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羅馬帝國和漢朝是同一個時代的，由于歐洲大陸多崇山峻嶺易守難攻的地形，羅馬帝國隕落之后、歐洲大陸更容易是四分五裂的幾十個小國家并存。

但中國的河南平原是一馬平川地形，雖然歷經(jīng)三國魏晉南北朝的混戰(zhàn)、更容易統(tǒng)一于唐宋元明的中央集權(quán)盛朝、經(jīng)濟一直領(lǐng)先全球1500年。

“四分五裂”的去中心化給文藝復興、大航海、工業(yè)革命提供了孕育的土壤，西方開啟了工業(yè)時代、從此一騎絕塵。

這讓我聯(lián)想到：和現(xiàn)在很多公司糾結(jié)是選擇“阿米巴/聯(lián)邦制”、還是“中臺/中央集權(quán)”的管理方式很類似。

“阿米巴/聯(lián)邦制”顧名思義：每個部門/每個業(yè)務線獨立結(jié)算、是一個個獨立的“細胞”、讓小組成員有主人翁意識、激發(fā)能動性、不用管理也能戰(zhàn)斗力爆表。

我們公司4條業(yè)務線：裂變策劃、私域流量代運營、裂變SaaS、公眾號投放就是這樣子，各自有商務接單、運營承接服務，麻雀雖小五臟俱全；任意一條業(yè)務線倒閉、也不影響其他組的生存。

而中臺則是中央集權(quán)的“烽火臺”，典型的代表就是字節(jié)跳動和阿里。簡化模型畫一下就是：

“增長中臺”給所有產(chǎn)品買流量，比起“獨立的小個體”、集采能拿到最低的折扣、有成本優(yōu)勢；“商業(yè)化中臺”則成為全國最大廣告公司、擁有最多的客戶。

控制流量和變現(xiàn)首尾兩端，“APP工廠”日夜生產(chǎn)、中間就算頭條不能跑出來、還會有西瓜、抖音等等其他產(chǎn)品能跑出來。

或者收購外部產(chǎn)品（經(jīng)典案例谷歌YouTube和Facebook收購WhatsApp）進行放大，更何況中間還會有“運營/技術(shù)中臺”可以模塊化支撐各個產(chǎn)品快速迭代以應對戰(zhàn)爭。

這種“大中臺、小前臺”的結(jié)構(gòu)既有“阿米巴”的創(chuàng)新性、讓聽得見炮火的人做決策，又通過中臺實現(xiàn)中央集權(quán)、統(tǒng)一調(diào)度、指哪打哪。

依葫蘆畫瓢、第一步先在我們4個“阿米巴”上加漏斗：內(nèi)容中臺、商務中臺。

內(nèi)容中臺負責“種樹”：不斷往用戶的情感賬戶里充錢，組建20人的記者/編輯、活動運營、社群運營團隊，源源不斷產(chǎn)出能讓用戶收獲價值的“內(nèi)容”。

不局限于是寫公眾號文章、拍視頻號視頻、搞線下峰會分享、朋友圈發(fā)干貨，都是“內(nèi)容”的不同表現(xiàn)形態(tài)，設計一個有乘法效應的運營矩陣

商務中臺負責“摘果子”、提升我們的商業(yè)化轉(zhuǎn)化率。有好幾個客戶向我吐槽過、想購買我們幾個產(chǎn)品、被拉了幾個對接群。

每個人都需要走一遍破冰-需求挖掘-異議處理-關(guān)單流程、浪費生命。重要的是人和人之間的連接、講究溫度，好不容易對1個商務有點溫度、換1個就又冷掉了。

現(xiàn)在把每個阿米巴中的商務提出來，先組成一個虛擬的協(xié)同作戰(zhàn)小組，熟悉彼此的業(yè)務、訓練全案能力，讓1個商務能賣公司所有的產(chǎn)品，再固化成1個獨立的商務中臺。

按照這個從上往下的順序、接著再逐步建設阿米巴內(nèi)部的運營中臺：歸納每個部門優(yōu)秀的運營模型、產(chǎn)品進化路徑，方便快速復制。

以前我們孵化一個新業(yè)務從0做到千萬營收、需要一年，我相信接下來只需要幾個月，并且這個速度還會越來越快。

但大家也別高興得太早，在這幾個月“中臺化”的過程、隨著組織膨脹，踩了幾個坑、需要我們一起反思。

之前我們推行的“阿米巴”機制，公司價值觀中有“自由”這一詞、鼓勵大家做自己喜歡做的事情、提倡對每一個決策有“思辨”意識。

我們能做好運營，就是需要敢打破常規(guī)、質(zhì)疑一切、追求迭代創(chuàng)新，才能取得關(guān)鍵指標的提升。前提就是、得有松散的“自由”的土壤。

但有的管理者、由于之前是在金字塔結(jié)構(gòu)的“中央集權(quán)”式公司工作，養(yǎng)成了潛意識會有強的掌控欲、不停給團隊成員洗腦、以圖掌控全局。

這激發(fā)了成員的心理“防御對抗機制”、說好的自由價值觀呢？

這讓雙方都很頭疼，領(lǐng)導覺得組員油鹽不進、帶領(lǐng)大家沖鋒陷陣、咋絲毫不領(lǐng)情呢？組員卻痛苦于、我不是小孩子、不要對我灌雞湯精神控制。

我們要打造的“中臺”是一個高速運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)、而不是滿足個人控制欲的武器。

我一直在思考、能支撐一個公司不斷進化、那個不變的點是什么？

就好像地球上形形色色的生命、貓貓狗狗、青蛙昆蟲等已知的所有生物都被稱為碳基生物，碳原子骨架支撐著各種有機化合物的演進，為生命的形成提供了地基。

目前我的結(jié)論是：一致的價值觀。

能夠支撐我們?nèi)ゴ罱ǜ鞣N各樣的中臺而不崩盤，底層的基座是我們有共同的價值觀、凝聚在一起。

選什么樣的價值觀取決于我們想要打造什么樣的星球，就像碳基的活潑性更強、碳鏈的長度可以到數(shù)千個、變幻出生物的多樣性，

但它的穩(wěn)定性難以承受高溫、低寒；所以科學家在尋找外星生物時、猜測可能會是“硅基生物”。

那我們定下來的價值觀是：利他、自由、專注、創(chuàng)新。（我們的商業(yè)模式?jīng)Q定了需要這些價值觀）。

“利他”：之前講過非常多故事舉例，幫助人才學習成長→人才幫助客戶成功→公司有錢收的正循環(huán)。“自由”：讓人才有專注的時空、是孕育創(chuàng)新的土壤。

之前我以為、大家都是認可價值觀才加入進來的、應該都會恪守踐行，但我低估了人的“動物性”對決策的影響。

這句話不是罵人的，人首先是“動物”、是基因為了繁衍、演化出來的產(chǎn)物，只不過幸運的是、人進化出了“思想/人性”。

人的很多痛苦根源，就是源于身體里自帶的“動物性”Bug，從潛意識里不自覺得控制我們、影響做出的決策。

像前面說的個人控制欲、或復盤時只講局部有利事實/掩蓋缺陷的邀功精、或嘴上講利他但決策的出發(fā)點全是自己小組利益最大化/不為集體考慮的精致利己主義。

但Ta有錯嗎？就像一個段子說的：幸運的人一生都被童年治愈、不幸的人一生都在治愈童年。

你知道價值觀，但還做出不符合價值觀、偽裝/怯懦的行為，是因為過往你所遭遇的創(chuàng)傷、塑造了你潛意識的應激反應。這就是眾生皆苦（可恨之人必有可憐之處）

我是相信人性本善的（惡是屬于動物性）：所謂上善若水、水利萬物而不爭，君子如水、隨圓就方。堅定自己的善心、以不變應萬變。

水無常形，而不是被社會雕刻成一座劣質(zhì)的雕塑，固化以前做事的方法、經(jīng)驗成三板斧，帶不同的團隊、做不同的事都只會那三板斧、讓團隊中的人削足適履。

就像之前我給內(nèi)容團隊分享時強調(diào)：內(nèi)容的本質(zhì)是操縱情緒，是用文字來描繪、還是視頻畫面刺激、還是用音樂的流淌，不重要，與時俱進就行。

重要的是懂情緒如何流動、習得調(diào)動情緒的能力。

人有生老病死、用戶需求會改變、所有公司的產(chǎn)品/業(yè)務都有生命周期、所有的一切都在變，我們不可能每一次都能乘風破浪。

急功近利的利己主義能蒙蔽一時、讓個人/公司短暫取勝，但能穿越長周期的一定是洞察到、且堅持不變的規(guī)律：價值觀“碳原子”。

雖然說：江山易改本性難移，但我對長期有價值的事保持有耐心。人終其一生都要和自己的動物性做對抗、非一日之功，以保持人性、向往追求神性。

不然個人能力再強、價值觀不統(tǒng)一，所有人都利他、出現(xiàn)一個利己的人、就會像黑洞一樣吸走集體創(chuàng)造的價值、組織走向衰落。

行業(yè)術(shù)語將這樣子的人稱為“野狗”，必須清除。

這也是為什么要對人員晉升/轉(zhuǎn)正有一票價值觀“否決”權(quán)，中高層是價值觀的守望者。物以類聚、人以群分，擁有相同的價值觀、一起建造我們的理想國。

不是中臺搭建好了、就可以去睡覺了，中臺也需要“持續(xù)運營”不斷迭代。

像剛搭建銷售團隊時，哪怕精細化的分工流程、階梯的利益獎勵、敲鑼打鼓的儀式感都很全了，

整個組織還是一潭死水；但leader麥蒂加入之后、傾注心力去調(diào)動每一個個體的能動性、讓整個組織運轉(zhuǎn)起來。

現(xiàn)在公司每個月的月會分享，本質(zhì)上你可以理解為：我是在往大家的大腦里建設一個“價值觀中臺”，為這個中臺制定“利他”和“自由”的運行規(guī)則。

ToB事業(yè)是一個長長的雪坡，但客戶需求會隨著市場變化而變換，不變的是客戶與“公司”的價值連接。

對外建立“內(nèi)容中臺”、持續(xù)創(chuàng)造有價值的內(nèi)容往客戶的“情感賬戶”充值；

對內(nèi)建立“運營中臺”、敏捷高質(zhì)得推出新的解決方案（鐵打的中臺、流水的業(yè)務），陪伴客戶成長、形成終生復購。

像最開始舉例的那個故事：東西方兩千年的歷史對比、各領(lǐng)風騷數(shù)百年，看起來好像后來是西方贏了，但這次疫情的來襲、又讓大家意識到故事遠還沒結(jié)束~

法無定法，這正是這場“無限的游戲”的好玩之處···

-End-