究竟什么是新零售？這個(gè)問題到現(xiàn)在依舊不能被完美的闡釋出來。

新零售最大的坑就在于"新"，這個(gè)"新"通俗了說就是對傳統(tǒng)零售的再升級?；蛟S是因?yàn)檫@個(gè)概念是由馬云提出的，所以新零售被賦予了神秘感。

當(dāng)神秘的面紗摘下來的那一刻，大眾就會(huì)回歸理智發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)，比如新零售的方向標(biāo)——盒馬鮮生，在當(dāng)下處境就好像是個(gè)"快過氣的網(wǎng)紅"，不尷不尬、不上不下。

那么新零售僅僅是概念還是行業(yè)發(fā)展的趨勢？"新"對于零售產(chǎn)業(yè)來說又有何價(jià)值？新零售

體現(xiàn)在未來還是已經(jīng)推動(dòng)了零售行業(yè)的發(fā)展？

一、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)發(fā)展，零售消費(fèi)新體驗(yàn)？

想要了解新零售，就需要追根溯源，首先提出新零售這個(gè)概念的為什么會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)公司？

2016年，蘇寧提出了"智慧零售"，京東提出了"無界零售"，阿里提出了"新零售"，這三者在本質(zhì)上大同小異。電商公司在當(dāng)時(shí)這么積極地提倡新零售的核心點(diǎn)在于線上流量將要觸頂，想要繼續(xù)發(fā)展就要將目光轉(zhuǎn)向線下。當(dāng)下不行，概念先行，最起碼在陣勢上找個(gè)突破點(diǎn)。

賣家將批量的商品分發(fā)給對商品有需求的用戶就叫零售，零售過程的核心在于零售商如何獲知用戶的需求，傳統(tǒng)零售的解決辦法是以覆蓋取勝，比如商超，提供盡可能多的SKU，鋪設(shè)盡可能多的店鋪。這種零售方式效率很低，產(chǎn)品和用戶的供需無法動(dòng)態(tài)平衡，并且商品和用戶的匹配周期較長，商品損耗嚴(yán)重，無數(shù)零售商被庫存和賬期拖垮。

而新零售的解決辦法是通過數(shù)據(jù)化的方式將產(chǎn)業(yè)鏈打通，從人、場、貨三個(gè)要素對零售行業(yè)升級，從B 2 C的銷售模式轉(zhuǎn)變成C 2 M。對零售商來說，新零售能夠大幅度提高坪效，對用戶來說，新零售就是"多、快、好、省"的極致購物體驗(yàn)。

1.用戶獲得商品的過程就叫做"場"，對于新零售來說，這個(gè)場更多體現(xiàn)在線上和線下的共融。比如盒馬鮮生，盒馬鮮生盡管也有實(shí)體店，但用戶的買單方式還是通過APP線上來進(jìn)行。這解決了傳統(tǒng)零售商獲取用戶信息單一的難題，通過線上線下的結(jié)合，能夠最大程度的獲取用戶行為數(shù)據(jù)。

用戶行為數(shù)據(jù)對于某些特定行業(yè)來說至關(guān)重要，除了解決了生鮮存放周期短的問題，在服裝業(yè)也有極大的價(jià)值。過去的服裝連鎖店想要獲知用戶數(shù)據(jù)，更多的是商品銷量、銷售人員反饋和用戶問卷調(diào)查，這種方式有很大的局限性。

而新零售則可以通過線下場的多種形式，從多角度獲知用戶數(shù)據(jù)，比如利用門店wifi、會(huì)員系統(tǒng)、人臉識(shí)別等方式進(jìn)行用戶行為數(shù)據(jù)化整合與分析，以此搭建用戶畫像，獲知用戶年齡、性別、省份、城市和區(qū)域等多維度的硬性指標(biāo)，方便決策人員的戰(zhàn)略制定和調(diào)整。

在新零售行業(yè)，"貨"主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。通過用戶數(shù)據(jù)化分析，廠家可以根據(jù)市場需

求針對性地生產(chǎn)商品，解決了零售商因?yàn)閷κ袌鲂枨竽：斐傻膸齑娣e壓。其次數(shù)據(jù)化也能將大大改善傳統(tǒng)零售供貨渠道臃腫的現(xiàn)狀。通過數(shù)據(jù)，零售商統(tǒng)一分配各個(gè)城市、門店的倉儲(chǔ)和物流調(diào)度，提高供貨效率的同時(shí)，減少了物流資源浪費(fèi)，倉儲(chǔ)成本增加等問題。

優(yōu)衣庫衣服的價(jià)格相對平價(jià)，除了切掉了代理商和經(jīng)銷商的中間環(huán)節(jié)、控制成本外，對物流

的把控與商品的按需調(diào)度也是其降低價(jià)格的關(guān)鍵。平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)83.72，讓優(yōu)衣庫在競

爭激烈的服飾行業(yè)內(nèi)占據(jù)了極大的先機(jī)。

3.新零售的服務(wù)宗旨是以用戶為導(dǎo)向，提高用戶體驗(yàn)，獲取用戶需求后，商品的供應(yīng)趨個(gè)

性化定制，且物美價(jià)廉，網(wǎng)紅和口碑效應(yīng)下，逐漸擴(kuò)大規(guī)模。從某種程度上說，零售數(shù)字化

的一切都是為了"人"進(jìn)行的，"場"和"貨"的數(shù)字化就是為了提高用戶的流量、轉(zhuǎn)化率、

二、客單價(jià)和復(fù)購率。

盒馬鮮生就是典型的代表，從某種意義上講，盒馬鮮生獲取流量的方式就是網(wǎng)紅營銷，而馬云就是一個(gè)超級"KOL"。獲得流量之后通過過硬的商品品將"熱點(diǎn)流量"轉(zhuǎn)化為盒馬鮮生的私域流量。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2019年百強(qiáng)超市自有品牌平局占比為4.1%，而在盒馬全部業(yè)態(tài)里，自有品牌商品銷售占比達(dá)到了10%，新品開發(fā)周期僅為傳統(tǒng)速度三分之一。且在數(shù)據(jù)化的加持下，盒馬鮮生的新品多數(shù)能成為爆品。

高性價(jià)比的商品在提高轉(zhuǎn)化率的同時(shí)，也增加了客單價(jià)。盒馬鮮生只能通過線上交付的方式，讓用戶養(yǎng)成使用習(xí)慣后，也進(jìn)一步提高了復(fù)購率。

無論是對零售企業(yè)的更新?lián)Q代，還是提高用戶的體驗(yàn)，新零售儼然已經(jīng)成為了零售行業(yè)發(fā)展的趨勢，數(shù)據(jù)化的賦能讓零售行業(yè)有了更多的可能。

既然時(shí)代需要新零售，為什么作為方向標(biāo)的盒馬鮮生卻陷入了運(yùn)營困境，甚至被調(diào)侃成"為中產(chǎn)階級而新的零售呢"？

三、當(dāng)新零售回歸本質(zhì)，消費(fèi)分層下的供需矛盾

盒馬鮮生在上海開店后的成功，吸引了大量"追隨者"。其中美團(tuán)的小象生鮮是眾多模仿者中行動(dòng)最早關(guān)注度最高，但也是撤的最快的。

小象生鮮的模板就是盒馬鮮生上海金橋店，小象業(yè)務(wù)能夠被美團(tuán)孵化就意味著盒馬鮮生的商業(yè)模式成立。然而最終模仿的結(jié)果卻是小象的大零售事業(yè)群被內(nèi)部拆分，并得出了盒馬上海金橋店的模型并不能全國復(fù)制，金橋店成功的最重要因素是選址的結(jié)論。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，小象生鮮在快速關(guān)掉低線城市的5家門店后，只留下了北京店做試點(diǎn)。小象的失敗并非模仿不到位，因?yàn)榫瓦B盒馬鮮生也無法避免關(guān)店危機(jī)，盒馬鮮生的關(guān)店也讓行業(yè)徹底冷靜了下來。

其實(shí)盒馬鮮生的模式無法大規(guī)模覆蓋，從一開始就已經(jīng)注定了。以網(wǎng)紅的形式出現(xiàn)在大眾視線的盒馬鮮生，在推出之際就在對受眾群體做減法，提高消費(fèi)者門檻。

首先必須用APP下單的方式直接大部分吧老年人阻擋在外。新零售的核心邏輯在于將用戶需求數(shù)據(jù)化，必須用手機(jī)下單也成為新零售邏輯跑通的關(guān)鍵，但當(dāng)下社會(huì)現(xiàn)狀在于，有大量的老年人對智能手機(jī)使用困難，無法操作。

其次，盒馬鮮生無論是SKU還是單品類種類都偏少，走的是精品打造爆品的路線，同時(shí)盒馬也試圖通過不斷推出自有品牌提高格調(diào)，在無形中提高了客單價(jià)，將大量消費(fèi)能力有限的用戶拒之門外。

同時(shí)產(chǎn)品品控的把關(guān)當(dāng)下，盒馬鮮生也并未做到極致。楚天都市報(bào)道，市民購買筒子肉煲湯后出現(xiàn)異物；新快報(bào)報(bào)道，廣州女子購買牛扒吃出透明條狀物。

盒馬打造新零售"多、快、好、省"中的"省"，并非普通大眾認(rèn)知中的"省"，從某種程度上針對的更像是中高端消費(fèi)人群。

中高端對商品品控的敏感度要比價(jià)格敏感度高很多，主打中高端就要更加注重品控，但盒馬鮮生在這方面做的并不完善。楚天都市報(bào)道，市民購買筒子肉煲湯后出現(xiàn)異物；新快報(bào)報(bào)道，廣州女子購買牛扒吃出透明條狀物；國家市場監(jiān)督局抽檢過程中樣品不合格、"標(biāo)簽門"等問題都在盒馬鮮生出現(xiàn)過。

當(dāng)下盒馬的運(yùn)營模式更偏向于會(huì)員制的Costco，會(huì)員制零售的盈利模式在于以極低的毛利率售賣商品，用會(huì)員費(fèi)創(chuàng)造企業(yè)盈利。Costco在歐美能夠成功的關(guān)鍵因素在于其目標(biāo)人群為中產(chǎn)階級，為了滿足中高端消費(fèi)者人群品質(zhì)和健康化需求。盒馬后來推出的盒馬X會(huì)員店就是最據(jù)有代表性的例子。

因此盒馬鮮生的模式當(dāng)下只能在大城市行得通，想要下沉，必須對商業(yè)模型進(jìn)行調(diào)整。

盒馬鮮生在受挫后，為了下沉市場，對自身做了簡化，針對不同城市、商圈開發(fā)不同類型的店鋪，用盒馬創(chuàng)始人侯毅的話概括就是：不會(huì)把盒馬預(yù)先設(shè)想好了未來以什么樣的狀態(tài)去做，而是邊做邊改，不行就改，改了再看。

態(tài)度上很誠懇，但市場卻并不樂觀。盒馬mini是盒馬下沉市場的"代言人"，除了中高端產(chǎn)品外還有以散裝蔬菜為主的"真性價(jià)比"商品，管理模式上采用了店長合伙人機(jī)制，看上去更像一家社區(qū)團(tuán)購。盒馬mini雖然頂著盒馬的頭銜，卻沒了盒馬鮮生的網(wǎng)紅屬性，流量受限的盒馬mini在競爭激烈的社區(qū)團(tuán)購賽道，處境并不樂觀。

任何市場的發(fā)展都要遵循可觀的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，以提升客戶體驗(yàn)為宗旨的新零售在從出發(fā)點(diǎn)上就與當(dāng)下的社會(huì)現(xiàn)狀存在著一定程度的供需矛盾。

當(dāng)下國內(nèi)消費(fèi)結(jié)構(gòu)存在著明顯的消費(fèi)分級。北上廣深處于一線市場，二線城市和三線城市的消費(fèi)水平也有明顯的不同，盒馬鮮生的存在更多的是抓住具備消費(fèi)升級趨勢的用戶，而非廣義層面上的普羅大眾。

因此，盒馬鮮生在北上廣深這些大城市運(yùn)營很好，并不代表新零售的成功。無法下沉市場，達(dá)到全國可復(fù)制，新零售就無法被完整的定義。不過，盡管新零售還是個(gè)未被實(shí)現(xiàn)的事物，但也不可否認(rèn)它存在的價(jià)值?；貧w理智更多的是為了看清其本質(zhì)，而非全盤否定。

新零售的核心還是零售，屬于零售的一種變形，而非全盤革新創(chuàng)造另一個(gè)新行業(yè)。新概念的提出與新技術(shù)的運(yùn)營確實(shí)加速了零售和供應(yīng)鏈的效率，它的積極意義在于改變了零售商的思維，從流量走向服務(wù)，以服務(wù)為起點(diǎn)創(chuàng)造更多可能，走向數(shù)字化未來。

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