戰(zhàn)略一詞最早來源于軍事，從概念上來說是一種從全局考慮去實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃，商場(chǎng)如同戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)爭(zhēng)中出現(xiàn)的各種不確定性就如同我們企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，想要克敵制勝，出奇不意，以弱勝?gòu)?qiáng)，比拼的是企業(yè)布局未來的能力。公司戰(zhàn)略本質(zhì)就是企業(yè)的定位，根據(jù)定位再來選擇適合自己的模式（商業(yè)模式、管理模式等），以便最終確定我們?cè)谛袠I(yè)的格局。

戰(zhàn)略是一個(gè)管理體系，管理體系存在的目的就是為了解決問題，科學(xué)的戰(zhàn)略管理解決的就是“憑什么是你贏”。戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定不能拍腦袋，戰(zhàn)略想法和能執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)完全是兩個(gè)層面的存在，一個(gè)可以隨心所欲，另外一個(gè)就需要大膽的假設(shè)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那笞C以及有力的執(zhí)行。戰(zhàn)略目標(biāo)不是玩數(shù)字游戲，今年5億，明年就能10億，從數(shù)字上去做完美的模型，還不如多花點(diǎn)時(shí)間把事情實(shí)現(xiàn)的路徑想清楚。

一、做戰(zhàn)略假設(shè)，需要不斷從以下幾個(gè)方面去做思考，得到一些顯性的結(jié)論

1、戰(zhàn)略涉及到的領(lǐng)域。公司到底在哪些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)？公司在哪個(gè)市場(chǎng)提供什么樣的產(chǎn)品，使用什么樣的核心技術(shù)，處在價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)？

2、戰(zhàn)略涉及到的實(shí)現(xiàn)路徑。用什么方法進(jìn)入到這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域？并購(gòu)、合作、合資還是？這是實(shí)踐的路徑問題。

3、戰(zhàn)略涉及到的差異化和競(jìng)爭(zhēng)。相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者，或者提供類似產(chǎn)品服務(wù)的公司，到底有什么不同？有什么相對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而使客戶愿意把錢交給我們，而不是交給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4、戰(zhàn)略涉及到的盈利模式。公司到底靠什么賺錢？是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，薄利多銷？或者產(chǎn)品便宜，而從服務(wù)賺錢？

5、戰(zhàn)略涉及到的實(shí)現(xiàn)步驟。哪些事情是要先做的？哪些是未來一年需要做的，哪些是未來兩年需要做的？

五個(gè)要素之下，才繼續(xù)考慮資源的配置、人員的安排、組織的架構(gòu)、人才的激勵(lì)等。

以上是戰(zhàn)略整體邏輯上的靈魂拷問，不僅僅考慮業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，也要考慮實(shí)現(xiàn)路徑，以及配套需要的資源和組織能力的建設(shè)，以下問題如果都能回答出來，才能保證戰(zhàn)略管理是有效的。 從機(jī)制上如何做到共贏（客戶、員工、合作伙伴、股東）？如何保障各部門在戰(zhàn)略上的協(xié)同和力出一孔？面向未來的新業(yè)務(wù)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略上如何管理的？如何保障戰(zhàn)略方向的穩(wěn)定性，如何調(diào)整戰(zhàn)略？戰(zhàn)略意圖與規(guī)劃如何充分討論，達(dá)成共識(shí)的？戰(zhàn)略決策的機(jī)制是什么？高管如何從管理日常到關(guān)注戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是如何執(zhí)行落地的？

以上問題的思考就是在思考機(jī)會(huì)點(diǎn)到底是什么

1、所處行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)是什么（萎縮、積極向好、不太明朗），我司目前的行業(yè)地位如何（核心競(jìng)爭(zhēng)力），結(jié)合以上信息，未來3~5年的發(fā)展是以防守為主（集中控本），還是進(jìn)攻為主（努力開源）？

2、我司主要價(jià)值客戶需求和痛點(diǎn)是什么，最新的外部環(huán)境變化有沒有引起價(jià)值客戶需求顯著性的改變，對(duì)我們的挑戰(zhàn)和要求是什么？我們是否可以拓展目前客戶類型以外的其他客戶？（發(fā)展新的客戶類型）

3、客戶的主要成本項(xiàng)有哪些，客戶靠什么盈利，我們的產(chǎn)品和服務(wù)流程是否可以匹配客戶業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)，在哪些方面能夠改善從而讓客戶更加認(rèn)可我司？

4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪些方面是我們可以抄襲的，哪些方面是我們需要警惕的，在客戶眼中，我們相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大的優(yōu)勢(shì)是什么？（客戶如何看待我們），在我們眼中，我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與不足是什么？

5、之前業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵點(diǎn)是什么，還能不能延續(xù)？

這些思考是需要得到一些結(jié)論的，這其實(shí)就是戰(zhàn)略的框架

•所在行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，這是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，涉及到了公司的投資優(yōu)先排序、 戰(zhàn)略關(guān)鍵問題、目標(biāo)假定及需破題深入研究的理念等的初步優(yōu)先排序；

•公司目前的競(jìng)爭(zhēng)地位，客戶眼中的公司價(jià)值是什么，能否持久，以及公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距和追趕目標(biāo)；

•基于公司產(chǎn)品或者服務(wù)，繪制出公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位分析；

•公司成熟業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)點(diǎn)是什么，依靠什么持續(xù)增長(zhǎng)；新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)在哪里，銷售端和產(chǎn)研端如何破局（用什么價(jià)值產(chǎn)品，在哪里突破哪些價(jià)值客戶）；

•結(jié)合以上結(jié)論，我們需要什么管理導(dǎo)向（公司企業(yè)文化氛圍），需要什么樣的組織架構(gòu)，人才的結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和數(shù)量有沒有問題，公司的激勵(lì)體系如何配合？

戰(zhàn)略輸出

1、戰(zhàn)略目標(biāo)

2、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵控制點(diǎn)

3、戰(zhàn)略控制點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措

4、戰(zhàn)略預(yù)算（財(cái)務(wù)模型與非財(cái)務(wù)模型）

5、戰(zhàn)略舉措實(shí)現(xiàn)的過程監(jiān)控與管理

二、戰(zhàn)略管理的靈魂：愿景、使命、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)思想

戰(zhàn)略源于愿景、使命和價(jià)值觀。愿景和使命是更高層次的目標(biāo)，價(jià)值觀是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要保障，經(jīng)營(yíng)思想是愿景、使命、價(jià)值觀落地的具體體現(xiàn)和精髓提煉。

戰(zhàn)略目標(biāo)一般都是具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這個(gè)看似不合理的假設(shè)其實(shí)就是來自我們企業(yè)的愿景、使命，價(jià)值觀是保證我們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的精神動(dòng)力和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)。

很多公司的愿景和使命中都有這樣的字眼：我們要成為XX，我們要提供XX，但是很多時(shí)候我們的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定是無法支撐這些內(nèi)容的，或者戰(zhàn)略目標(biāo)根本就沒有考慮這些事情；大部分公司的核心價(jià)值觀都要求要以客戶為中心，其實(shí)經(jīng)營(yíng)原則已經(jīng)背離了這個(gè)準(zhǔn)則，我們可能在薅著客戶羊毛，犧牲客戶的利益來成就自己，戰(zhàn)略與愿景、使命脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)思想和核心價(jià)值觀有沖突，這些問題是誰之過？

企業(yè)文化的落地是戰(zhàn)略管理的靈魂所在。從某種意義上而言，愿景和使命就是一種指引，而戰(zhàn)略是具體的實(shí)施策略，如果指引是錯(cuò)誤的，那么戰(zhàn)略做的再精彩也只能是空中樓閣。在愿景和使命的制定和優(yōu)化過程中，需要注意以下幾點(diǎn)

1)、企業(yè)的愿景和使命雖然源于創(chuàng)始人，但是最重要的是要和公司核心高管達(dá)成共識(shí)，并形成共同的信念，這個(gè)事情的核心責(zé)任人是老板，最有效的方式就是“勤溝通”；

2)、愿景和使命簡(jiǎn)單明了，不要長(zhǎng)篇大論；

3)、不錄用質(zhì)疑公司愿景使命的高管，不管他的能力有多么的強(qiáng)大；

4)、企業(yè)的愿景和使命要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段做動(dòng)態(tài)的調(diào)整；

5)、企業(yè)的愿景和使命要不斷通過公司經(jīng)營(yíng)取得的業(yè)績(jī)向下傳遞和培訓(xùn)，公司重要會(huì)議和年報(bào)上要有愿景和使命宣傳的部分，在企業(yè)發(fā)展過程中要有計(jì)劃的收集整理相關(guān)的故事，案例的學(xué)習(xí)和感悟是最好的培訓(xùn)方式；

企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自身愿景、使命所必須遵循的最基本的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值信仰，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一套永恒的指導(dǎo)原則，是企業(yè)得以安身立命的根本。

簡(jiǎn)單而言，核心價(jià)值觀就是企業(yè)倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么、贊賞什么、批判什么的基本原則。

一、核心價(jià)值觀不是簡(jiǎn)單的關(guān)鍵詞匯堆疊，而是要有層次與邏輯關(guān)系的設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)單明了，表達(dá)清晰。我們可以看到很多企業(yè)的核心價(jià)值觀是沒有內(nèi)在邏輯設(shè)計(jì)的，與經(jīng)營(yíng)和公司現(xiàn)狀關(guān)聯(lián)較少，大部分都是對(duì)于單方面的要求，這樣的核心價(jià)值觀因?yàn)樵O(shè)計(jì)的問題，后續(xù)執(zhí)行可能也會(huì)流于形式。

二、核心價(jià)值觀的提煉不是一個(gè)全民活動(dòng)，而是創(chuàng)始人與核心高層心路歷程的總結(jié)。核心價(jià)值觀體現(xiàn)的是公司提倡什么和反對(duì)什么，不能把這個(gè)和個(gè)人的“思想道德”建設(shè)等同看待，而是從經(jīng)營(yíng)的角度來思考，我們最需要什么樣子的團(tuán)隊(duì)和員工狀態(tài)，結(jié)合過去成敗得失的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，“基于當(dāng)下，放眼未來”地去設(shè)計(jì)和提煉最關(guān)鍵的內(nèi)容。這個(gè)思考的過程也是后續(xù)對(duì)于企業(yè)核心價(jià)值觀由來的最好的解釋，都是需要去同步記錄的。

三、核心價(jià)值觀不能“裸奔”，要為核心價(jià)值觀同步設(shè)計(jì)組織保障與牽引、約束機(jī)制。企業(yè)文化是一把手工程，老板要為核心價(jià)值觀的踐行設(shè)計(jì)同步的組織保障機(jī)制，建立相關(guān)的管理機(jī)制，否則核心價(jià)值觀就只能永遠(yuǎn)存在于“墻上”。

三、戰(zhàn)略本質(zhì)是一個(gè)立體性的目標(biāo)體系，就是為了解決公司不斷破局和增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)難題

一個(gè)公司的目標(biāo)應(yīng)該包含三個(gè)部分（三個(gè)層面）：戰(zhàn)略目標(biāo)、山頭目標(biāo)、年度目標(biāo)。這其中反映的是我們對(duì)價(jià)值客戶、價(jià)值產(chǎn)品、價(jià)值區(qū)域的深度思考和策略設(shè)置。

在這個(gè)目標(biāo)體系之下，戰(zhàn)略決定了我們的資源取舍

當(dāng)年小靈通在國(guó)內(nèi)有著百億級(jí)別的市場(chǎng)空間，UT 斯達(dá)康和中興等很 多企業(yè)都在這個(gè)小靈通業(yè)務(wù)上賺的得盆滿缽滿。為什么華為選擇對(duì)小靈通 戰(zhàn)略性放棄？是因?yàn)楫?dāng)時(shí)華為在儲(chǔ)備 3G 相關(guān)的技術(shù)，當(dāng)時(shí)華為對(duì)小靈通做了研判，認(rèn)為這是一個(gè)過時(shí)的技術(shù)，雖然說可能短期會(huì)有一些利益，但是它對(duì)于整個(gè)公司未來在無線通信領(lǐng)域布局是沒有多大意義的，所以華為沒有跟風(fēng)去做，還是堅(jiān)定地在布局 3G 相關(guān)的技術(shù)。這就是華為人對(duì)于行業(yè)趨勢(shì)的獨(dú)特判斷，這個(gè)判斷到最后也得到了非常好的驗(yàn)證。

戰(zhàn)略目標(biāo)首先是要對(duì)未來產(chǎn)生格局影響。華為當(dāng)年在 2G 無線通信領(lǐng)域其實(shí)是一個(gè)跟隨者，跟隨其實(shí)是很痛苦的，為了在無線通信領(lǐng)域產(chǎn)生更大的格局，華為就必須要有新的產(chǎn)品和新的技術(shù)才能夠撬動(dòng)整個(gè)行業(yè)的門檻，華為不留余力地布局 3G 標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品，分布式基站的橫空出世讓華為看到了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的希望，這才有了后來的 4G 的引領(lǐng)和 5G 的絕對(duì)領(lǐng)先，這是華為戰(zhàn)略落地的非常直接的體現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)是要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品質(zhì)量提升有重大意義的，包括華為的品 牌需要拉開和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異。你定的目標(biāo)是否是戰(zhàn)略目標(biāo)，可以對(duì)照以上標(biāo)準(zhǔn)做一些自查。目標(biāo)體系的第二個(gè)層面就是華為非常關(guān)注的山頭（市場(chǎng)）目標(biāo)。有了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，一定也要有戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際落腳點(diǎn)，這個(gè)落腳地點(diǎn)可能就 是跟公司布局相關(guān)的重要客戶、重要產(chǎn)品、重要區(qū)域，這就是山頭目標(biāo)。這個(gè)層次的目標(biāo)也是很多公司缺乏關(guān)注的，從戰(zhàn)略目標(biāo)到年度目標(biāo)的 分解過程中，缺失了這樣的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)就需要跟我們的價(jià)值客 戶、價(jià)值區(qū)域、價(jià)值產(chǎn)品有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。對(duì)于山頭目標(biāo)需要掌握一個(gè)重要的邏輯：突破、做寬和做深。

突破就意味著用我們最有價(jià)值的產(chǎn)品，在最有價(jià)值的客戶以及最有價(jià)值的區(qū)域上實(shí)現(xiàn)首次突破，這個(gè)就是一個(gè)典型的山頭目標(biāo)，對(duì)未來戰(zhàn)略布局有著重大影響。華為當(dāng)年布局 3G 產(chǎn)品，用的重磅武器就是分布式 3G 基站，只有這個(gè)主力產(chǎn)品在歐洲主流運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)大規(guī)模布局，才會(huì)意味著華 為的產(chǎn)品被真正認(rèn)可。因此，在 2006 年的時(shí)候，華為在阿聯(lián)酋這個(gè)相對(duì)來說比較發(fā)達(dá)的國(guó)家，實(shí)現(xiàn)了 3G 的第一個(gè)實(shí)驗(yàn)局部署，這就是突破。緊接著在 2006 年的后半年和 2007年開始，與西班牙 VDF 大規(guī)模合作，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值客戶和價(jià)值區(qū)域的突破。

我們?cè)賮碚f做寬，還以西班牙 VDF 這個(gè)客戶為例，現(xiàn)在西班牙 VDF采購(gòu)了華為的無線設(shè)備，為了增加收益，我們還希望它可以接受華為的光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、固網(wǎng)和核心網(wǎng)的產(chǎn)品，通過華為扎實(shí)的銷售運(yùn)營(yíng)，逐漸把這些產(chǎn)品導(dǎo)入客戶，這就實(shí)現(xiàn)了在重要客戶身上的多產(chǎn)品覆蓋，有利于品牌和 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升，這個(gè)就是做寬。最后再說做深，比如西班牙 VDF目前對(duì)于無線設(shè)備的采購(gòu)，華為只 占到整體份額的 20%，其中諾西在 30%，愛立信 40%，還有 10% 給了中 興，那么現(xiàn)在要考慮的是如何把我們的 20% 的份額能夠提升到 30%，提升 到 40%。對(duì)應(yīng)到這樣一個(gè)目標(biāo)，需要思考的具體策略包含了應(yīng)該有什么樣 的客戶公關(guān)策略，應(yīng)該有什么樣的產(chǎn)品布局，應(yīng)該有什么樣的一些競(jìng)爭(zhēng)策略，這些策略如何組合來實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。最后的目的是讓我們的產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)的份額可以得到進(jìn)一步的提升，同時(shí)來打擊對(duì)手，與對(duì)手拉開差距，并讓我們與我們的價(jià)值客戶能產(chǎn)生更深層次的戰(zhàn)略合作，這就是在單個(gè)客戶或者單個(gè)區(qū)域做深的要求。

因此，圍繞價(jià)值客戶、價(jià)值區(qū)域和價(jià)值產(chǎn)品，就會(huì)產(chǎn)生突破性的目標(biāo)、做寬的目標(biāo)和做深的目標(biāo)，這些目標(biāo)可能不是在一個(gè)年度可以完成的，它可能是需要銷售、產(chǎn)研、供應(yīng)鏈體系一起協(xié)同配合，形成階段性的可以監(jiān)控和管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)，那么目標(biāo)自然就會(huì)生成了，這些目標(biāo)就稱之為山頭目標(biāo)。

圍繞以上內(nèi)容，公司高層的思考點(diǎn)具體著力點(diǎn)要有以下的結(jié)論

1、我司價(jià)值客戶、價(jià)值區(qū)域、價(jià)值產(chǎn)品分別是哪些？

2、圍繞以上三個(gè)價(jià)值點(diǎn)，我們有哪些布局（例：某產(chǎn)品在某區(qū)域的市場(chǎng)份額提升/某產(chǎn)品在某客戶的市場(chǎng)份額提升/多產(chǎn)品在某區(qū)域或者某客戶層面的多點(diǎn)覆蓋/哪些價(jià)值區(qū)域的規(guī)模突破，哪些價(jià)值客戶的首次突破與合作？）

3、這些布局基于怎么樣的思考，最后結(jié)果如何？我們的業(yè)績(jī)差距有哪些，這些差距的根源是什么？機(jī)會(huì)差距有哪些，這些差距的根源是是什么？

四、戰(zhàn)略有了靈魂之后，就需要依靠流程和方法，讓戰(zhàn)略從藝術(shù)到可管理

根據(jù)公司的發(fā)展情況，這個(gè)組織可以是實(shí)體，也可以是虛擬的，但是不管如何，有一個(gè)組織體系統(tǒng)籌戰(zhàn)略的全流程管理是必要的。管理戰(zhàn)略的組織具體負(fù)責(zé)什么呢，可以從以下幾個(gè)方面去對(duì)標(biāo)

1、戰(zhàn)略方向的討論與決策；

2、銷售與產(chǎn)品的重大投入策略制定與決策；

3、公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)審與決策，以及公司整體目標(biāo)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的統(tǒng)籌管理；

4、跨部門、跨領(lǐng)域的戰(zhàn)略舉措跟蹤與落地，戰(zhàn)略事宜的跨部門協(xié)調(diào)；

5、戰(zhàn)略執(zhí)行的評(píng)估與過程監(jiān)控；

6、建設(shè)內(nèi)外部的藍(lán)軍機(jī)制，控制和防范戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；

不管是華為的BLM和BEM，還是很多公司常用的BSC，在戰(zhàn)略管理中需要有從上到下的統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)性思考和規(guī)劃工具，用來統(tǒng)一內(nèi)部語言以及形成共識(shí)。

從戰(zhàn)略管理的流程，我們可以把戰(zhàn)略管理劃分為這樣幾個(gè)過程：

戰(zhàn)略思考：指企業(yè)關(guān)鍵少數(shù)人對(duì)組織戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵進(jìn)行思考和探索的過程。它解決的是戰(zhàn)略的宏觀問題；

戰(zhàn)略共識(shí)：指企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)，通過集體探索、辯論和溝通，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知和承諾，是高層團(tuán)隊(duì)“拉齊”的過程。它解決的是戰(zhàn)略同頻的問題；

戰(zhàn)略解碼：對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解和具體化，并確定相對(duì)近期的時(shí)間表、資源分配、責(zé)任分工的過程。它解決的是戰(zhàn)略微觀問題（怎么干，如何干），也就是戰(zhàn)略如何層層拆解，確保“上下同欲“的問題；

戰(zhàn)略實(shí)施與動(dòng)態(tài)回顧：指把戰(zhàn)略和日常的工作、財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和考核激勵(lì)掛鉤，而它解決的是防止戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)兩張皮的問題。強(qiáng)調(diào)通過復(fù)盤調(diào)整、考核激勵(lì)，把事干成；

工具和方法是基于運(yùn)作流程植入的，在這個(gè)過程中要明確輸入和輸出的內(nèi)容，以及相關(guān)決策機(jī)制即可。

案例：我們來看華為的戰(zhàn)略管理全流程以及關(guān)鍵點(diǎn)

華為的戰(zhàn)略能力是建立在組織和流程上的。在組織保障方面，華為經(jīng)營(yíng)管理核心團(tuán)隊(duì) + 戰(zhàn)略管理部門 + 各個(gè)BU（業(yè)務(wù)單元）/ 區(qū)域核心人員構(gòu)成了華為戰(zhàn)略的制定者，分別牽頭完成公司級(jí)別戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)體系戰(zhàn)略和 職能戰(zhàn)略。各個(gè)層級(jí)關(guān)注的戰(zhàn)略控制點(diǎn)有較大區(qū)別，公司級(jí)別主要關(guān)注頂 層商業(yè)模式以及行業(yè)機(jī)會(huì)的選擇，并關(guān)心大商業(yè)組織的長(zhǎng)期目標(biāo)和有效增長(zhǎng)，進(jìn)行高端資源配置；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)聚焦在各大產(chǎn)品與區(qū)域體系，關(guān)注客戶選擇、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、商業(yè)模式、生態(tài)協(xié)同以及財(cái)務(wù)安全；職能戰(zhàn)略聚焦 資源保障與協(xié)同。

在公司組織架構(gòu)和董事會(huì)的常務(wù)委員會(huì)下，專門設(shè)置有戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略與創(chuàng)新管理，市場(chǎng)和產(chǎn)品的重大決策，跨體系業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與結(jié)算，建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制等。

華為戰(zhàn)略管理流程框架 DSTE（Develop Strategy To Execution），總共 有四個(gè)比較大的環(huán)節(jié)。分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開（業(yè)務(wù)規(guī)劃）、戰(zhàn)略執(zhí) 行和監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估，是一個(gè)不斷動(dòng)態(tài)循環(huán)迭代的過程，這里面每個(gè)環(huán)節(jié) 都有很多工作，結(jié)合輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們給出便于發(fā)展中企業(yè)理解和掌 握的戰(zhàn)略管理流程框架，如圖 2.2 所示。第一個(gè)環(huán)節(jié)稱之為戰(zhàn)略制定，也稱之為 SP（Strategy Plan，戰(zhàn)略規(guī) 劃）。

戰(zhàn)略制定包含：戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、變革戰(zhàn)略。第一階段的戰(zhàn)略規(guī)劃是第二階段戰(zhàn)略展開（業(yè)務(wù)規(guī)劃）的重要輸入。

這個(gè)階段重要的工作輸出就是把戰(zhàn)略意圖（想法）變成戰(zhàn)略，并形成 戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵事項(xiàng)）以及衡量的指標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)，這些指標(biāo)或者關(guān)鍵事項(xiàng) 是可以分解成為 3~5 年的遠(yuǎn)期和階段性目標(biāo)。在戰(zhàn)略制定過程中，要注意思考以下核心問題。

（1）客戶是誰？哪些客戶是價(jià)值客戶？?jī)r(jià)值客戶有哪些特定的需求？

（2）客戶為什么會(huì)選擇我們？我們公司的產(chǎn)品和服務(wù)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而 言帶給客戶的獨(dú)特價(jià)值是什么？怎么擴(kuò)大這種和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和品牌的

（3）我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)盈利？

（4）在我們的經(jīng)營(yíng)范圍之內(nèi)，我們有哪些伙伴，我們和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上 下游的合作協(xié)作點(diǎn)是什么，哪些是我們自己可以控制的

（5）如何保證在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中持續(xù)獲取盈利，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn) 在哪些具體方面？

（6）存在哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？

第二個(gè)環(huán)節(jié)稱之為戰(zhàn)略展開（Business Plan，業(yè)務(wù)規(guī)劃），為了將戰(zhàn)略輸出年度業(yè)務(wù)規(guī)劃。

業(yè)務(wù)規(guī)劃的具體內(nèi)容包括年度產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃，年度市場(chǎng)與營(yíng)銷規(guī)劃，年度全面預(yù)算與經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，年度組織與人力規(guī)劃，年度 流程與信息化（IT）規(guī)劃等，通過業(yè)務(wù)規(guī)劃來驅(qū)動(dòng)資源準(zhǔn)備，把戰(zhàn)略需求 與現(xiàn)有資源拉通管理。

第三個(gè)環(huán)節(jié)稱戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)控，是通過經(jīng)營(yíng)管理來進(jìn)行的。

戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)就包含了以上規(guī)劃任務(wù)的具體實(shí)施，過程中要進(jìn)行財(cái)務(wù)與人力的核 算和監(jiān)控、組織實(shí)施的優(yōu)化、職位與任職的更新、人才獲取與配置、激勵(lì) 與考核優(yōu)化、氛圍與企業(yè)文化管理以及組織學(xué)習(xí)與發(fā)展，很多事項(xiàng)需要流 程與信息技術(shù)（IT）的配合和實(shí)施。最后的環(huán)節(jié)稱戰(zhàn)略評(píng)估，以結(jié)果來論證戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃和年度目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。戰(zhàn)略評(píng)估即為績(jī)效審視，包含了對(duì)于整個(gè)管理體系的評(píng)估，各種項(xiàng)目運(yùn)行的評(píng)價(jià)，對(duì)于組織、流程與個(gè)人績(jī)效的評(píng)估等。華為每年的年度規(guī)劃在前一年的第 4 季度就啟動(dòng)了，一直持續(xù)到第二 年的 2 月份左右，經(jīng)歷總部機(jī)關(guān)與各個(gè)區(qū)域多輪的溝通與修改，這期間也包含了產(chǎn)品線、客戶線、區(qū)域線的多重橫向與縱向的溝通。

五、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是全體系目標(biāo)打通，獎(jiǎng)懲拉通

公司目標(biāo)體系要有層次，各個(gè)層次之間要有銜接點(diǎn)，特別注意的是不要讓“戰(zhàn)略目標(biāo)”最后成了“年度目標(biāo)”，“年度目標(biāo)”成了“季度目標(biāo)”

戰(zhàn)略目標(biāo)是公司愿景、使命和核心價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)的載體，愿景和使命可以高度很高，設(shè)計(jì)很理想，但戰(zhàn)略必須要能承接它們的具體落地，如果戰(zhàn)略也是在空中飄，這說明一個(gè)公司是沒有明確發(fā)展策略的，只能說明公司的核心經(jīng)營(yíng)層還沒有想清楚，這對(duì)統(tǒng)一公司的管理是沒有益處的，所以戰(zhàn)略不能務(wù)虛，它就是定位與格局，作為公司核心經(jīng)營(yíng)層必須要想清楚怎么在行業(yè)里面進(jìn)行運(yùn)作。戰(zhàn)略不是空洞的理想，而是挑戰(zhàn)的目標(biāo)加務(wù)實(shí)的策略構(gòu)成的，這個(gè)層面必須要在公司各個(gè)層面打通

戰(zhàn)略實(shí)施效果的評(píng)估可以從業(yè)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、能力指標(biāo)三個(gè)維度去衡量評(píng)估。企業(yè)容易忽視能力指標(biāo)這個(gè)維度，比如組織架構(gòu)調(diào)整的有效性，專業(yè)人才的專業(yè)支撐度，跟戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)的IT系統(tǒng)和流程的順暢性等，短期我們要審視關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成情況，評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的差距，識(shí)別執(zhí)行中的關(guān)鍵問題、障礙與風(fēng)險(xiǎn)，提出建議措施，審視結(jié)果作為下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃輸入；長(zhǎng)期要看戰(zhàn)略的健康度，審視戰(zhàn)略是否帶來預(yù)期結(jié)果，識(shí)別行業(yè)/競(jìng)爭(zhēng)/市場(chǎng)需求變化帶來的機(jī)會(huì)或威脅、對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略的影響，識(shí)別更新或調(diào)整現(xiàn)有戰(zhàn)略的問題、 戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)與環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，審視結(jié)果作為下一輪戰(zhàn)略指引輸入。

激勵(lì)管理要全域拉通，讓每一個(gè)環(huán)節(jié)成為利益鏈條上精密相關(guān)的一個(gè)環(huán)節(jié)。我們經(jīng)常會(huì)看到這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)情況：銷售人員很起勁，但是其他協(xié)同部門積極性確不高，原因很簡(jiǎn)單，大家都認(rèn)為銷售是有提成的，而自己干多和干好都差不多，那為什么拼了命幫別人掙錢呢。不要小看這個(gè)問題，自古以來都是“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，所以價(jià)值分配的鏈條要考慮到直接和間接接觸客戶的全鏈條，讓所有的人都知道，公司的收入和利潤(rùn)的增加會(huì)帶來個(gè)人利益的變化，這樣才能有可能從底層邏輯上保持大家在目標(biāo)一致的情況下，動(dòng)作也可以一致。

當(dāng)然，我說的全域獎(jiǎng)懲拉通不是吃大鍋飯，這里面直接面向客戶創(chuàng)造價(jià)值和不直接接觸客戶的支撐體系貢獻(xiàn)是顯著不一樣的。內(nèi)部人員可以用拉車與坐車的進(jìn)行大類區(qū)分，既成本中心與利潤(rùn)中心，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候要拿得多。獲取分享制是真理，但是需要解決幾個(gè)前提問題：和誰比，怎么比；多少人分，怎么分？收入對(duì)于員工是一個(gè)天大的事情，公司覺得給員工的薪資很合理與員工的自我感覺差異是很大的，我們需要建立“員工能力+公司經(jīng)營(yíng)水平”與員工薪資收入結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)基線，目標(biāo)管理就必須要與這個(gè)進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)與聯(lián)動(dòng)。

我們以公司進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)槔?，看如何來進(jìn)行全域激勵(lì)的拉通

1、均衡新業(yè)務(wù)與成熟業(yè)務(wù)的獎(jiǎng)金平衡

如果讓員工從現(xiàn)金流產(chǎn)品線（成熟業(yè)務(wù)）調(diào)去做多年后才能見成果的產(chǎn)品，會(huì)不會(huì)損害這些人的正常收益，這些問題是公司需要替員工考慮的，這也是人之常情，我們除了宣傳和教導(dǎo)外，還從激勵(lì)機(jī)制上進(jìn)行了設(shè)計(jì)與調(diào)整。

明確新產(chǎn)品為公司戰(zhàn)略投入產(chǎn)品，由公司承擔(dān)戰(zhàn)略投資。如果新產(chǎn)品線的KPI完成很好，人均獎(jiǎng)金可以高于公司的平均年終獎(jiǎng)，避免因?yàn)樾庐a(chǎn)品收入無法短期規(guī)?；瘞淼膯栴}。同時(shí)，考慮到實(shí)際利潤(rùn)情況，也要規(guī)定新品線的最高獎(jiǎng)金不得超過公司目前最佳盈利產(chǎn)品的最高年終獎(jiǎng)。如此，既保證了現(xiàn)金流產(chǎn)品線員工的價(jià)值體現(xiàn)，也牽引有能力、有志向的員工向新領(lǐng)域前進(jìn)。

2、管理期望，打破大鍋飯。

即使是新業(yè)務(wù)，也要嚴(yán)肅考核，提高考核的精準(zhǔn)性，區(qū)分內(nèi)部的不同的貢獻(xiàn)。員工在新產(chǎn)品、新領(lǐng)域中的表現(xiàn)，也會(huì)有參差不齊的狀態(tài)的，因此價(jià)值的分配也要體現(xiàn)多貢獻(xiàn)者多得的原則。 管理團(tuán)隊(duì)每年都全員溝通新產(chǎn)品的獎(jiǎng)金生成方式，讓員工時(shí)刻記住商業(yè)成功是衡量產(chǎn)品成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，我們讓員工知道：獎(jiǎng)金是努力工作掙來的，不是必然。績(jī)效結(jié)果不同，獎(jiǎng)金也不一樣。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的獎(jiǎng)金會(huì)有很大差距，保證優(yōu)秀員工得到良好激勵(lì)，甚至我們可以采用透支未來的辦法，從另外一個(gè)層面告誡員工，不要“小富即安”：現(xiàn)在的獎(jiǎng)金是其他產(chǎn)品掙來的，新產(chǎn)品要還清所有“外債”，就要持續(xù)奮斗，爭(zhēng)取早日盈利。

3、新產(chǎn)品要保證獨(dú)立的組織架構(gòu)（準(zhǔn)事業(yè)部性質(zhì)）

新產(chǎn)品投入一定要保證全新的團(tuán)隊(duì)，把之前有經(jīng)驗(yàn)、有干勁的老員工吸引過來，在用好、激活老員工上做了以下嘗試。 新產(chǎn)品線要建立端到端組織獨(dú)立編制，確保重量級(jí)骨干到位，而這個(gè)獨(dú)立編制不僅是研發(fā)，且將交付、銷售都納入進(jìn)來，端到端打通；對(duì)關(guān)鍵崗位的職位稱重進(jìn)行傾斜，吸引猛將墾荒；快速提拔優(yōu)秀骨干，用成長(zhǎng)來激勵(lì)員工。如此，出現(xiàn)了老員工帶新員工，新員工激發(fā)老員工的斗志，萬馬奔騰，共同前進(jìn)的局面。

4、利益分享，實(shí)現(xiàn)共贏

一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)鏈中，不同產(chǎn)品賺錢總有先后。如何推動(dòng)后發(fā)力的產(chǎn)品線持續(xù)的投入？從宏觀角度出發(fā)，從打造整體良性產(chǎn)業(yè)鏈條出發(fā)來做出規(guī)劃。對(duì)于初期比較難贏利的A產(chǎn)品線，其他產(chǎn)品線投入人員開發(fā)，而A產(chǎn)品線負(fù)責(zé)端到端管理，收入也歸A產(chǎn)品線。A產(chǎn)品線與其他關(guān)聯(lián)部門組成聯(lián)合小組，對(duì)A產(chǎn)品線的規(guī)劃、立項(xiàng)、投入進(jìn)行快速?zèng)Q策。從而調(diào)動(dòng)了A產(chǎn)品線投入的積極性，不為眼前利益致使長(zhǎng)遠(yuǎn)利益受損。

公司的薪酬激勵(lì)包不僅僅是拉開不同貢獻(xiàn)的員工的收入差距，我們也不能忽視那些所謂成本中心或者基礎(chǔ)職能崗位，從事基礎(chǔ)性工作的員工也是公司機(jī)器運(yùn)作的一部分，他們也應(yīng)該有社會(huì)可比性的收入待遇，如果一個(gè)公司總是不斷拉高業(yè)務(wù)一線的收入水平，這樣就難免會(huì)在產(chǎn)生內(nèi)部激發(fā)矛盾，比如客服崗位和銷售崗位，你好不容易銷售出去的產(chǎn)品就因?yàn)榭头碾S意而葬送掉客戶滿意度，應(yīng)該是各個(gè)層級(jí)都可以享受到公司增長(zhǎng)帶來的收益，所有的崗位都是為了滿足客戶需求和提升客戶滿意度而存在的，這樣才能形成組織戰(zhàn)斗力，我們不僅要拔高優(yōu)秀員工，但是拔高優(yōu)秀員工也不意味著靠打壓其他層級(jí)的員工來實(shí)現(xiàn)的，優(yōu)秀員工要加大激勵(lì)力度，基層普通的員工也要獲得社會(huì)可比的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)點(diǎn)又成為倒逼公司經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力。

六、戰(zhàn)略要有運(yùn)營(yíng)管理，要讓日常管理為戰(zhàn)略管理做好支撐。

雖然戰(zhàn)略的執(zhí)行會(huì)分散在各個(gè)體系進(jìn)行，但是戰(zhàn)略執(zhí)行的統(tǒng)籌管理不能過于分散，一定要有雙眼睛緊緊盯住戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的整體進(jìn)展，并有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)不僅僅是指組織戰(zhàn)略會(huì)議，還有更多的數(shù)據(jù)和過程的管理。這其中還包含很多會(huì)跟戰(zhàn)略過程管理相關(guān)的日常管理。

跟戰(zhàn)略相關(guān)的日常管理機(jī)制：公司級(jí)別的月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，雙周或者周度的高級(jí)管理例會(huì)；季度、半年度和年度的經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)；產(chǎn)、供、銷的月度或者季度例會(huì)；公司級(jí)或者戰(zhàn)略級(jí)別的重大項(xiàng)目的項(xiàng)目分析會(huì)；戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)，戰(zhàn)略復(fù)盤會(huì)，戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)等；

七、戰(zhàn)略要有管理變革的配合

很多公司多年以來，只蒙頭做戰(zhàn)略，卻從來不注意與戰(zhàn)略落地配套的戰(zhàn)略變革，其實(shí)還是停留在治標(biāo)不治本的階段。如果哪個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有包含變革的內(nèi)容，我敢說多半這個(gè)戰(zhàn)略是無法落地的。

戰(zhàn)略管理是一個(gè)系統(tǒng)性的思考，那就需要系統(tǒng)性的解決方案做配合，而公司的管理有長(zhǎng)板，也肯定會(huì)有短板，如果在整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有專門針對(duì)短板的解決舉措，往往公司的整體戰(zhàn)略是沒有辦法實(shí)現(xiàn)的。

戰(zhàn)略管理解決的核心問題是“憑什么你會(huì)贏”，做企業(yè)管理，我們需要不停的反問自己，我們?cè)谀男╊I(lǐng)域提供什么產(chǎn)品或者服務(wù)去競(jìng)爭(zhēng)，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，我們?nèi)绾伟盐覀兊暮诵母?jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)換為盈利模式，并持續(xù)的盈利，為了持續(xù)的發(fā)展，我們應(yīng)該選擇什么樣的組織形態(tài)，配置什么樣的人才，形成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，以及怎么配置企業(yè)文化的管理。

回答和解決了以上問題，就完成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，在這個(gè)螺旋上升的過程中，不斷提升組織效能，逐漸把企業(yè)戰(zhàn)略與客戶戰(zhàn)略進(jìn)行聯(lián)動(dòng)循環(huán)，讓企業(yè)逐漸形成管理型公司，最后升級(jí)為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的公司，脫離資源加老板的傳統(tǒng)模式，這是企業(yè)走向成熟的必經(jīng)之路。

八、戰(zhàn)略要有“定力”

很多公司的創(chuàng)始人充滿創(chuàng)業(yè)熱情，有著對(duì)于行業(yè)和客戶的深刻理解和商業(yè)敏感度，他們勤奮和好學(xué)，付出超過常人的努力并承受著巨大壓力，但很多創(chuàng)始人缺乏戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性思維，如果創(chuàng)始人沒有把方向把握清楚，其戰(zhàn)術(shù)上的勤奮也最終要為其戰(zhàn)略的誤判來買單。

公司管理問題要從頂層設(shè)計(jì)開始回溯（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略），解決之道往往藏身于前線（市場(chǎng)和客戶），而我們的管理往往是反其道而行之，先拿市場(chǎng)和客戶說事，比如大環(huán)境不好，客戶沒有預(yù)算之類的，再?gòu)膬?nèi)部組織管理中去找解決之道，這就是戰(zhàn)略思維模式出了問題。

戰(zhàn)略定力的形成過程：管理共識(shí)養(yǎng)成戰(zhàn)略思維，形成公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，在戰(zhàn)略投入中不斷進(jìn)行修正與糾偏，形成戰(zhàn)略信心，而產(chǎn)生最終的戰(zhàn)略定力。

1、 沒有管理共識(shí)必然會(huì)造成戰(zhàn)略思維的不統(tǒng)一。

一個(gè)公司的發(fā)展方向就是企業(yè)管理共識(shí)的根本，而共識(shí)就是人心，從這個(gè)角度而言，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人心。

企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)于公司的發(fā)展的方向要保持一致，企業(yè)核心高管要相信和支持創(chuàng)始人的想法，這是企業(yè)最重要的“共識(shí)“，如果一部分人是只想掙錢和分錢，享受物質(zhì)回報(bào)的快樂，而另外一部分人是想做大做強(qiáng)，改變行業(yè)，造福更多的人，這兩種截然不一致的想法必然會(huì)產(chǎn)生不一樣的管理思維，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)”禍起蕭墻“，很多公司就是倒在了內(nèi)耗的道路之上。

華為最初也是任總和其他幾個(gè)人一起投資組成的公司，就是因?yàn)楹罄m(xù)對(duì)于公司和個(gè)人發(fā)展定位的想法不一致，任總只能選擇自己獨(dú)自控制公司，這才有了后續(xù)華為的崛起，想法決定行為，戰(zhàn)略必須統(tǒng)一在共同的想法之下才有可能變成組織共同的目標(biāo)。

2、沒有戰(zhàn)略思維的公司必然不會(huì)有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

什么是戰(zhàn)略思維？按照經(jīng)營(yíng)來說，戰(zhàn)略思維就是圍繞著如何更好的“增長(zhǎng)與破局”來進(jìn)行產(chǎn)品布局與市場(chǎng)策略的規(guī)劃。這個(gè)過程要考慮客戶的需求變化，考慮差異化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，考慮持續(xù)的盈利能力建設(shè)等等，沒有戰(zhàn)略思維就意味著找不到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)。

戰(zhàn)略控制點(diǎn)從整體上來說就是一個(gè)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，比如華為堅(jiān)持每年把銷售利潤(rùn)的10%投入研發(fā)，華為高度關(guān)注客戶關(guān)系的建設(shè)，華為產(chǎn)品研發(fā)的方向一定是以市場(chǎng)與客戶需求為基準(zhǔn)的，戰(zhàn)略導(dǎo)向規(guī)范了公司的很多經(jīng)營(yíng)性策略和資源投入的傾向性。

3、沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的公司必然不會(huì)有科學(xué)的戰(zhàn)略投入。

如果找不到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)，就意味著資源的投入可能就是盲目的或者不聚焦。落實(shí)到具體戰(zhàn)術(shù)層面就會(huì)出現(xiàn)不同的選擇，比如我們先擴(kuò)充研發(fā)團(tuán)隊(duì)還是銷售團(tuán)隊(duì)，我們先攻克區(qū)域客戶還是直接進(jìn)軍全國(guó)，我們是做國(guó)內(nèi)還是投入海外等等。沒有明確的投入點(diǎn)，就可能造成戰(zhàn)略資源的空置和浪費(fèi)。

4、不當(dāng)?shù)膽?zhàn)略投入必然會(huì)影響內(nèi)外部的戰(zhàn)略信心。

華為掌門人任正非當(dāng)年力排眾議做了很多讓人大跌眼鏡的決策，但是優(yōu)異的結(jié)果不僅僅證明了任正非決策的正確，也樹立了任總無可超越的地位，這讓核心團(tuán)隊(duì)始終緊緊的團(tuán)結(jié)在任老板身邊。公司經(jīng)營(yíng)跟組織一場(chǎng)戰(zhàn)役沒有本質(zhì)的區(qū)別，所有的將領(lǐng)跟著最高司令都是期望獲取勝利，而一場(chǎng)場(chǎng)的不斷失敗會(huì)嚴(yán)重影響所有將士的信心和外部的支持。

5、在外部利益誘惑和面對(duì)短期困難時(shí)，鍛煉自己的戰(zhàn)略定力。

戰(zhàn)略是一個(gè)長(zhǎng)期規(guī)劃，不能因?yàn)槎唐诘睦щy或者出現(xiàn)新的短期誘惑就放棄當(dāng)下的選擇，戰(zhàn)略定力是一個(gè)公司走向成熟的表現(xiàn)，考驗(yàn)的是一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)管理的心性與格局。成熟的團(tuán)隊(duì)是能夠做到：面對(duì)勝利不驕傲，面對(duì)挫折不急躁，面對(duì)短期利益誘惑看長(zhǎng)期效應(yīng)的。