

關(guān)鍵詞一：低調(diào)務(wù)實(shí)：我剛加入華為的時候，公司內(nèi)部就流傳著說華為有三大“傻”，具體是哪三大傻也沒有官方考證了，我依稀記得是和我們的工卡相關(guān)，諸如“出門帶工卡”，“加班不刷卡“，”吃飯就亮卡“這類的，因?yàn)楫?dāng)時華為公司為方便員工日常生活以及公司客戶接待，和深圳的很多景區(qū)、酒店、餐廳都簽署了華為員工的服務(wù)協(xié)議，出示華為工卡是可以打八折、九折的，所以很多新員工剛到公司的時候，也不注意看行政服務(wù)之窗上列舉的已經(jīng)簽署協(xié)議的飯店列表，往往到一個餐廳吃飯就先把工卡亮出來問老板打折不，很多老板被問地不知所措，還有一些不休邊幅的兄弟周末加完班之后，工卡還顧不上裝起來，佩戴在胸前就出去逛街了，這些儼然成為了公司內(nèi)部茶余飯后地談資，這些兄弟往往被慣以”土人“的稱呼，我也曾經(jīng)是這些”土人“中的一員。我的主管就曾經(jīng)告訴過我，在華為就是踏踏實(shí)實(shí)的做事，當(dāng)一個華為人沒有什么值得在外面炫耀的，而且在當(dāng)時的競爭態(tài)勢下，華為內(nèi)部明確的市場競爭導(dǎo)向是保持通信供應(yīng)商第二梯隊的領(lǐng)先優(yōu)勢即可，稱呼競爭對手為”友商“，不允許盲目去爭奪什”XX產(chǎn)品第一“的市場位置，那個時候任正非是拒絕一切媒體曝光的，也不允許公司員工隨意接受外部的采訪等等，再加上華為的資料是嚴(yán)謹(jǐn)員工外傳的，華為始終對外部保持著一種神秘的面紗。業(yè)務(wù)策略上的謹(jǐn)慎，華為人質(zhì)樸的工作習(xí)慣，形成了內(nèi)部講究實(shí)效和低調(diào)的氛圍，并且影響了很多華為員工，甚至過年回家在親友面前也保持著這樣的心態(tài)。這幾年隨著華為終端BG的影響擴(kuò)大，以及華為面對世界需要澄清一些誤解，華為逐漸曝光在媒體之下，但是低調(diào)和務(wù)實(shí)的基因流傳至今，華為人氣質(zhì)中很重要的一個表現(xiàn)。

關(guān)鍵詞二：灰度（開放、妥協(xié)和灰度）我覺得這三個詞的核心是灰度，這是至高的管理哲學(xué)，也是華為文化中對于我個人影響較大的部分。任正非曾指出過：“一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，而方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是讓各種影響發(fā)展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度“?；叶炔皇菬o原則的包容和“打太極“，不是無原則的妥協(xié)和折中，更不是和稀泥?；叶鹊男逕捑褪切男缘男逕挕?/p>

我總結(jié)以下四點(diǎn)

1) 以灰度來識人和用人，就是擯棄非黑即白、愛憎分明的思維方式，用人之所長，用人之所宜，不輕易給人下結(jié)論，下定語，從長期發(fā)展的眼光來考量一個人；

2) 抓組織發(fā)展中的主要矛盾，甚至可以把內(nèi)部矛盾變成團(tuán)隊前進(jìn)的動力，正確看待組織發(fā)展過程中遇到的各種矛盾和沖突，挑戰(zhàn)即機(jī)遇，塞翁失馬，焉知非福；

3) 用灰度來培養(yǎng)和選拔干部，高管就要具備心胸和格局，比如處理犯錯的下屬，“明”處高舉拳頭，私下輕輕安撫，既不一棍子打死，也不放任縱容，對事旗幟鮮明，對人寬容妥協(xié)；

4)以灰度把握管理節(jié)奏，作為高管，緊緊盯住三個關(guān)鍵點(diǎn)：方向、節(jié)奏和人均效率；

我在華為的時候，曾經(jīng)和我當(dāng)時的主管爆發(fā)過劇烈的業(yè)務(wù)理念的沖突，我甚至實(shí)名投訴到了干部部，這樣的管理問題在很多公司都很普遍，實(shí)際的情況是當(dāng)時雙方處理問題的方式都欠妥，屬于管理溝通類型的問題，并未有實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)影響。最后的處理結(jié)果是我升職調(diào)離現(xiàn)在的部門去一個新的區(qū)域負(fù)責(zé)一個新的部門，我的那位領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)擔(dān)任現(xiàn)職，公司不對投訴做結(jié)論性的回復(fù)，部門其他人員不知曉具體細(xì)節(jié)。這件事很多年后，我覺得這種處理方式也是最合適的一種了，兩個人顯然已經(jīng)不能在一起工作了，雙方都有責(zé)任，雙方也都是公司的骨干，處理我就意味著有失公平，處理我的領(lǐng)導(dǎo)就會影響后續(xù)部門的長遠(yuǎn)管理，這對公司其實(shí)都是損失，調(diào)離我其實(shí)是一種“灰度“的處理方式，也可能是對公司影響最小的辦法。

關(guān)鍵詞三：力出一孔，利出一孔這不僅僅是企業(yè)文化的提煉，也是華為經(jīng)營策略的精華，這也驗(yàn)證了企業(yè)文化是源于業(yè)務(wù)成功模式的基本邏輯。用幾句話來概括就是“聚焦在自己優(yōu)勢所在，充分發(fā)揮組織的能力，以及在主航道上釋放員工的主觀能動性與創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生較大的效益”。這其中有一個很重要的業(yè)務(wù)邏輯：什么樣的市場機(jī)會才是最適合你的，最適合你去發(fā)力的，商業(yè)成功=好的產(chǎn)品+有效客戶資源+合理運(yùn)營，但是很多時候大部分公司對于自己的判斷是盲目樂觀和自信，在以上三個條件只滿足一兩個的時候就急于求成，抵制不了機(jī)會誘惑，分散自己有限的資源去險中求勝，賭徒心理或許有一線成功的可能，但是這不是企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的邏輯。

華為早期提倡的壓強(qiáng)原則和競爭策略就是基于力出一孔，華為之前也并非通信設(shè)備領(lǐng)域全產(chǎn)品供應(yīng)商，華為產(chǎn)品之間的差異也非常大，華為起步于交換機(jī)，經(jīng)過三十多年的發(fā)展取得了通信行業(yè)的霸主地位，但是不同產(chǎn)品線的發(fā)展進(jìn)度和速度也是相差較大的，華為的成功在于任正非獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光，對于通信領(lǐng)域的產(chǎn)品和市場布局能力絕對是大師級別的。以無線產(chǎn)為例，從2G的跟隨，到3G的取得局部技術(shù)優(yōu)勢，到4G的全面超越和5G的絕對引領(lǐng)，這里面處處能體會到力出一孔的巨大作用。

同時，華為堅持利出一孔的原則。比如華為EMT的宣言，就是表明華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入（華為基本法規(guī)定員工不允許炒股或者以關(guān)聯(lián)交易的行為從中獲利）。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。反觀很多創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展初期，確實(shí)能保存初心，上下同欲，隨著公司發(fā)展起來后，既定的戰(zhàn)略開始出現(xiàn)搖擺，在既有利益面前，核心高管開始出現(xiàn)分歧，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)部腐化問題，利用公司監(jiān)管和制度的漏洞為自己謀取利益，很多公司不是倒在沖鋒的路上，而是亡于內(nèi)部的管理混亂，用一句話形容就是“拿到一手好牌，自己打的稀爛”。“利出一孔”是要有機(jī)制進(jìn)行約束的，在利益面前，很難保證人心會發(fā)生變動。有些公司高薪聘請從公檢法系統(tǒng)出來的人員成立督導(dǎo)和監(jiān)督體系，這也算是一個不得已的辦法，更重要的還是要從制度、流程的上去查漏補(bǔ)缺，從文化氛圍的角度去影響員工的心性。華為的企業(yè)文化管理要點(diǎn)直指“人性”，任正非的管理風(fēng)格也經(jīng)歷了從信任管理到不信任的管理的一個變化，這些都是值得中小企業(yè)去學(xué)習(xí)的底層管理邏輯。

關(guān)鍵詞四：深淘灘、低作堰這是華為商業(yè)智慧的集中體現(xiàn)，非常值得企業(yè)管理者去認(rèn)真揣摩。“深淘灘，就是確保增強(qiáng)核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機(jī)時期也不動搖；同時不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)。低作堰，就是節(jié)制自己對利潤的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，不要因?yàn)槎唐谀繕?biāo)而犧牲長期目標(biāo)，以及善待上游供應(yīng)商。

這種模式和稻盛經(jīng)營哲學(xué)中的“利他”思維非常相似，但是華為不追求利潤最大化，認(rèn)為這是再透支未來和傷害戰(zhàn)略地位。2008年的金融危機(jī)后，全球各大運(yùn)營商都在消減網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算，各大運(yùn)營商都是并購整合，全球價格呈現(xiàn)透明化以及利潤壁壘被不斷突破，加上通信資費(fèi)的不斷下降，直接導(dǎo)致了采購設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的需求大幅度減少。

本著維護(hù)商業(yè)生態(tài)平衡的目的，華為在滿足客戶需求的同時，開始從運(yùn)營商的角度思考成本的降低，比如“看網(wǎng)講網(wǎng)”，主動幫助客戶尋找降低設(shè)備運(yùn)行功耗和提高效率的低成本運(yùn)作方案，在2009年的時候就開始大力推進(jìn)4G網(wǎng)絡(luò)的布局以及技術(shù)的研發(fā)，這是應(yīng)對行業(yè)危機(jī)非常明智的選擇，再強(qiáng)調(diào)低作堰的同時，也明確了低利潤不是虧損，是保持生存能力，華為一直再和競爭對手比誰能活到最后，因?yàn)榛畹阶詈蟛攀墙K極的勝利，而不是爭一時之長短，事實(shí)證明華為熬到了最后，競爭對手不是倒閉就是合并，不用去搶第一就自然而然成為第一了。

這其中還有一個非常重要的點(diǎn)就是在外部環(huán)境惡化的時候，如何來挖掘自己內(nèi)部的潛力和提高運(yùn)營效率。華為很早的時候就提出單靠技術(shù)壁壘取勝的時代很快要轉(zhuǎn)變?yōu)榭抗芾砣?，?zhàn)略的投入和市場規(guī)模的擴(kuò)大的目的是為了將原有的成本攤薄，并能持續(xù)把成本控制住，這樣的市場才有可能真正產(chǎn)生效益?，F(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司，只注意搶地盤，而忽視生根開花，很多曇花一現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司基本都是這種問題，野蠻式增長，覺得自己的產(chǎn)品過硬，忽視內(nèi)部管理和商業(yè)價值實(shí)現(xiàn)，再好的商業(yè)模式也無法持久。

解讀華為企業(yè)文化的核心價值觀

堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。以上這四句話，響徹寰宇，大家都非常熟悉，我們接下來以自己親身經(jīng)歷出發(fā)，從另外一個角度再給大家做一個不一樣的解讀。
堅持以客戶為中心

華為的制度化、流程化、平臺化運(yùn)作非常完美，在行業(yè)內(nèi)堪稱楷模，是很多公司對標(biāo)學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，但是當(dāng)客戶利益與固化流程出現(xiàn)沖突或者偏差的時候，我們該做如何的選擇？這里還是要強(qiáng)調(diào)，華為內(nèi)部的流程和制度有非常強(qiáng)的權(quán)威性，這也是華為內(nèi)部“忙而有序的”重要保障，以客戶為中心和流程規(guī)范性管理并不沖突。

這個案例發(fā)生的背景是在華為LTC流程建設(shè)之前的事情，也是華為“圣”無線戰(zhàn)役中非常關(guān)鍵的一仗。某南美大國的無線運(yùn)營商，為了一勞永逸的解決網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本、運(yùn)營以及專利支出的問題，下了很大決心決定進(jìn)行整個網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)更迭，從CDMA改成GSM的網(wǎng)絡(luò)制式，華為在進(jìn)行這個龐大項(xiàng)目招標(biāo)的時候，關(guān)于南美無線頻段需的技術(shù)還并不成熟，很多基站產(chǎn)品還未完全研發(fā)成功，處在生產(chǎn)線的試運(yùn)行階段，其穩(wěn)定性需要進(jìn)一步驗(yàn)證和優(yōu)化，生產(chǎn)產(chǎn)能也有待于進(jìn)一步提高而達(dá)到量產(chǎn)的水平。

因?yàn)轫?xiàng)目運(yùn)作保密的需要，一線在項(xiàng)目不明朗的情況下是不方便把相關(guān)信息轉(zhuǎn)遞到研發(fā)與供應(yīng)鏈體系的，那個時候華為已經(jīng)有了很系統(tǒng)的計劃（研發(fā)計劃、市場計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃與一體的模式）管控體系（這個計劃管控體系我們后面的章節(jié)會詳細(xì)介紹），一線需要提前將需要的產(chǎn)品數(shù)量提前報回公司做相關(guān)物料的安排（總部會根據(jù)一線的預(yù)測每個月做向前滾動18個月的各種物料需求計劃的下達(dá)），而對于這種未完全發(fā)布的新產(chǎn)品，物料的提前采購按照流程來說是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模ㄒ驗(yàn)楫a(chǎn)品不穩(wěn)定，采購的物料會有報廢的風(fēng)險）。

一線經(jīng)過幾個月的投標(biāo)拼殺，搶回了訂單，消息傳到后端，大家是喜憂參半，按照研發(fā)與供應(yīng)流程，這個項(xiàng)目把能“犯”的錯全部都犯了，一線提前給客戶承諾了還在研發(fā)末期的不成熟產(chǎn)品，訂單拿到了，要不要以客戶為中心還是遵守內(nèi)部流程的規(guī)范，答案是非常明顯的。內(nèi)部流程的問題的問題通過工作聯(lián)絡(luò)單來解決，一線愿意承擔(dān)此需求實(shí)現(xiàn)的所有后果。華為當(dāng)時內(nèi)部有“工作聯(lián)絡(luò)單”這個模式，凡是違反公司正常流程的需求都通過這個方式來變通，這也算是在流程規(guī)范體系的灰度管理吧。這個世紀(jì)搬遷項(xiàng)目是公司當(dāng)時絕對排名靠前的戰(zhàn)略項(xiàng)目，整個項(xiàng)目供應(yīng)保障的工作聯(lián)絡(luò)單等級相當(dāng)高，流程的問題也就自然解決了。

流程的問題雖然解決了，但是實(shí)際產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度與批量生產(chǎn)還是巨大的難關(guān)，就算采購拼盡全力把物料弄回來了，整個產(chǎn)品要成套供應(yīng)還是離不開完整的工藝和產(chǎn)品性能的穩(wěn)定。公司緊急成立了高級別的保障小組，圍繞著以客戶為中心就開始高速運(yùn)作了，這個項(xiàng)目讓很多研發(fā)、生產(chǎn)體系人員徹夜加班，也讓一線項(xiàng)目人員在客戶面前不斷斡旋，高層領(lǐng)導(dǎo)更是常常在深夜與拉美那邊進(jìn)行協(xié)調(diào)和商議，雖然過程中難免會互相埋怨一下，但是大家目標(biāo)一致，就是要完成這個看似不可能的任務(wù)，為華為無線產(chǎn)品進(jìn)入拉美市場打贏這關(guān)鍵的一役，為搶交付時間，光是運(yùn)輸周期和運(yùn)輸方式都不斷優(yōu)化，最后，項(xiàng)目如期簽約和交付，看似不可能的任務(wù)經(jīng)過大家?guī)讉€月的奮戰(zhàn)就這樣完成了。我那時候剛加入華為不久，有幸參與此項(xiàng)目，在整個過程中被深深震撼了，這是什么樣的一個團(tuán)隊，開足馬力像瘋了一樣，現(xiàn)實(shí)版的讓我體會到了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的真正含義。

“以客戶為中心”這里面有很重要內(nèi)部管理的要點(diǎn)，值得企業(yè)去思考和優(yōu)化：1、以客戶為中心不是單純銷售部門的事情，我們是否有機(jī)制來保障各個體系能通力協(xié)作，互相理解，及時補(bǔ)位，以客戶為中心應(yīng)該是一個系統(tǒng)化、全流程的運(yùn)作；

2、以“客戶為中心”不單純是口號上的呼應(yīng)，這還需要公司在相關(guān)資源上的持續(xù)投入和保障，靠單個部門或者人員的辛苦是不能有全局性的勝利的；

3、以“客戶為中心”強(qiáng)調(diào)獎懲對等，既要重獎有功之臣，也不能忘記鋪路之人；

4、以“客戶為中心”也要注意不能隨意去破壞制度與流程的權(quán)威，在某些階段用“灰度”的視角來看待二者之間的平衡；

5、以客戶為中心，看重結(jié)果，看重功勞，如果只有過程和苦勞，那是沒有價值的；

以客戶為中心既是感性的，也是理性的；既要有過程，更要有結(jié)果；公司發(fā)展初期要尊重客戶，就算是做到行業(yè)第一了更要敬畏客戶。以客戶中心要不斷復(fù)盤和有危機(jī)意識，華為曾以“馬電事件”（馬來西亞電信曾直接發(fā)郵件給華為公司高層投訴華為的服務(wù)保障）在內(nèi)部復(fù)盤，高研班的研討中永遠(yuǎn)都會有此項(xiàng)案例的專題，以客戶為中心，意識比方法更重要，特別是不能只做到高層或者客戶經(jīng)理以客戶為中心，全員都需要緊繃以客戶為中心的意識。

以客戶為中心除了內(nèi)部管理提升和機(jī)制建設(shè)以外，外部對接客戶的方式方法也很重要：1、多接觸客戶，特別是在公司做管理決策的人員，少些追求“形式感”、“排場”的大會、務(wù)虛會，多些坐下來和客戶一起討論解決實(shí)際問題的小會、辦公會，多去客戶的營業(yè)現(xiàn)場了解客戶的痛點(diǎn)；2、不要以為客戶比我們“笨”，不要跟客戶去玩概念，少些高大上的“趨勢”、“愿景”、“新概念”，多些場景化的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和案例，客戶知道了Why和What后，重心要回到回答How；3、注意自己保持冷靜和客觀，少些封閉和慣性，多些開放和改變，少些新產(chǎn)品/新解決方案炒作期就上市的頭腦發(fā)熱，少些“領(lǐng)導(dǎo)者”、“無人區(qū)”的盲目樂觀，多些深入學(xué)習(xí)、獨(dú)立思考和對不確定性的謹(jǐn)慎和敬畏，多些對對手的深入分析；

以奮斗者為本，長期艱苦奮斗：奮斗者是一種個人選擇

2008年，任正非正式提出了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的黑核心價值觀。而在2010年，華為被媒體推到了風(fēng)口浪尖，各大媒體紛紛聚焦在華為內(nèi)部推行的要求員工簽署“奮斗者協(xié)議”這一熱點(diǎn)事件上，有些媒體的標(biāo)題盡用“令人發(fā)指”來形容奮斗者協(xié)議里面的一些內(nèi)容，很多人事關(guān)系方面的專家也紛紛站出來指責(zé)華為在挑戰(zhàn)勞動法。

外部很熱鬧，華為內(nèi)部很平靜。我記得當(dāng)時是組織大家分批次寫的，之前各個部門應(yīng)該是開過相關(guān)會議。儀式感也有，首先要申請成為奮斗者，我的申請稿當(dāng)時是手寫的，洋洋灑灑的寫了很長，后來又被告知要有統(tǒng)一的開頭語，最后按照要求重寫了一篇，那個時候我剛從海外回來，雖然對于“所謂的放棄年休假、陪產(chǎn)假和非指令性加班”是有一點(diǎn)擔(dān)心的，但是本著相信公司不會讓雷鋒吃虧的這個氛圍，我簽署的時候沒有絲毫猶豫，后來事實(shí)也證明了，年假和陪產(chǎn)假沒有受到影響（華為每個月的最后一個周六是要上班的，一年有12天，在年末的時候可以轉(zhuǎn)成第二年的年假，也可以申請換成雙倍的加班工資），在申請書中“自愿放棄”這樣的字眼就是思想上的一次整風(fēng)，除非真是有項(xiàng)目需要，沒有聽說我們哪個同事陪產(chǎn)假被強(qiáng)制取消的，至于說非指令性加班，其實(shí)華為內(nèi)部有加班的文化，大家習(xí)慣了，也就不覺得這個有特別大的問題。

那個時候，我們不怎么關(guān)注外界說華為是在侵害勞動者權(quán)益，我們反而擔(dān)心公司如果不批準(zhǔn)我們的申請怎么辦？用現(xiàn)在的話來形容就是“貧窮限制了我們的想象”，勞動仲裁機(jī)構(gòu)是不會給我們發(fā)股票，發(fā)獎金的。

華為內(nèi)部對于奮斗的定義：“什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗“。

在華為提倡和強(qiáng)調(diào)思想上的艱苦奮斗。思想上的艱苦奮斗是勤于動腦，身體上的艱苦奮斗只是手腳勤快。動腦筋多去思考客戶怎么突破，產(chǎn)品技術(shù)怎么領(lǐng)先，對于客戶沒有價值，加班加點(diǎn)反而是增加了公司的行政成本。一時的奮斗容易做到，長期艱苦奮斗就是一種心性的修煉了。華為的研發(fā)提倡“板凳要做十年冷”就是這個道理，我經(jīng)歷過兩次海外外派，也是公司業(yè)務(wù)需要，在華為服從公司崗位調(diào)動是踐行長期艱苦奮斗最好的例證。那些艱苦的區(qū)域諸如尼日爾、馬里、乍得等國，也有客戶需要去對接；一聲令下，2000華為研發(fā)人員就可以放下溫暖的小家奔赴一線轉(zhuǎn)崗成為銷售體系的人員去重新找回對公司的新的個人價值；尼泊爾地震，日本海嘯，武漢疫情，到處都有華為人維護(hù)客戶設(shè)備的身影；高到喜馬拉雅，遠(yuǎn)到冰雪覆蓋的南極大陸，只要有客戶需要通信建設(shè)，你就能找到華為人的身影。華為人不知道害怕嗎，他們也是普通人，是什么讓他們?nèi)绱司礃I(yè)，其根源都是華為的以“奮斗者為本”的企業(yè)文化。在這里要特別強(qiáng)調(diào)這個“本”字。人的本性總是趨利避害的，以奮斗者為本就意味著公司激勵的一個明確導(dǎo)向和資源保障。

吃好喝好才有戰(zhàn)斗力—越是艱苦的地區(qū)，小環(huán)境反而越好

我海外常駐的第一站是埃及，那個時候海外的員工食堂還未實(shí)現(xiàn)“共產(chǎn)主義”，什么意思呢，就是每次去食堂吃飯時需要自己掏錢的，雖然我們的海外補(bǔ)助部分里面是有餐補(bǔ)的，出國常駐誰不是想多存兩個錢，去食堂吃還是有點(diǎn)小貴的，所以那時候大家紛紛自由組合，下班之后去超市購物后搭伙做飯。

公司從2008年初開始，全球正式推行食堂免費(fèi)供應(yīng)機(jī)制，而且保質(zhì)保量，當(dāng)?shù)氐暮ｕr、羊肉、水果、果汁、國內(nèi)美食，用一切可能的條件保障海外員工的后勤生活，再也沒有人去超市買東西做飯了，宿舍的廚房被徹底拋棄了，反而辦公室加班的身影多了起來。在總部的加班人員也可以去食堂免費(fèi)領(lǐng)取夜宵，加班太晚還有專車接送回家，也可以住在公司自己的酒店。

華為的員工都有完整的商業(yè)險，最高賠付可以到百萬左右，在海外有各種補(bǔ)助，我07年駐外補(bǔ)助是每月稅后9000（離家補(bǔ)助），另外根據(jù)國家的情況，還有艱苦補(bǔ)助（從0到50美金一天不等），有戰(zhàn)爭的國家會有戰(zhàn)爭補(bǔ)助（差不多從70美金到300美金不等吧），隨軍家屬都可以獲得每天15美金/人的補(bǔ)助，大家那個時候笑稱，每天睡著都在掙錢，在海外除了個人旅游，公司基本承包了一切員工的后顧之憂，每周末還有班車固定往返于超市、宿舍之間，在海外的員工每天就是三點(diǎn)一線的生活，宿舍-辦公室-食堂這樣的節(jié)奏，同吃同住同勞動，培養(yǎng)出了深厚的革命友誼。升職、加薪、配股權(quán)向艱苦區(qū)域和作戰(zhàn)部隊傾斜

同等銷售絕對值下，伊拉克就是比其他國家的年終獎金系數(shù)高，海外升職與配股機(jī)會多于國內(nèi)，當(dāng)年敘利亞內(nèi)內(nèi)亂期間還堅持在一線堅守的有功之臣直接連升三級等等，以奮斗者為本就是突出貢獻(xiàn)和價值，這方面案例很多就不一一列舉。
企業(yè)在學(xué)習(xí)華為奮斗者機(jī)制的時候要注意以下幾點(diǎn)：

1、激勵與福利保障體系量力而行。華為一直有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)預(yù)算體系，所有給員工的福利保障和物質(zhì)回報都是來源于項(xiàng)目利潤，雖然通信在前些年屬于高利潤行業(yè)，但是也有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠旮＠脑O(shè)計邏輯和行業(yè)特色，在這點(diǎn)對標(biāo)學(xué)習(xí)過程中要結(jié)合行業(yè)情況和自己公司的盈利水平來具體考慮，做公司不是做福利機(jī)構(gòu)；

2、核心員工和核心崗位一定要舍得投入，情懷不能當(dāng)飯吃，提倡什么就要讓員工切實(shí)能夠感受到。有些公司只強(qiáng)調(diào)奮斗，不給予及時的激勵，這種只讓馬兒跑，不給馬吃草的狀況是不可能持久的；

3、企業(yè)在開啟奮斗者識別模式的時候，一定要注意員工是否高度認(rèn)同公司。華為內(nèi)部簽署奮斗者協(xié)議比較順暢是因?yàn)榭冃Э己梭w系、福利保障激勵體系、員工敬業(yè)度與對企業(yè)的認(rèn)同度各個方面都非常成熟，不適合中小企業(yè)完全照搬；4、學(xué)習(xí)華為“奮斗者為本”關(guān)鍵在于企業(yè)要接受員工是多樣性存在的這一客觀事實(shí)。一個公司有管理層，有專家層，也有很多職員層，在管理上不能搞一刀切，應(yīng)該給員工選擇的機(jī)會，朝九晚五只要工作質(zhì)量可以保證也是允許的，你奮斗加班拿獎金也是應(yīng)得的。在華為你不愿意外派出國，那你就放棄以后漲薪升職的機(jī)會就好，把本職工作做好，也是一種價值和貢獻(xiàn)。5、企業(yè)經(jīng)營不佳的情況下，企業(yè)核心高層首先要去反思經(jīng)營和產(chǎn)品策略，如果把希望寄托于基層員工的“忘我奮斗”，這可能會成為壓垮企業(yè)的最后一根“稻草”。

堅持自我批判

稻盛和夫的核心經(jīng)營哲學(xué)中有一項(xiàng)內(nèi)容是“要每天反省”，反省的標(biāo)準(zhǔn)非常高，包含了很多“利他”的細(xì)節(jié)要求，比如“有沒有讓人不愉快”，“有沒有自私的言行”，“有沒有卑怯的舉止”等等，這樣的反省是心性的一種修煉，已經(jīng)上升到了“作為人，何為正確”這個宏大的世界觀，而華為的自我批判從形式和內(nèi)涵上與之對比還是有很大區(qū)別的。

華為的自我批判有著長期的歷史傳統(tǒng)，是華為內(nèi)部管理上非常重要的糾偏機(jī)制。二十年前華為就明確提出“我們開展自我批判的目的，不是要大家去專心致志地修身養(yǎng)性，或是大搞靈魂深處的革命，而是要求大家不斷地去尋找外在的更廣闊的服務(wù)對象，或是更有意義的奮斗目標(biāo)。因?yàn)槟愕膬?nèi)心世界多么高尚，你個人修煉的境界多么超脫，別人是無法看見的，當(dāng)然更是無法衡量和考核的。我們唯一能夠看得見的是你在外部環(huán)境中所表現(xiàn)出來的態(tài)度和行為，是否有利于公司建立一個合理的運(yùn)行秩序與規(guī)律；是否有利于去除一切不能使先進(jìn)文化推進(jìn)的障礙；是否有利于公司整體核心競爭力的提升。

從上面不同企業(yè)對于“自我批判“的理解，可以看出華為自我批判的出發(fā)點(diǎn)是從公司運(yùn)營和實(shí)際效率提升的角度出發(fā)，要求所有華為人從思想意識、行為舉止、組織效率的層面去做反思和改進(jìn)，這才是學(xué)習(xí)華為”自我批判“最核心的邏輯。自我批判是華為業(yè)務(wù)不斷取得突破的致勝法寶，而這種業(yè)務(wù)成功的經(jīng)驗(yàn)又成為企業(yè)文化建設(shè)的核心機(jī)制，反過來又不斷影響新時期業(yè)務(wù)的發(fā)展和思考，像這樣長在業(yè)務(wù)上的企業(yè)文化才可能有較為持久的生命力，也是外部企業(yè)可以直接參考學(xué)習(xí)華為的最重要的部分。

華為自我批判的“形“”神“統(tǒng)一：華為經(jīng)過多年的運(yùn)作，在內(nèi)部形成了形式豐富，并且卓有成效的各種自我批判的固化形式和豐富產(chǎn)出。

華為歷史上著名的“市場部大辭職“事件，可謂壯士斷腕的一個壯舉，因?yàn)橐粋€重要項(xiàng)目的投標(biāo)失利，市場部上上下下經(jīng)歷了一個月左右的整訓(xùn)活動后，在市場部集體遞交辭呈的報告中達(dá)到了整訓(xùn)的高潮?；顒娱_始前，所有市場部任職干部、從市場總裁到各辦事處主任無一例外，都向公司提交兩份報告，一份是職報告，主要檢討95年的工作，提出下一年的工作計劃，另一份是辭去正職的報告。兩份報告中，公司根據(jù)個人的實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮臼袌霭l(fā)展需要，批準(zhǔn)其中一份。這是一次對于業(yè)務(wù)體系從上到下的”整風(fēng)“活動，老員工每每講到這個故事的時候往往都飽含熱淚，這就是用于自我批判的形神統(tǒng)一。

在2000年的時候，華為公司專門做了一次“市場部集體大辭職四周年頒獎典禮，任總做了“鳳凰展翅，再創(chuàng)輝煌“為主題的重要講話，肯定了四年前市場部大辭職帶來的積極效應(yīng)。這也是在在時間和事件上自我批判的閉環(huán)管理。

我們可以看看很多公司做的自我批判的形式，不痛不癢的自我檢討幾句，也沒有以后具體怎么改進(jìn)的行動計劃，也沒有一個持續(xù)的評估，最后領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)發(fā)個言就結(jié)束了，下次該犯錯還是繼續(xù)犯，這其中的差距何其大也。

如果說上面的故事發(fā)生在90年代，好像距離現(xiàn)在甚是遙遠(yuǎn)，那么2013年的零起飛獎?wù)怯∽C了華為優(yōu)秀基因的傳承性。

在2013年的市場大會上，有一項(xiàng)特殊的表彰——“從零起飛獎”。未達(dá)到2012年的市場目標(biāo)的高管團(tuán)隊（2012年也是華為歷史上少有的未完成既定年度目標(biāo)的年份），在現(xiàn)場踐行“不達(dá)底線目標(biāo)，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人零獎金”的承諾。當(dāng)時涉及到了華為兩大新業(yè)務(wù)板塊：終端和企業(yè)網(wǎng)的眾多核心管理團(tuán)隊，其中就有大家現(xiàn)在比較熟悉的華為手機(jī)當(dāng)家人余承東，知恥而后勇是華為高級干部一貫的作風(fēng)，余總當(dāng)年在業(yè)績承諾上放了一顆衛(wèi)星，但是他用了不到5年的時間就完成了華為手機(jī)的華麗轉(zhuǎn)生，這就是華為自我批判效應(yīng)的完整閉環(huán)。

在華為有很多形“神“兼?zhèn)涞淖晕遗行问?，最近較為有名的一次就是華為人力資源2.0研討中對于任總個人的批判，根據(jù)后來發(fā)布的詳細(xì)內(nèi)容來看，這個是經(jīng)過詳細(xì)討論之后非?？陀^性的”批判“，任總以一個非常開放和包容的態(tài)度接受公司的組織建議，這也是華為自我批判能夠運(yùn)行長遠(yuǎn)的非常重要的保障，任總經(jīng)常會在各種內(nèi)部總結(jié)和講話上毫不隱諱的做自己關(guān)于業(yè)務(wù)布局的深刻檢討，這是從上而下的一種文化傳承。

華為內(nèi)部還有心聲社區(qū)，民主生活會，管理干部自律宣言、管理優(yōu)化報等很多種形式多樣的自我批判的活動內(nèi)容，反應(yīng)在管理成果上就是通過自我批判形成了很多具備華為“特色“的管理提綱，比如說早期的華為十大內(nèi)耗的研討，華為干部的八條要求，華為的十六條軍規(guī)等

那么企業(yè)如何對標(biāo)去學(xué)習(xí)呢，我認(rèn)為需要做好以下幾點(diǎn)：

1、自我批判必須要達(dá)成形式與結(jié)果的高度統(tǒng)一：自我批評不僅僅是個人態(tài)度和意識層面的認(rèn)知，更多的是通過實(shí)際行動來改善相應(yīng)的結(jié)果。華為研發(fā)體系曾經(jīng)做過“反幼稚“大會，也曾把研發(fā)的呆死料作為獎品發(fā)給相關(guān)人員反思產(chǎn)品研發(fā)邏輯，在這些形式的背后，緊跟著的就是后續(xù)相應(yīng)的改進(jìn)計劃以及目標(biāo)設(shè)置，”知恥而后勇“并不是一句口號，而是合理科學(xué)的管理。自我批判在發(fā)現(xiàn)問題的同同時，也要有問題解決的閉環(huán)管理，華為內(nèi)部“管理優(yōu)化報”在這方面做的特別的好。

2、自我批判落地要有機(jī)制和組織的保障

很多公司的自我批判看起來更像是一個臨時的活動，缺乏穩(wěn)定性和機(jī)制保障，更多的是停留在口頭表達(dá)上，自我批判是要有牽引與約束機(jī)制去保障落地的。我當(dāng)時所在的華為部門，每個季度都有案例輸出的強(qiáng)制要求，案例是對于自己所做工作的復(fù)盤總結(jié)， 其實(shí)就是自我批判的一種表現(xiàn)形式；另外，華為的民主生活會在公司有著廣泛的應(yīng)用，從召開的頻次、場地選擇、組織保障、會議議程、會后跟蹤都有著完整的組織要求和費(fèi)用預(yù)算保障，民主生活會由HR業(yè)務(wù)規(guī)劃來策劃以及對于會上提出的問題做跟蹤閉環(huán)，其會議核心就是強(qiáng)制下屬當(dāng)面批評領(lǐng)導(dǎo)并給出建議。

華為有自我批判委員會以及道德遵從委員會，其核心職責(zé)就是自我批判的制度建設(shè)、自我批判的活動的實(shí)施以及監(jiān)督指導(dǎo)，華為的董事會常務(wù)委員會下面還設(shè)有戰(zhàn)略與規(guī)劃委員會，這個部門有一項(xiàng)特殊職能：藍(lán)軍機(jī)制，就是針對公司重大決策進(jìn)行反方論證，目的是為了規(guī)避不可預(yù)知的風(fēng)險。

華為的自我批判在組織保障方面還充分利用了內(nèi)部輿論平臺的優(yōu)勢。《華為人》、《管理優(yōu)化報》、心聲社區(qū)，很多高層的自我批判會直接在這些內(nèi)刊上進(jìn)行公示和發(fā)起更多的討論，理越辯越明，很多大的一些制度在正式出臺之前會在內(nèi)部論壇征詢各個級層員工的討論意見，心聲社區(qū)也盡可能做到內(nèi)部透明和言論自由，比如2019年年底引發(fā)大家關(guān)注的內(nèi)部發(fā)帖《研發(fā)兄弟門對不起，我盡力了》這樣的文章，總裁辦也給全員郵件轉(zhuǎn)發(fā)了這個文章并做了高度的評價。心聲社區(qū)就是羅馬廣場，大家可以充分表達(dá)不同意見，就是論事，基于事實(shí)和證據(jù)，不能臆想和猜想，也要注意保護(hù)被投訴人與公司業(yè)務(wù)無關(guān)的隱私。

3、領(lǐng)導(dǎo)以身作則是自我批判長期有效的重要保障

我之前在一家獨(dú)角獸公司任職時，我認(rèn)為公司成長最快的階段就是老板帶著我們做深刻自我批評的時期。每月我們公司都有高管例會，為保證會議過程中對于重要議題的決策保持共識，我們建立了核心決策層在正式會議之前先開小會的機(jī)制。這個小會的場合是非正式的，一般在晚上的某個小酒館，參會的核心決策層會針對目前公司經(jīng)營和管理的問題，輪流當(dāng)面給老板提批評意見，喝酒，批評老板是這個小會的核心流程，這其中還會指出老板在公司大家面前一些不職業(yè)的做法，這個小會的效果很好，老板很虛心地接受了大家的很多意見，小會的共識就會反應(yīng)在第二天的管理例會上，公司高層在統(tǒng)一認(rèn)識和消除隔閡的情況下，公司的發(fā)展創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的奇跡。

自我批判應(yīng)該是自上而下的，如果領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，你怎么指望下面的人會認(rèn)真反思并付諸實(shí)際的整改行動。自我批判的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，它不僅僅只是心性的修煉，更多的是要依靠機(jī)制與制度進(jìn)行牽引和約束，核心的目的都是為了及時糾偏從而保證業(yè)務(wù)與公司經(jīng)營的穩(wěn)步發(fā)展。

華為企業(yè)文化是一個多元素組成的集合，不能單純僅僅是去關(guān)注“堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”，更多的要去理解其中包含的業(yè)務(wù)邏輯和商業(yè)智慧，這才是華為文化的根基，而這部分才是值得大家去深入探討的本源。