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作者：響馬 

作為卡塔爾世界杯贊助商，百威與可口可樂的“狀態(tài)”完全不同。

百威是有心無力。因?yàn)榭ㄋ枌?shí)施禁酒令，作為啤酒品牌，百威如同受到中東土豪的“背刺”，肉疼心苦，有媒體稱，百威擬向國際足聯(lián)索要4740萬美元退款，“用以彌補(bǔ)部分損失”。

可口可樂則是用力過猛。在世界杯比賽現(xiàn)場(chǎng)，可口可樂除了打出“Coca Cola”的標(biāo)志性廣告，還像“搞批發(fā)”似的，一股腦兒放出瓶裝水品牌smartwater、運(yùn)動(dòng)飲料品牌powerade、茶飲料品牌fuzetea、咖啡品牌costa、果汁品牌minute maid等，擺成一排，蔚然壯觀。

可口可樂為何要展示這么多的品牌？從官方的角度來說，此舉可以看作是其力推全品類戰(zhàn)略的表現(xiàn)，但從消費(fèi)者和行業(yè)的角度來說，品牌擺得越多，越凸顯可口可樂公司的焦慮。

01.增長抑制不住焦慮 

可口可樂焦慮，并不意味著它的營收出了問題，至少近兩年，可口可樂還是能打的。

2021年，可口可樂整體營收為386.6億美元，同比增長17%，超出市場(chǎng)預(yù)期的380.8億美元；經(jīng)營利潤為103.1億美元，同比增長15%。

據(jù)當(dāng)年財(cái)報(bào)顯示，可口可樂公司同比疫情前的2019年，全球單箱銷量在2021年每個(gè)季度都實(shí)現(xiàn)了增長，2021年全年單箱銷量全面趕超2019年。

今年，可口可樂延續(xù)了發(fā)展勢(shì)頭。上個(gè)月底發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，可口可樂公司第三季度營收110.63億美元，同比增長10%，超出市場(chǎng)預(yù)期的105億美元；經(jīng)營利潤為30.88億美元，同比增長7%。

怎么看都是一份亮眼的戰(zhàn)績，似乎沒有理由焦慮，但如果將時(shí)間線拉長，就會(huì)發(fā)現(xiàn)可口可樂正在經(jīng)歷自己的“危局”。

從營收看，2012年，可口可樂營收即達(dá)到480.17億美元，此后逐漸下降。疫情這兩三年，因情緒消費(fèi)的需求得到提振等因素，可口可樂營收實(shí)現(xiàn)上漲，但和十年前相比，2021年386.6億元的營收仍然相形見絀。

從品類看，作為可口可樂的“壓艙石”，碳酸飲料市場(chǎng)不斷萎縮，持續(xù)加深著這個(gè)“巨無霸”的危機(jī)感。數(shù)據(jù)顯示，碳酸飲料在軟飲料市場(chǎng)的份額，已經(jīng)從2016年的36.9%下滑到2020年的35.2%，而瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料等品類的市場(chǎng)份額卻加速攀升。

正是看到了市場(chǎng)的變化，可口可樂公司大力推行全品類戰(zhàn)略。“翻譯”一下，就是全面出擊，對(duì)各個(gè)品類進(jìn)行探索、進(jìn)軍。正因如此，可口可樂不僅賣酒、賣“夏枯草”涼茶，還斥巨資收購運(yùn)動(dòng)飲料品牌，甚至曾傳出要和加拿大一家大麻生產(chǎn)商合作開發(fā)飲料。

可口可樂全品類產(chǎn)品，圖源網(wǎng)絡(luò)

可口可樂向全品類進(jìn)軍，在世界杯比賽現(xiàn)場(chǎng)的廣告上也表現(xiàn)得淋漓盡致，碳酸飲料、瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料、咖啡、果汁等悉數(shù)“上場(chǎng)”。

可口可樂擺出這么多品牌，當(dāng)然是因?yàn)槭澜绫鼙姀V、流量大，但也和它極端依賴廣告有關(guān)。正如分析人士趙波所寫的：“廣告就是可口可樂的生命線，雖然可口可樂幾度易主，但是這種極端依賴廣告發(fā)展的戰(zhàn)略一直沒變。”

“極端依賴廣告”或許無可厚非，但批發(fā)似地在同場(chǎng)、同時(shí)推介6個(gè)品牌，效果著實(shí)存疑。

11月23日，數(shù)字品牌榜發(fā)布“2022世界杯品牌營銷榜”（初期榜），耐克、阿迪達(dá)斯、麥當(dāng)勞、百事可樂和中國企業(yè)蒙牛、海信、伊利、vivo、BOSS直聘等紛紛上榜，可口可樂杳無影蹤。

這份榜單固然是“一家之言”，但也從側(cè)面說明，“既要”“又要”“全都要”的結(jié)果，可能是每一個(gè)品牌的關(guān)注度都被削弱。

這樣的“結(jié)果”，不知會(huì)不會(huì)加深可口可樂公司的焦慮？

02.全品類背后的陰霾 

在世界杯比賽現(xiàn)場(chǎng)，可口可樂同時(shí)推介6個(gè)品牌，也是在推介6個(gè)品類，這是因?yàn)樵谶@些品類中，可口可樂都有一定的市場(chǎng)份額。

以世界杯現(xiàn)場(chǎng)曝光有所傾斜的powerade為例，在可口可樂砸下56億美元收購另一款運(yùn)動(dòng)飲料品牌BodyArmor后，二者在北美運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)獲得約23%的份額，雖然和百事可樂旗下佳得樂接近70%的份額相差甚遠(yuǎn)，但也有不容小覷的市場(chǎng)聲量。

推介有一定市場(chǎng)份額的品牌和品類，是可口可樂“內(nèi)部賽馬”的結(jié)果，用可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官詹鯤杰（James Quincey）的話來說，它們展現(xiàn)出了“規(guī)模化的市場(chǎng)潛力”。

談到進(jìn)軍新賽道、布局全品類時(shí)，詹鯤杰表示：“我們對(duì)于單純涉足某個(gè)品類不感興趣，這對(duì)可口可樂的數(shù)字（這里指營收、利潤等）意義不大。我們做這些新品試水，需要帶有這樣一種視角：一旦它們成功了，我們可以進(jìn)行規(guī)?；?，而這將與可口可樂公司相關(guān)；只有這樣，我們才有了一些值得討論的東西。”

關(guān)鍵是，“新品試水”和“規(guī)?；?rdquo;產(chǎn)品之間，不是一條坦途，而是荊棘密布，“沉沒”比重高企。

2020年12月，可口可樂大中華區(qū)企業(yè)品牌及公關(guān)傳播總經(jīng)理王星蓉透露，從2018年起可口可樂開始實(shí)施品類優(yōu)化策略，“3年時(shí)間分別淘汰了700個(gè)、600個(gè)、250個(gè)品牌，目前在全球還擁有約500個(gè)品牌。”

“我們希望創(chuàng)新更有效。”王星蓉進(jìn)一步表示：“過去無效的產(chǎn)品創(chuàng)新在于太過分散，公司將資源用到每一個(gè)品牌上是不足夠的，過去在可口可樂很多品牌有一個(gè)長尾效應(yīng)，約50%以上的品牌只占到銷售的1%，沒有達(dá)到規(guī)?；б妗?rdquo;

砍掉“沒有達(dá)到規(guī)?；б?rdquo;的“僵尸品類”，聚焦資源做更多探索，進(jìn)而讓創(chuàng)新“更有效”，從邏輯上來講是成立的，但在市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)中，創(chuàng)新并非一道“減法題”。

別的暫且不說，世界杯亮相的可口可樂6個(gè)品牌中，瓶裝水品牌smartwater、咖啡品牌costa、果汁品牌minute maid均來自外部收購，而非內(nèi)部創(chuàng)新。

為此，網(wǎng)友忍不住調(diào)侃，“可口可樂，要不你還是別創(chuàng)新了”“可口可樂沒有新故事”“老老實(shí)實(shí)賣肥宅快樂水吧”等評(píng)論紛至沓來。

在趙波看來，大品牌創(chuàng)新不容易成功，這是因?yàn)椋?ldquo;像可口可樂這樣的公司，問題在于太過于強(qiáng)大，組織太過于高效，太精細(xì)化的財(cái)務(wù)核算，讓組織不允許犯錯(cuò)，企業(yè)對(duì)創(chuàng)新失敗的容忍度非常的低。”

除了創(chuàng)新乏力這一重陰霾之外，可口可樂面臨的另一重陰霾是，在強(qiáng)大的組織下，可口可樂公司借助101渠道模式，“無縫覆蓋絕大多數(shù)售點(diǎn)”，但給渠道伙伴的利潤率超低。趙波認(rèn)為，這也是“強(qiáng)大可口可樂的弱點(diǎn)”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以從中攫取“足夠的操作空間”。

事實(shí)上，元?dú)馍志褪窃谶@個(gè)“空間”里殺出來的。媒體算過一筆賬，2018年，每賣出一箱元?dú)馍謿馀菟?，?jīng)銷商可以賺17元，終端店老板可以賺27.5元。豐厚的“讓利”助推元?dú)馍盅杆俪砷L，其迅猛的勢(shì)頭促使可口可樂出手阻擊，還放狠話稱“今年干倒元?dú)馍?rdquo;。

結(jié)果顯而易見，元?dú)馍植⑽幢?ldquo;干倒”，而可口可樂全品類戰(zhàn)略背后的陰霾卻揮之不去。

03.要“倒過來思考” 

元?dú)馍轴绕?，令可口可樂等巨頭壓力陡增，在媒體看來，面對(duì)新對(duì)手，可口可樂“更需要和年輕人持續(xù)對(duì)話”。

對(duì)于這一點(diǎn)，貝恩公司全球?qū)＜液匣锶恕⑶翱煽诳蓸分袊鴧^(qū)營銷副總裁魯秀瓊曾表示，可口可樂需要“倒過來思考”，到底有哪些消費(fèi)者，品牌跟他們溝通要產(chǎn)生的情感共鳴是什么，在不同階段要做什么不一樣的事情，“這一塊思考清晰了，才做決定”。

這其實(shí)是尊重消費(fèi)者主權(quán)的另一種表達(dá)。從品牌的角度看，可口可樂擁有廣闊的分銷渠道，能快速展開消費(fèi)洞察，但要實(shí)現(xiàn)和消費(fèi)者的情感共鳴，絕非易事。

最明顯的例子是，在元?dú)馍忠?ldquo;無糖”賽道之前，可口可樂早在2005年就推出無糖版“零度”可樂，卻沒能出圈，甚至一度被網(wǎng)友選入“全球十大最難喝的飲料”。

一位熟悉可口可樂的業(yè)內(nèi)人士透露，可口可樂彼時(shí)“只是簡(jiǎn)單地將白砂糖換成了代糖，在口味上也沒有仔細(xì)琢磨”，而作為“后來者”，元?dú)馍衷诔Ｒ?guī)款外，還有季節(jié)限定口味和特殊口味，吸引消費(fèi)者打卡、自傳播，引發(fā)更多人共鳴。

不過，“無糖”賽道火熱之后，可口可樂也吃到了紅利。

可口可樂公司2022年三季報(bào)顯示，無糖可口可樂全球單箱銷量增長11%；美團(tuán)近日發(fā)布的數(shù)據(jù)也顯示，今年1~10月，無糖可口可樂的外賣銷量同比增速高達(dá)132%，遠(yuǎn)高于平臺(tái)可口可樂產(chǎn)品的平均增速，且這些外賣訂單里，晚上20點(diǎn)至半夜3點(diǎn)的訂單占比達(dá)到29%，無糖可口可樂的夜間訂單占比更是達(dá)到四成。

上述實(shí)打?qū)嵉臄?shù)據(jù)說明，消費(fèi)者既要爽又要健康，無糖可口可樂契合了這一需求，因此飽嘗紅利。

進(jìn)一步而言，讓消費(fèi)者重新愛上碳酸飲料，需要放在和瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料、咖啡、果汁等全品類的擴(kuò)張、布局同等重要的位置。

這也不難理解，可口可樂的“壓艙石”和“主陣地”仍然是碳酸飲料，只有這一領(lǐng)域穩(wěn)住了，可口可樂才有可能減緩焦慮，才能獲得更多資源推進(jìn)全品類布局。

當(dāng)然，這一切的前提，是始終貼合消費(fèi)者的需求——可口可樂的“戰(zhàn)場(chǎng)”，不是在世界杯比賽現(xiàn)場(chǎng)，而是在我們的日常生活中。