一、現(xiàn)代人力資源運(yùn)營(yíng)模式有何不同？

人力資源職能部門(mén)應(yīng)適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境，同時(shí)仍為其組織和員工提供有效的服務(wù)。因此，人力資源運(yùn)營(yíng)模式必須超越改善個(gè)人角色，并整合從頭到尾創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的活動(dòng)。特別是在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中，有效的運(yùn)營(yíng)模式需要比過(guò)去更高水平的清晰度、自動(dòng)化、靈活性和協(xié)作，以確保角色共同推動(dòng)戰(zhàn)略影響和卓越運(yùn)營(yíng)。

大多數(shù)組織仍然使用由三支柱組成的人力資源運(yùn)營(yíng)模型來(lái)構(gòu)建其人力資源職能，但人力資源的關(guān)鍵目標(biāo)越來(lái)越關(guān)注敏捷性、以客戶為中心和運(yùn)營(yíng)效率，這可能會(huì)導(dǎo)致該模型的緊張。

我們認(rèn)為，創(chuàng)建一個(gè)靈活有效的人力資源運(yùn)營(yíng)模式可能需要個(gè)4關(guān)鍵變化：

1、將人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）角色拆分為更專業(yè)的活動(dòng)

2、創(chuàng)建人力資源問(wèn)題解決者的動(dòng)態(tài)池

3、通過(guò)下一代卓越中心（COE）提供敏捷支持

4、建立強(qiáng)大的人力資源運(yùn)營(yíng)和服務(wù)交付團(tuán)隊(duì)

二、什么是三支柱模型？

三支柱模型是將人力資源角色組織為HRBP、人力資源共享服務(wù)中心（SSC）和人力資源COE的最常見(jiàn)框架。這個(gè)由三部分組成的模型可以通過(guò)利用模塊來(lái)提高效率。

例如，人力資源職能可以將事務(wù)性任務(wù)從HRBP轉(zhuǎn)移到SSC，以低成本交付人力資源交易，同時(shí)騰出HRBP用于更具戰(zhàn)略性和主動(dòng)性的人力資源任務(wù)。如果三支柱模型缺乏靈活性，則可能會(huì)出現(xiàn)緊張關(guān)系，例如，不能讓人力資源團(tuán)隊(duì)承擔(dān)更多的專業(yè)或增值角色。

尤其如此，因?yàn)槿еＰ蜑槿肆Y源結(jié)構(gòu)提供了一套指導(dǎo)原則，但并不絕對(duì)要求任何特定的報(bào)告關(guān)系或角色結(jié)構(gòu)（包括全球與本地/區(qū)域/業(yè)務(wù)部門(mén)特定），另一個(gè)挑戰(zhàn)是平衡人力資源SSC的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)與對(duì)本地洞察力和靈活性的需求。

人力資源領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在確定替代結(jié)構(gòu)一定更可取之前，先評(píng)估緊張局勢(shì)的潛在影響。未能選擇正確的結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)首席人力資源官產(chǎn)生嚴(yán)重影響——尤其是在人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目成本和期望很高的情況下，對(duì)敏捷性的需求——以及將資源轉(zhuǎn)移到更具戰(zhàn)略性的當(dāng)務(wù)之急上的能力——將是決定是否以及如何維護(hù)三支柱模型的關(guān)鍵。

三、什么是敏捷人力資源？

“敏捷”實(shí)踐尋求以小但可消費(fèi)的增量提供價(jià)值，敏捷最初主要用于IT項(xiàng)目管理（想想：軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的連續(xù)更新），它包含了一組旨在使團(tuán)隊(duì)更能響應(yīng)變化的價(jià)值。

我們將敏捷原則轉(zhuǎn)化為三個(gè)敏捷的人力資源關(guān)鍵成功因素（KSF），用于重新設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式：

1、為戰(zhàn)略思想家創(chuàng)造空間。盡量減少或消除戰(zhàn)略思想家處理運(yùn)營(yíng)任務(wù)的需要。消除主要工作流中的孤島，并確保團(tuán)隊(duì)之間的可見(jiàn)性，以便更輕松地確定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)工作的優(yōu)先級(jí)。

2、實(shí)施主動(dòng)的、客戶感知的HR模型，以確定HR在哪些方面可以產(chǎn)生最具戰(zhàn)略影響力。目前，許多人力資源職能部門(mén)試圖通過(guò)參與、退出和脈搏調(diào)查以及數(shù)據(jù)抓取等更多實(shí)驗(yàn)性技術(shù)來(lái)更好地了解他們的客戶和利益相關(guān)者，但仍然無(wú)法真正了解客戶需求。

3、將工作作為投資組合進(jìn)行管理，而不是固定的議程。許多人力資源團(tuán)隊(duì)定期進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議，隨著優(yōu)先級(jí)的變化，很難適應(yīng)周期中期。

4、敏捷的人力資源方法使職能部門(mén)能夠提供價(jià)值，推動(dòng)結(jié)果并跟上整個(gè)業(yè)務(wù)其余部分發(fā)生的轉(zhuǎn)型，但運(yùn)營(yíng)模式本身可能不支持這些努力。特別是在人力資源組織中，這些組織試圖在嚴(yán)格圍繞三支柱模型組織的同時(shí)保持敏捷。

四、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）的作用是什么？

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）是有效人力資源職能的核心，他們通常在人力資源運(yùn)營(yíng)模式中扮演以下四個(gè)角色之一：

1、HRBP作為運(yùn)營(yíng)經(jīng)理衡量和監(jiān)控現(xiàn)有政策和程序?；顒?dòng)包括：

向員工傳達(dá)組織文化、政策和程序

設(shè)計(jì)人力資源計(jì)劃

2、HRBP作為戰(zhàn)略合作伙伴，制定并實(shí)施企業(yè)范圍的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期挑戰(zhàn)?；顒?dòng)包括：

調(diào)整人力資源戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)不斷變化的業(yè)務(wù)需求

在業(yè)務(wù)部門(mén)制定人才戰(zhàn)略愿景

3、HRBP作為應(yīng)急響應(yīng)者為緊急情況提供即時(shí)解決方案?；顒?dòng)包括：

快速響應(yīng)直線經(jīng)理的問(wèn)題和員工投訴

為不同的員工場(chǎng)景做好準(zhǔn)備

4、HRBP作為員工調(diào)解員，為員工個(gè)人的挑戰(zhàn)創(chuàng)造持續(xù)的解決方案?；顒?dòng)包括：

管理組織中相互競(jìng)爭(zhēng)的個(gè)性，包括員工和經(jīng)理內(nèi)部的沖突

應(yīng)對(duì)組織變革

每個(gè)HRBP角色都需要核心能力，但當(dāng)今日益復(fù)雜和不斷變化的工作環(huán)境也要求HRBP具有不同的技能，特別是如果他們希望發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用。

五、什么是共享人力資源服務(wù)？

人力資源服務(wù)涵蓋一系列活動(dòng)，包括：

勞動(dòng)力管理策略、人才招聘、人力資源運(yùn)營(yíng)、總獎(jiǎng)勵(lì)、人才發(fā)展、員工體驗(yàn)、組織設(shè)計(jì)和變革管理、多元化、公平性和包容性（DEI）。

人力資源運(yùn)營(yíng)、總體薪酬和人才招聘被認(rèn)為是人力資源部門(mén)提高員工生產(chǎn)力和敬業(yè)度的必備條件。研究表明，人力資源運(yùn)營(yíng)是經(jīng)理和高管員工敬業(yè)度和績(jī)效的首要推動(dòng)因素。

了解每組人力資源服務(wù)對(duì)關(guān)鍵人才成果的影響是在整個(gè)人力資源服務(wù)交付模型中設(shè)定職能優(yōu)先級(jí)和做出正確投資決策的關(guān)鍵。大流行時(shí)代也導(dǎo)致重新強(qiáng)調(diào)提供卓越的員工體驗(yàn)，例如，為員工和領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造參與和擁有DEI戰(zhàn)略和成果的機(jī)會(huì)。

人力資源運(yùn)營(yíng)模式還必須能夠適應(yīng)和滿足不斷變化的需求和偏好，直線經(jīng)理和員工現(xiàn)在期望獲得更多的“按需”服務(wù)——例如，不同代的員工對(duì)他們可以從人力資源系統(tǒng)中“自助服務(wù)”的期望不斷變化。

特別是在當(dāng)今的混合工作環(huán)境中，人力資源團(tuán)隊(duì)必須從提供交易性服務(wù)發(fā)展到更具戰(zhàn)略性的增值活動(dòng)，以推動(dòng)關(guān)鍵人才成果。如果沒(méi)有一流的人力資源運(yùn)營(yíng)，他們就無(wú)法做到這一點(diǎn)。

提升人力資源運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的能力可能意味著：

建立具有適當(dāng)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的集中式、專門(mén)的團(tuán)隊(duì)服務(wù)經(jīng)理

通過(guò)事務(wù)性人力資源服務(wù)為其提供支持

擔(dān)任人事關(guān)系顧問(wèn)

提供相關(guān)的人才情報(bào)，使管理人員能夠有效地應(yīng)對(duì)日常人員管理挑戰(zhàn)。

六、人力資源卓越中心（COE）在人力資源運(yùn)營(yíng)模式中的作用是什么？

我們將COE定義為物理或虛擬知識(shí)中心，將專業(yè)知識(shí)和資源集中在學(xué)科或能力中，以維持或提高性能和價(jià)值。在HR中，COE是一組子功能，它們使用最佳做法來(lái)開(kāi)發(fā)和支持與組織優(yōu)先級(jí)一致的關(guān)鍵功能。

COE由在特定領(lǐng)域具有特定專業(yè)知識(shí)的員工組成，組織通常將COE視為實(shí)現(xiàn)成本效益的機(jī)制，其真正目的是開(kāi)發(fā)和擴(kuò)展對(duì)組織增長(zhǎng)最關(guān)鍵的功能。

常見(jiàn)的HRCOE包括：

人才招聘（TA），COE通常整合招聘人員和招聘領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法獲得的專業(yè)TA知識(shí)，因?yàn)樗麄儗Ｗ⒂谔钛a(bǔ)空缺職位的日常流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、人才分析。

近年來(lái)，許多人力資源COE的能力有所提高，這主要是因?yàn)樵谄淙蝿?wù)中增加了更多活動(dòng)，例如實(shí)施中央流程?，F(xiàn)在的挑戰(zhàn)是如何以更敏捷的方式部署COE資源，并重新關(guān)注這些資源，以構(gòu)思、擁有和提供增值服務(wù)，例如專門(mén)的本地產(chǎn)品/服務(wù)。

COE有替代方法，包括共享服務(wù)中心（SSC），了解差異是為組織選擇最佳模型的關(guān)鍵。例如，SSC特別擅長(zhǎng)事務(wù)性和基于規(guī)則的工作，COE更適合用于需要專業(yè)知識(shí)且僅關(guān)注一個(gè)流程或服務(wù)領(lǐng)域的增值服務(wù)，規(guī)模、復(fù)雜性和成本都是證明COE合理性時(shí)的考慮因素。

COE的結(jié)構(gòu)在圍繞關(guān)鍵人力資源活動(dòng)實(shí)施程序和基礎(chǔ)設(shè)施的程度上發(fā)揮作用（而不是將實(shí)施留給HRBP和SSC）。一旦參與實(shí)施，COE可能不太能夠設(shè)計(jì)或更新其方法，或者對(duì)組織范圍的需求采取更具戰(zhàn)略性的觀點(diǎn)。

如果COE結(jié)構(gòu)與其預(yù)期角色不一致，或者隨著時(shí)間的推移無(wú)法適應(yīng)它，則COE可能會(huì)與其職責(zé)的其他部門(mén)發(fā)生沖突，或者活動(dòng)重復(fù)開(kāi)始蔓延。

七、人力資源共享服務(wù)中心（SSC）在人力資源運(yùn)營(yíng)模式中的作用是什么？

人力資源運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)、實(shí)施和管理人力資源服務(wù)，以提供最大的人才成果。為了最有效，運(yùn)營(yíng)模式可以通過(guò)各種方式分配責(zé)任，將其分為：

人力資源共享服務(wù)中心、非SSC人力資源團(tuán)隊(duì)，例如人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）和人力資源卓越中心（COE）、業(yè)務(wù)流程外包（BPO）提供商。

組織通常使用HRSSC來(lái)獲取許多好處，包括：

成本效率—這仍然是SSC公用事業(yè)的最大單一驅(qū)動(dòng)因素、在運(yùn)營(yíng)模式中加強(qiáng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)人力資源活動(dòng)的劃分、提高服務(wù)質(zhì)量、改進(jìn)員工價(jià)值主張（EVP）、更好的客戶體驗(yàn)。

當(dāng)你在持續(xù)的大流行時(shí)代面臨成本壓力時(shí)，你可能會(huì)在轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源結(jié)構(gòu)和服務(wù)產(chǎn)品時(shí)尋求獲得這些好處。人力資源結(jié)構(gòu)內(nèi)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)任務(wù)分工仍然是許多人力資源職能的痛點(diǎn)，轉(zhuǎn)型為明確這些任務(wù)的責(zé)任提供了機(jī)會(huì)。

八、技術(shù)在人力資源運(yùn)營(yíng)模式中的作用是什么？

技術(shù)已成為關(guān)鍵人才成果的關(guān)鍵推動(dòng)因素，隨著高度的靈活性和混合工作環(huán)境成為常態(tài)，人力資源技術(shù)使人力資源部門(mén)能夠?yàn)閱T工提供更加無(wú)縫的服務(wù)體驗(yàn)。

負(fù)責(zé)人力資源技術(shù)的人力資源主管可以通過(guò)以下方式幫助他們的組織產(chǎn)生人才成果：

診斷混合體驗(yàn)如何改變組織的關(guān)鍵人才細(xì)分與其平臺(tái)和解決方案的交互方式

強(qiáng)調(diào)員工的聲音，并繼續(xù)調(diào)查情緒分析的日益復(fù)雜

平衡工作場(chǎng)所和個(gè)人影響，以確定解決方案如何影響員工

這些步驟將有助于確保人力資源技術(shù)支持現(xiàn)在和未來(lái)在混合世界中成為員工的新方式，而不是專注于員工當(dāng)前的任務(wù)，他們已經(jīng)得到了足夠的支持。

人力資源技術(shù)還可以幫助應(yīng)對(duì)其他關(guān)鍵挑戰(zhàn)，例如使用業(yè)務(wù)模式和流程中斷來(lái)促進(jìn)創(chuàng)新，以及提高人力資源職能和整個(gè)勞動(dòng)力的敏捷性和數(shù)字靈活性。

為了將人力資源技術(shù)從支持流程轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿?dòng)創(chuàng)新，人力資源領(lǐng)導(dǎo)者需要探索新興的人力資本管理（HCM）技術(shù)，以了解新技術(shù)和現(xiàn)有技術(shù)的能力和成熟度，以及它們對(duì)特定業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的適用性。

希望看到更多的人力資源組織將HCM技術(shù)用于以下目的：

1、與員工聯(lián)系并支持他們的發(fā)展和福祉。隨著組織發(fā)展更加以人為本的價(jià)值主張，他們將需要投資于員工的福祉和發(fā)展。員工之聲（VOE）和學(xué)習(xí)體驗(yàn)平臺(tái)（LEP）等工具將促進(jìn)持續(xù)教育，并有助于培養(yǎng)員工反饋和透明度。

2、更好地管理員工績(jī)效和生產(chǎn)力。隨著雇主試圖在混合、靈活的工作模式中管理生產(chǎn)力，越來(lái)越多的雇主正在轉(zhuǎn)向使他們能夠遠(yuǎn)程跟蹤員工時(shí)間和生產(chǎn)力的工具。如果做得不好，這有可能產(chǎn)生一種有毒的工作文化。如果做得好，可以部署對(duì)員工活動(dòng)的分析，例如時(shí)間花費(fèi)方式、工作地點(diǎn)和工作模式，以提高生產(chǎn)力和員工體驗(yàn)。

3、進(jìn)行勞動(dòng)力規(guī)劃并重新部署員工。勞動(dòng)力規(guī)劃和建模技術(shù)使人力資源專業(yè)人員能夠通過(guò)使人才供需與各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景保持一致來(lái)規(guī)劃和監(jiān)控其組織的演變。人才市場(chǎng)等創(chuàng)新可以將客戶需求與提供產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的非傳統(tǒng)（例如“零工”）員工相匹配。

為了利用對(duì)技術(shù)解決方案、自動(dòng)化和分析日益增長(zhǎng)的需求，人力資源部門(mén)應(yīng)該發(fā)展一支敬業(yè)而成熟的人力資源技術(shù)團(tuán)隊(duì)。如果人力資源部門(mén)還不具備技術(shù)專長(zhǎng)，那么優(yōu)先考慮差距分析并開(kāi)始建立強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)就變得越來(lái)越重要。

—END—