沒有遠慮，必有近憂，企業(yè)追求的不是一時的做大做強，企業(yè)需要有持續(xù)活下去的適應能力，以內(nèi)部的管理確定性來應對外部的不確定性。但是很多公司在發(fā)展中，會逐步陷入組織內(nèi)卷的狀態(tài)中，主要表現(xiàn)為組織目標實現(xiàn)日趨緩慢、組織改革創(chuàng)新效率低下、組織團隊內(nèi)部活力不足、資源的重復投入和浪費等，冰凍三尺非一日之寒，這些問題的形成與企業(yè)的管理導向和思維方式有著緊密的聯(lián)系，為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)管理者都必修高瞻遠矚，居安思危，不斷改進，這是防止組織內(nèi)卷最好的武器。

公司管理改進的八大抓手

瞄準短板，狠抓提升

一個公司的成功一定是有其獨特的優(yōu)勢的，可能是營銷，可能是產(chǎn)品開發(fā)，或者是政策紅利，但是一個公司的持續(xù)成功是不能僅僅依賴于過去的優(yōu)勢的，人均效益的綜合提升是取決于多種因素共同作用的結(jié)果，過去的長項可能不復存在，但是如果我們不斷去彌補過程中的短板，那最后的綜合結(jié)果反而會越來越好，哪怕長板不復存在了，我們也早已經(jīng)進入了一個均衡發(fā)展的態(tài)勢。

在管理改進中，一定要強調(diào)改進公司管理木板中最短的那一塊。各部門、各流程主要領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化工作，提高貢獻率。

為什么要解決短木板呢？舉個簡單的例子，有的公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，這個本身是沒有問題的，但是如果不重視收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等很多其他系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就有可能成為短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。過分強調(diào)某一個部分的重要性，就有可能產(chǎn)生全局的失衡，這些短板就會變成公司的多余的成本而侵蝕掉公司的利潤。

很多公司都是很清楚自己的短板的，就是下不定決心去改變它，因為長板可能還在發(fā)揮著長板的效應，孰不知整個木桶已經(jīng)開始漏水了，這個在管理上最明顯的例子就表現(xiàn)在組織建設方面，當公司沒有組織建設專家，或者公司不愿投入資源去做組織建設，還是依靠原來業(yè)務猛沖猛打的方式做運營管理，由于績效和激勵管理的不科學，有可能公司會支付更多的成本在無效的產(chǎn)出上，等再想修補的時候，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)無力回天了。在一定時期，一定要把業(yè)務發(fā)展與組織建設同步起來，公司的發(fā)展才有可能更加穩(wěn)固。

形成對事負責的流程管理體系

執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制，是擴張的。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。公司管理要減少不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，這樣才能保證公司的高效運行。

公司機構設置要精簡，我們不能一邊在制造垃圾，然后一邊又要對這些垃圾進行分撿、清理，制造一些人的工作機會，制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序，以及不必要的報表、文件，來證明一些部門所謂存在的價值，這個是不合理的管理亂象，所有組織的成立都是服務于戰(zhàn)略和目標的。在這個層面上，要區(qū)分好拉車與坐車的人的比例，區(qū)分好經(jīng)常拉車和偶爾拉車的人員編制比例，增加人員就一定意味著效益的增加，對于業(yè)務體系要嚴格考核人均效益，對于職能體系要關注人員工作的有效輸出結(jié)果，都以人均效益增加作為流程優(yōu)化和管理的目的。

推行自我批判，推行復盤反思

公司管理一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。

自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。

為什么要強調(diào)自我批判？不管是年長者還是年青人，每個人都有自己的歷史，雖然我們都是赤裸裸地“入世”，但不可避免地也“隨俗”。當我們尚未能理性思考，還不能為選擇負責的時候，我們已身不由己地接納了各式各樣的人生觀、價值觀和假設。我們思想上被塞進了許多東西，這些東西一般都是過來人的生活總結(jié)、經(jīng)驗概括，其中有精華，亦有糟粕。

失敗者常說：“謀事在人，成事在天”。然而成功者總會說：“謀事在人，成事也在人”。前者其實是把不當?shù)?ldquo;自我管理”與“時運不濟”混為一談。人們要確保心想事成，首要的是讓所謀之事建立在對“時勢”正確的假設和判斷之上。戰(zhàn)略決策的藝術是在對“時勢”的真知灼見的假設。然而，我們對現(xiàn)實世界的認知是離不開我們已有的經(jīng)驗和觀念的。而經(jīng)驗過去雖曾幫助我們成功，卻未必是開啟未來成功之門的鑰匙。相反，過時的心智模式的慣性，可能讓我們走向失敗。在這以摩爾速度變幻莫測的世界里，自我批判能力決定著我們是否能與時俱進。

自古以來，從儒家的“吾日三省吾身”，“反諸求己”；基督教的教律，現(xiàn)代時興的“自我超越”，“自我設計”……都教導我們“修身”是一個人建立尊嚴的基礎，自我批判的能力是“修身”的基本功。當你總不愿自覺地進行自我批判，甚至厭惡它，終將你迫不得已要面對外來的批判，這時個人的尊嚴必定處在搖搖欲墜的狀態(tài)。

自我批判的能力，實質(zhì)上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內(nèi)在控制力。通過理智的引導進行自我剖析，重新審視自我的愿景、價值觀和心智模式。自我批判的過程就是一個思想上、觀念上去糟粕，納精華，進而不斷升華和成長的過程。是人生從“必然王國”到“自由王國”的過程，是到達隨心所欲而不逾矩境界的必由之路。

一個優(yōu)秀的管理者造就其優(yōu)秀的真正能力是其接受新事物，新觀念，去除舊觀念、舊的思維模式和過時的心智模式的能力。這種能力實質(zhì)上就是自我批判的能力，有了這種能力才能去除自身不符合公司價值導向的價值觀，心甘情愿地接受公司核心價值觀的約束，并按公司的價值導向重塑自我。

任職資格與績效管理兩手都要硬

任職資格體系建設，解決的員工成長通道與薪酬之間進行聯(lián)動的問題，是屬于長期能力建設；而績效管理是解決的中短期目標完成的問題，關聯(lián)員工本職工作輸出結(jié)果考量，以及員工優(yōu)秀表現(xiàn)的獎罰問題，兩者結(jié)合，解決短期目標與長期能力建設平衡的問題。只有這樣才能改變評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

在績效管理層面，不僅要推行以正向考核為主，但也要抓住關鍵事件逆向考事。事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領導干部。在失敗的項目中，公司要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應得到重視。要避免考績絕對化、形而上學。特別是要從有實踐經(jīng)驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。

不要進入所謂創(chuàng)新的陷阱

創(chuàng)新確實是企業(yè)發(fā)展的動力和贏得競爭優(yōu)勢的重要手段之一，但企業(yè)創(chuàng)新不同于大學等專門研究機構的創(chuàng)新，企業(yè)創(chuàng)新有著特殊的約束要素，那就是客戶需求。高績效的企業(yè)創(chuàng)新來自于客戶需求導向，失去客戶需求導向的創(chuàng)新是盲目的創(chuàng)新，盲目創(chuàng)新有三種基本情況，即過快創(chuàng)新、過早創(chuàng)新和過度創(chuàng)新。我們稱其為三大創(chuàng)新陷阱。

公司不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程，要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非整體設計或大流程設計時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。華為公司倡導的“小改進，大獎勵”值得學習參考。管理上要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表面上去做得很正確，其實效率是很低的。

規(guī)范化的管理要包含監(jiān)控體系

業(yè)務、財務、人力是公司最重要的三大管理系統(tǒng)，在管理體系建設中，要堅持業(yè)務為主導，財務與人力為監(jiān)督的宏觀的管理方法和體系建設，脫離財務與人力監(jiān)控的業(yè)務會帶著公司高速的奔向死亡。

業(yè)務為主導，就是要敢于創(chuàng)造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。而以財務與人力的監(jiān)督，就是為保障業(yè)務實現(xiàn)提供規(guī)范化的綜合管理服務，控制人員基線，成本基線，費用基線，規(guī)范化就可以快捷、準確和有序，使公司實現(xiàn)低成本運作。

模板化是所有員工快速管理進步的法寶

規(guī)范化管理的要領是工作模板化，把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。

清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結(jié)起來，才會使效率提升變成現(xiàn)實。

勇于變革，敢于變革

變革就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。

在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須，但利益分配永遠是不平衡的，因此需要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，公司的改革是不可以成功的，不可能被接受的。

公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些公司短缺的。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動，需要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。內(nèi)部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的利益才有可能得到保障。

企業(yè)管理最長遠，最核心的追求就是實現(xiàn)持續(xù)和穩(wěn)定的人均效益的增長，不抓人均效益增長，企業(yè)管理就不會進步，沒有居安思危和不斷改進的意識，組織很有可能走向內(nèi)卷直至消亡。