文 / 郭朝剛

企業(yè)管理，績效管理是核心。如何提高組織績效？關鍵是選擇與組織戰(zhàn)略相匹配人力資源隊伍。在眾多的資源中，人力資源是最具活力，富有主觀能動性的第一資源，這是推動組織基業(yè)長青的核心源泉。

人力資源是組織中所有人員能力的總稱，既包括數(shù)量，也包括質(zhì)量。組織打造核心競爭力，就是賦能、激勵人才，創(chuàng)造價值以求提升品牌文化的過程。

郭朝剛：打造組織的人才價值的基本策略，我們需要明確人才四個角色定位，建立職業(yè)發(fā)展的三通道，應用多元成長的九宮格。

什么是人才？人的價值從哪里來？

21世紀，人類社會進入互聯(lián)網(wǎng)的信息時代。推動社會發(fā)展的動力與資源，什么最重要？答案就是：“人才”！

人才，Telant, 泛指各行各業(yè)中的領軍人物、專精特新的專家學者、技術能手、工匠技師等，具有專業(yè)能力可以解決復雜與疑難問題，做出創(chuàng)新的人員。

人才，具體來講指的是具有一定的專業(yè)知識、專門技能，進行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者。各行各業(yè)的人才是推動我國經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源。

人才，根據(jù)其價值的大小，一般可以劃分為三類：初級一般人才（處于基層，基礎且存量大）、中級骨干人才（專業(yè)技術人員、技術操作能手、中層管理者等）、高級核心人才（高級專業(yè)技術人員、專家學者、行家高手、高級技師、頂級人物）。

人才的價值，在于專業(yè)的人做專業(yè)的事，德才兼?zhèn)洌軑徠ヅ?，在其位謀其政，盡職履責擔大任，攻堅克難有成果。人才，在組織中獨當一面做出業(yè)績、帶領團隊更上一層樓。人才的價值，是基于結果導向和問題導向，多快好省地有成果，通過數(shù)據(jù)報表、工作報告、論文著作、發(fā)明專利、組織獎勵等形式輸出其產(chǎn)品與作品。

人才管理的出發(fā)點，重點是關注四個角色定位。

人才管理，這是人力資源管理的重點。組織的各級管理者，應當將人力資源管理向人才梯隊管理轉型。定戰(zhàn)略、帶團隊、抓管理，重點就是選拔與培養(yǎng)一批又一批的“召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”的勇于打勝仗人才隊伍。

1、對上：承接組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是事關組織根本、全局、長遠發(fā)展的頂層設計。各級管理者應以此為初心，衡外情、量己力，以組織總體利益為根出發(fā)點，將組織從上往下層層分解，建立適宜發(fā)展的組織架構、選賢任能，排兵布陣。

2、對下：全面文化引領。優(yōu)秀的組織文化，這是一種自上而下式的創(chuàng)業(yè)理念、品牌故事、企業(yè)精神與基本價值觀的傳承與落地執(zhí)行。這是一種為人做事的行業(yè)準則與行為規(guī)范。通過一些物質(zhì)、儀式、器物等具體呈現(xiàn)出來。

3、對外：追求客戶滿意。客戶是組織存在的意義。組織只有為客戶解決問題，做出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務，從而可以獲得客戶的認可與復購，唯有客戶滿意才會有持續(xù)性回報。

4、對內(nèi)：支持業(yè)務發(fā)展。人才管理者必然熟悉業(yè)務流程、明確人才的業(yè)務職責，為人才解決后顧之憂，提供一系列成長、成才措施，從而可以打造具有競爭力的業(yè)務產(chǎn)出，更好地支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

人力資源管理者，明確戰(zhàn)略目標，秉承“和諧”發(fā)展理念，真誠做到“以人為本、創(chuàng)造價值、共同發(fā)展、共享成果”人才管理的基本方針。人才價值，抓住組織經(jīng)營發(fā)展的關鍵突破口，就是有一種使命責任感，從四個定位來落實人才管理的方向與策略。

人才職業(yè)發(fā)展不是千軍萬馬過獨木橋，關鍵是構建三個成長通道。

組織中的人才，這是組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的核心動力。人才的價值，不僅體現(xiàn)在個人能力方面，而且體現(xiàn)在于組織績效方面。

人才發(fā)展，這是一個因人而異，共同服務組織戰(zhàn)略的職業(yè)發(fā)展，其通道并非千軍萬馬過獨木橋。為了更好地激勵與賦能人才，我們需要構建職業(yè)發(fā)展的三通道模式。

華為、阿里、騰訊、百度、抖音等一些知名的企業(yè)組織，人才的組織管理，大多是采取三通道的職業(yè)發(fā)展模式，多年的管理實踐證明，人才發(fā)展的三通道是具有激勵性，有效且值得推廣應用的。

人才開發(fā)，這是基于員工學習夯實內(nèi)職業(yè)生涯，從而構建外化的職業(yè)發(fā)展縱向通道。從傳統(tǒng)的行政職務晉升加薪，向管理、技術與業(yè)務三通道轉型。

基礎前提，新員工，通過入職培訓熟悉組織、業(yè)務與流程，在師帶徒、在職培訓等形式，逐漸成長，成長為初有業(yè)績的熟練工。此后，將面臨著三個職業(yè)發(fā)展的選擇。

（一）管理通道：基層管理者—中級管理者—高級管理者。例如：組長/線長—主管/經(jīng)理—總監(jiān)/副總/總經(jīng)理。

（二）技術通道：初級職稱—中級/高級職稱—首席科學家。例如：初級工程師/初級/助理經(jīng)濟師—中級/高級工程師/經(jīng)濟師—總工程師/經(jīng)濟師。

（三）業(yè)務通道：業(yè)務經(jīng)理—區(qū)域經(jīng)理—資深營銷專家。例如：銷售經(jīng)理—大區(qū)營銷經(jīng)理/總監(jiān)—營銷副總/副總裁。

人才價值，從盤點存量、激活流量，從九宮格制定多元化成長增量。

人才，就是能夠持續(xù)性為組織解決問題，做出成果，為組織所用，具有一技之長可以帶來價值的關鍵與核心的人力資源。

組織的人才管理者，應當基于組織戰(zhàn)略目標，經(jīng)常性進行內(nèi)部人才盤點，真實掌握內(nèi)部人才的分布情況，以及人才的技能清單、業(yè)績實力與成果報告。

根據(jù)組織人力資源盤點，從人力資源數(shù)據(jù)報表中總結與整合有用的信息，在人才數(shù)量、質(zhì)量與結構層面勤于匯總、善于分析，及時高效地將人才進行分類，例如，通過人才管理的九宮格將人才劃分9個類別，隨后進行分類施策，從而可以針對性提升人才的實力。

根據(jù)人才盤點結果，我們將人才以九宮格形式，從高到低排列，根據(jù)能力與業(yè)績象限，依次劃分為：1明星人才、2明日之星、3核心人才、4骨干人才、5關注人才、6專業(yè)人才、7關注人才、8穩(wěn)定人才、9待優(yōu)化人才。人才的成長路徑，正是從9到1的進化，這是基于“事上磨、心上煉”從雛鷹成長為雄鷹的修煉過程。

基于如上九類人才，我們可以分析其優(yōu)劣勢，揚長避短，分類施策：1明星人才、賦予更大責任晉升與加薪；2明日之星、更多歷練與合量激勵；3核心人才、加大培養(yǎng)，提升能力；4骨干人才、中間力量既要培訓賦能，又要關注方法提升業(yè)績；5關注人才、能力符合要求，加強方法指導，加快知識轉化與能力變現(xiàn)；6專業(yè)人才、具有專業(yè)擔當，基于培訓與實踐，促使其向核心人才發(fā)展；7關注人才、對于能力一般與業(yè)績一般者，指定導師需要從能力與業(yè)績兩個維度訓練以求皆有提升；8穩(wěn)定人才、需要培訓以提升能力，帶教以增加業(yè)績；9待優(yōu)化人才、分清德能不足，思想教育以求促其轉變，或者不能提升者分流與轉出。

我們將人才在盤點的基礎上，將其分類九類，并非一成不變的。由于客觀現(xiàn)實發(fā)生變化，每個人的態(tài)度與能力亦在持續(xù)變化之中，人才盤點工作也具有持續(xù)性，人才的分類是動態(tài)且持續(xù)更新的！

人是可以塑造的！人才管理者，不能以有色眼睛看人，不能靜態(tài)地給人貼標簽，我們應當以發(fā)展的眼光對待人才的成長與進化。