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內耗本身并不是一個貶義詞，它在任何一個組織里都始終存在，我們判斷其是否成為問題，主要看內部運作所需的成本是否超過了為獲得發(fā)展而作出的對外投入，如果企業(yè)組織里的多數資源、人員精力等大部分用來對內而非對外，沒有聚焦到客戶和業(yè)務上，那就是遇到了內耗陷阱。
一旦陷入到嚴重內耗中，無論企業(yè)規(guī)模大小如何，都會減慢運轉效率，就像開著一部看起來還不錯的汽車，可是無論你怎么加大油門，它都跑不起來，因為里面出了問題。
在與很多職場人談及內耗陷阱時，他們表達出了各種現(xiàn)象或感受：
一個在基層員工眼里看起來都并不復雜的問題，卻很久都無法決策；
問題增加的速度遠遠高于解決問題的速度，而且很多問題始沒有負責人；
所有的人都在忙得不得了，可事情卻沒有推進；
工作時首先顧及人際關系，瞻前顧后，目標卻甩到腦后；
似乎所有人都知道事情的答案，卻并沒有任何改變；
工作并不難，但卻很累，有在消耗生命力的感覺；
業(yè)績還算穩(wěn)定，甚至有增長，但增速下降；
公司就像一個邁入老年的人，缺乏新銳之氣；
有不少人舉著各種冠冕堂皇的旗幟，四處指點，卻毫無行動；
一個建議提出來，除非老板發(fā)話，否則就石沉大海；
開的會不少，人人都是道理專家；
要避免內耗陷阱，從哪里開始著手呢？
老胡建議，組織領導者必須啟動這件事：正視問題并解決它們！
問題出現(xiàn)并非壞事，正視它，組織好解決問題的工作，甚至可以讓組織重新煥發(fā)生命力，讓員工看到希望。解決問題就是減少內耗，但做法不同效果迥異，這需要組織注意三個方面的做法。
每個企業(yè)都有問題，優(yōu)秀的企業(yè)問題往往并不比平庸的企業(yè)少，關鍵看是在盡力消除問題，還是容忍問題的不斷新增，甚至導致積重難返的狀態(tài)。
記得一次到某知名品牌企業(yè)進行問題分析與解決的輔導，在發(fā)現(xiàn)實際問題的環(huán)節(jié)，短短半個小時里，六個小組的成員一共寫出了將近300個具體問題！在我看來，這些問題都寫得很好，明確且有實際意義，可以看出來大部分問題只要決定去做就一定能解決，但接下來我跟他們的問答讓人印象深刻。
問：這些問題的解決，你們覺得對公司有價值嗎？
答：當然有，這些問題解決哪怕十分之一，都能讓我們產值和利潤大幅提升。
問：為什么這些問題一直沒解決？
答：（沉默一會，終于有人回答）提了也沒用，領導只看業(yè)績，我們提問題就像是找麻煩和不務正業(yè)。
問：這些問題存在多久了？
答：（員工們竟然笑了起來… … 有個人大聲說了出來）很多問題從我來公司開始就存在！
問：你來公司多久了？
答：十三年！
（員工們爆發(fā)出大聲的哄笑，笑聲中充滿了想負責想改進而又無力的無奈）
問：那你們覺得問題是否該解決？
答：當然應該，問題不斷增加，我們做的很多努力其實就被抵消了，內耗太大，所以好多不錯的人就逐漸流失了。
雖然看到這些問答可能覺得這個企業(yè)很糟糕，但實際上多數企業(yè)就是如此的情況，這個企業(yè)的成員能夠敢于呈現(xiàn)問題并說出這些話，說明他們是希望為公司負責的，希望公司能做好的。
接下來我們進行了問題的具體分析，分為公司層面、部門層面和個人層面的問題，對當下可以著手的問題進行原因尋找并制定計劃，人力部門也將現(xiàn)場找出來的問題做成列表，每月發(fā)起問題改善項目，讓所有人看到問題在推進。
我對他們說：“讓員工看到公司在不斷解決問題，而不是新增問題，就會對公司抱有希望，這對于力求發(fā)展的人而言，激勵效果遠遠大于績效考核?！?/p>
如果領導者忽略問題不斷凈增，眼睛就盯著各種財務指標，要求所有人奔跑起來，卻忽略了腰上纏著厚重的包袱，且越來越大，越來越重，前進的收獲都被內耗抵消掉了，企業(yè)的投入產出遠遠低于應有的水平，文化氛圍也變成死水一潭，那些追求效率和突破的人才也會遠離而去。
問題并不可怕，內耗的存在也是必然，但最危險的是組織里問題像病毒一樣傳遞和變異，很多簡單的小問題演變成人與人之間的對立，可以立刻解決的問題發(fā)酵成系統(tǒng)的問題，導致無法著手解決。
尤其需要注意的是，公司高層之間如果存在問題如果沒解決，特別是出現(xiàn)了人和人之間的情緒問題，就更容易被散布出去，無限擴大，彌漫整個在組織中。
一家企業(yè)的經營分析會上，分別負責銷售和產品的兩位副總掐了起來，銷售副總抱怨產品力不行，沒有競爭力，不好賣，導致業(yè)績下降；而產品副總則認為是銷售能力弱，那些明顯產品不行的企業(yè)最近還增長迅猛。兩個人掐得面紅耳赤，最后誰也不理誰，而總經理卻笑看風云一般，最后各拍五十大板結束。
會議后，整個公司的氛圍開始變得微妙起來，部門間的隔閡與對立愈發(fā)嚴重，員工們私下里的猜測和傳言讓事情變得更加復雜起來，甚至其他部門發(fā)郵件都避免同時發(fā)給兩位副總，這種情況下，銷售只賣自己認為不錯的產品，而產品部門也埋頭開發(fā)自己認為不錯的產品，前后端無法打通，當然嚴重得影響了業(yè)績。
總經理意識到了問題，嘗試了幾次要拉著兩位副總溝通都失敗了，其實并非多大的矛盾，卻因為在組織里發(fā)酵后已經搞得他們騎虎難下，兩個人老死不相往來。
實際上，一開始就沒有真正地處理問題，這位總經理以為讓雙方掐一掐，沒準能彼此給點壓力，卻沒想到這并不是解決問題的辦法。當業(yè)績不好的時候，責怪銷售團隊？還是責怪產品團隊？都不對，應該根據事實來分析哪些原因導致業(yè)績不佳，去找到具體可以改進的地方，而不是變成人與人之間的對立，最后變成團隊之間的對立。
還有一些小問題逐漸被“養(yǎng)大”成為大病毒的情況，管理者必須要小心。一家公司里很多項目都延期了，甚至造成了一種印象：“哪有項目不延期的？”
后來我們發(fā)現(xiàn)，并不是多么特殊的原因，而是一些過去的問題沒有解決，就形成了固有的習慣，而這習慣又導致了項目延期的結果，例如設計方案還沒有真正審核，因為趕工期就開始實施了，往往后面又出現(xiàn)很多“坑”要去補。當人們把問題當作正?，F(xiàn)象，如果有一個“魔鏡”的話，就會看到公司里很多人身上都沾染了各種各樣的病毒，不及時治療就會愈發(fā)嚴重，最后把組織群體變成病人群體，企業(yè)也就變成了病怏怏的企業(yè)。
企業(yè)在發(fā)展中，必然會遇到很多問題，但務必小心，要么解決問題，要么擱置問題但要在一定范圍內控制住，否則從“腠理之疾”發(fā)展到“骨髓之疾”，就需要投入更大資源甚至無藥可救。
塑造良好的問題解決文化
公司里最怕的是對于問題沒有明確的責任和推動，人們一提到問題就擔心被責罰，其實應該把發(fā)現(xiàn)問題和界定清楚問題當作改進的良機，為了做好問題管理減少內耗，我建議企業(yè)要明確三種角色：
角色一，問題的owner
問題滿天飛是因為根本沒有明確誰是他們的owner，不要讓問題像猴子一樣到處跳，每個人都要管理好自己的“猴子”。
要明確問題的owner，一個首先要做的工作就是對問題進行界定，對那些模糊的問題、寬泛的問題一定要進行分解，直到明確要解決的目標和負責人為止。例如“業(yè)績表現(xiàn)不佳”這樣籠統(tǒng)地提出問題怎么會有owner呢？即使直接負責業(yè)務的銷售部門都會第一反應做出避讓的想法，把問題轉移到別的地方去。但如果將其分解為多個基于事實的子問題，就會變得簡單，而且能夠有人敢于負責。例如業(yè)績表現(xiàn)不佳，是因為三個子問題：新產品上市晚了兩個月、競爭對手的促銷政策比我們更吸引消費者、投入問題處理率偏低，那這個時候就可以分別設立子問題的owner，只有這些子問題都解決了，那個整體的問題才有可能解決。
否則，銷售部門認為這里面雖然有自己的原因，但還有其他人的原因，他們內心里是不愿意為“業(yè)績表現(xiàn)不佳”負責的，事實上這本來就是一個需要系統(tǒng)解決的問題，由多個問題owner來共同推進。
問題owner并不是背責任，而是要作為問題管理的第一負責人，去負責把搞問題徹底搞清楚，設定問題解決的目標，而不是抱怨問題，并組織問題的改善實施。
角色二，問題的solver
這個角色是解決問題的思路設計者和執(zhí)行者，有可能就是問題的owner，但也可能是owner在問題管理中安排或求助的其他人。
公司必須要知道什么人適合做solver，并不是所有的owner都能做solver的，這一角色需要對問題的原因進行分析，調查事實，尋找到短期及長期解決方案。
舉個例子，一個項目出現(xiàn)了客戶的使用部門多次對方案不滿意的情況，導致項目開發(fā)嚴重滯后，這個問題的owner是項目經理，但他并不擅長跟客戶進行需求的對接，因此選擇前端人員作為solver去了解客戶不滿意的原因，如果每次都提一兩點需求，項目永遠做不完。后來才發(fā)現(xiàn)，項目的方案書中呈現(xiàn)的核心價值和使用部門的年度目標并不一致，而客戶企業(yè)高層又定下了這個項目，所以他們每次都用挑毛病的方式來審核項目。Solver在理解了問題的根本原因后，圍繞客戶訴求來進行了融合與修正，項目進展順利起來。
問題Solver要掌握原因分析的技巧以及整合各種資源的能力，做出最適合的解決方案，實現(xiàn)問題解決的閉環(huán)。
角色三，問題的Promoter
很多企業(yè)有前面兩個角色，卻忽略了第三種角色，也就是問題的Promoter，所以問題一直難以解決或進展緩慢。
要知道，企業(yè)里很多問題并不是在一個團隊里可以垂直解決的，往往需要跨部門、跨層級，這個時候就需要推動的力量。管理者如果在團隊中定期進行問題的梳理，構建問題庫，再進行分級，就應該清晰地看到有些問題并不是一個部門或者某幾個人就可以解決的，即使問題solver給出了解決方案，也未必真的能實施。
所以，對于關鍵的、重要的問題一定要設定promoter，他要把問題的解決當作一個橫向的項目，協(xié)調各層級各職能資源、推動需要多部門多人參與解決的事項能夠按計劃去實施。
Promoter并不一定是高層人員，公司里可以借助于項目管理辦公室這樣的組織，為問題改善項目設立類似PMO的角色，由他們來跟進和記錄問題推進情況，按照一定頻次統(tǒng)計并反饋到公司層面，要知道，但凡真的有人跟進并把情況呈現(xiàn)出來的，效果就會好得多。
當然，除了以上三種角色外，我還建議企業(yè)管理者們務必要建立問題解決機制，對問題的解決作出計劃，明確改善目標并配以激勵性手段，這樣既吸引團隊成員參與，也對他們多了一份激勵，人們腦袋里有了發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的意識，整個組織就會活躍起來，內耗就在問題的解決中不斷減少。
團隊效率低的時候，往往就是對于問題無力或無處著手，甚至并沒有解決問題還在不斷進行無謂的能量消耗，都知道有問題卻沒有去行動，說的比做的多。
所以，一定要敢于面對問題，而不是僅僅停留在籠統(tǒng)的感受上，通過問題的解決營造出組織不斷進步的氛圍，人們就會開始積蓄力量用于發(fā)展，而不是沒有意義的相互抵消。
記得輔導的一家企業(yè)，把每個月公司要解決的十個具體問題（經過分析可以改善且有明確價值的問題）逐個打印出來，明確現(xiàn)狀和要改善達到的目標，貼到公司食堂門口的墻上（因為這是公司唯一一個所有人都會去的地方，包括老板），有的問題是定了負責人，有的則是根據改善情況來進行懸賞挑戰(zhàn)，月底則更新問題改善情況和落實獎懲，并公布下個月要解決的新問題。員工們對這個事情非常感興趣，經常圍在一起看哪些問題得到了解決，甚至主動建議還應該解決哪些問題，他們從觀望轉變?yōu)閰⑴c，神奇的是，內部協(xié)調的問題優(yōu)化了很多，并且很多團隊開始自發(fā)地進行問題改善，內耗的情況大為改觀，甚至有員工形容“公司就像去拔了火罐一樣”。
請記住，一定要讓團隊擺脫那些一直沉淀在頭腦中的問題，去像挑膿包一樣一個個地挑破它，撒上藥，雖然會痛一下，但之后就會感到神清氣爽，真?zhèn)€團隊的工作效率就會得到大幅的提升。
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4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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