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半個(gè)世紀(jì)前，星巴克不過是美國街角一家普通的咖啡館。在前董事長霍華德·舒爾茨的用心經(jīng)營下，星巴克成為全球最大的咖啡連鎖店。

這條綠色的美人魚，也從西雅圖漂洋過海，在中國內(nèi)地180個(gè)城市開設(shè)了超過4300家門店，將中國變成了其發(fā)展速度最快、最大的海外市場。

或許正是如此，最近遭遇風(fēng)暴的星巴克，將目光轉(zhuǎn)向了中國市場。

根據(jù)第三財(cái)季財(cái)報(bào)，星巴克凈虧損6.78億美元。鑒于這樣的業(yè)績，星巴克計(jì)劃在未來一年半的時(shí)間內(nèi)關(guān)閉在美400家直營門店，同時(shí)在中國增拓500家新型門店。

在星巴克的財(cái)報(bào)里，“China”這個(gè)詞足足出現(xiàn)了38次。

押寶中國市場，能成為星巴克的轉(zhuǎn)機(jī)嗎？

一、不只是咖啡

星巴克的名字，源于梅爾維爾的小說《白鯨》中一個(gè)愛喝咖啡、處事冷靜的大副。在美國文學(xué)史上，梅爾維爾地位極高，讀他書的人基本上都是受過良好教育、高品質(zhì)的人。

可以說，從名字開始，星巴克就致力于釋放出品質(zhì)的味道。

而前董事長舒爾茨大學(xué)的專業(yè)是傳播學(xué)，他喜歡談自己的童年、富有人情味的企業(yè)文化以及星巴克創(chuàng)造的“第三空間”。按舒爾茨的說法，星巴克不是一家簡單的咖啡館，而是通過咖啡這個(gè)社會(huì)黏合劑，為人們提供聚會(huì)場所的“第三空間”。

為了美化“第三空間”的概念，星巴克甚至在1999年收購了唱片零售商Hear Music，就為了讓顧客能聽到別的地方聽不到的音樂，以讓自己的形象更高級。

星巴克不只有咖啡，它還試圖給予顧客某種他們并不熟悉、又超乎他們品位的東西。在舒爾茨看來，“這能給他們帶來全新發(fā)現(xiàn)的興奮感，并將他們與你結(jié)為一體，培養(yǎng)他們的忠誠度”。

星巴克深諳營銷之道：要使顧客對某樣?xùn)|西有興趣，就要賦予它知識和經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)涵，并讓那些想要知曉的人知道。如果你這樣做了，就會(huì)形成一個(gè)似乎被仰望的市場，其被人追捧的程度將超乎你的想象。

塑造了這種形象的星巴克，自然不甘于將自己售賣得很便宜。它將店面地址選在經(jīng)濟(jì)發(fā)展成熟、業(yè)務(wù)量良好的區(qū)域，瞄準(zhǔn)受過高等教育的中高收入人群，成功將自己包裝成高端時(shí)尚品牌。

很多時(shí)候，人們?nèi)菀讓ⅰ昂刃前涂恕焙汀熬ⅰ甭?lián)系在一起。

就在幾年前，有些城市還把有多少家星巴克門店入駐，作為城市活力象征的軟指標(biāo)。2016年底，時(shí)任西安市委書記在區(qū)縣調(diào)研時(shí)就表示：“西安現(xiàn)在40多家星巴克，這肯定是不夠的，400家還差不多?！?/p>

“星巴克最值錢的，就是它的品牌?！狈仍酵顿Y管理有限公司董事長王振東表示，“在這一品牌下，消費(fèi)者、物業(yè)還有供應(yīng)商都愿意買單，馬太效應(yīng)極強(qiáng)。”

事實(shí)的確如此。一些城市或者物業(yè)，會(huì)愿意給星巴克很高的房租議價(jià)權(quán)。

“尤其是以前，品牌有限，在一些下沉城市或非核心的商圈、新建的寫字樓，為吸引星巴克入駐，會(huì)通過協(xié)議等方式對商圈入駐業(yè)態(tài)進(jìn)行規(guī)范。還有一些政府招商引資性質(zhì)的園區(qū)，會(huì)給裝修補(bǔ)貼，或簽署業(yè)績承諾。”王振東說。

他舉例道，如果星巴克一天的營業(yè)額達(dá)不到預(yù)期，園區(qū)等會(huì)給一定形式的補(bǔ)償。

數(shù)據(jù)顯示，一家普通咖啡館的成本結(jié)構(gòu)中，房租成本占到了25%，星巴克則將房租成本降到了10%左右。

因此，在扣除材料費(fèi)、租金、制造設(shè)備的折舊及淘汰損益、原材料物流配送費(fèi)等成本后，星巴克仍能取得60%左右的毛利率。

除了商場，“很多供應(yīng)商都以跟星巴克合作為榮?！蓖跽駯|說，“這主要是因?yàn)樾前涂蓑?yàn)廠比較嚴(yán)格，成為星巴克供應(yīng)商能給自己背書?！?/p>

2001年，星巴克建立C.A.F.E.條例（咖啡和種植者公平條例），這是咖啡行業(yè)第一套全面可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，主要從產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)力四個(gè)方面給供應(yīng)商打分，星巴克只接受通過認(rèn)證的農(nóng)場提供的咖啡豆。

精通營銷的星巴克，還很容易“帶火”產(chǎn)品。比如太平洋咖啡曾試水燕麥奶咖啡近兩年，但卻沒能激起一點(diǎn)水花，但星巴克一加入，燕麥奶咖啡瞬間就鋪開了，其市場引領(lǐng)效果很強(qiáng)。

盡管做星巴克的供應(yīng)商，有可能會(huì)在價(jià)位上被壓得很低，甚至虧損，但有了星巴克的背書，其他的產(chǎn)品也好賣些，就能補(bǔ)足在星巴克這邊的虧損。

可以說，在中國市場，星巴克已經(jīng)是行業(yè)標(biāo)桿。所以當(dāng)如此強(qiáng)勢的星巴克遭遇滑鐵盧的時(shí)候，令業(yè)內(nèi)十分費(fèi)解。

在中國市場給星巴克重重一擊的，是2018年異軍突起的小藍(lán)杯瑞幸咖啡。

瑞幸的出現(xiàn)，挑戰(zhàn)了星巴克長久以來在咖啡市場上的高定價(jià)。

2018年第一季度開始，星巴克內(nèi)地及港澳地區(qū)同店增速放緩。2018年第三季度，星巴克內(nèi)地及港澳地區(qū)門店增長9年來首次為負(fù)。

瑞幸的快速崛起，則與星巴克在中國市場的頹勢形成了鮮明對比。星巴克或許沒有想到，其對手陸正耀團(tuán)隊(duì)，毫無咖啡甚至餐飲從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

瑞幸咖啡延續(xù)了陸正耀團(tuán)隊(duì)一直以來高舉高打、激進(jìn)擴(kuò)張的打法，“規(guī)模戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)”是他們重要法寶。

中國市場上，瑞幸對星巴克最明顯的沖擊，表現(xiàn)在速度和價(jià)格兩個(gè)方面。

2018年一年時(shí)間，瑞幸咖啡開了2073家門店，星巴克入華17年才把中國門店的數(shù)量提升至2000家。2019年底，瑞幸咖啡的店面數(shù)量一度超過星巴克。

為了獲客，瑞幸從成立之初，就常年派發(fā)各種折扣極低的優(yōu)惠券。雖然星巴克不想承認(rèn)，但瑞幸的價(jià)格戰(zhàn)給它帶來的影響卻是實(shí)打?qū)嵉?，畢竟對大多?shù)人來說，“便宜確實(shí)很香”。

瑞幸對咖啡市場價(jià)位的沖擊是巨大的。

過去，我國現(xiàn)磨咖啡一半消費(fèi)市場掌握在星巴克手中，星巴克也因此主導(dǎo)了行業(yè)定價(jià)權(quán)，獨(dú)立咖啡店的定價(jià)以及消費(fèi)者對于咖啡價(jià)格的認(rèn)知，都受到星巴克價(jià)格的影響。

“我們店在定價(jià)的時(shí)候，就是參考了星巴克，總不能超過星巴克吧。”曾開過咖啡店的王媛就這樣感嘆。

瑞幸的出現(xiàn)，攪亂了原有的市場價(jià)格體系，一定程度上拉低了咖啡價(jià)格。

以一杯美式咖啡為例，星巴克定價(jià)26元，瑞幸13元。當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣了13塊錢一杯的咖啡，還有多少人愿意買26塊錢一杯的星巴克呢？

撇開瑞幸咖啡后來的種種是非不說，但它對流量的利用、數(shù)字化改造以及外賣等新方式，確實(shí)足以給星巴克上一課。

今年以來，疫情下的星巴克過得很艱難。

7月28日美股收盤后，星巴克公布了2020年第三財(cái)季（3-6月）業(yè)績報(bào)告。財(cái)報(bào)顯示，第三財(cái)季，星巴克營收42億美元，同比下降38.2%；凈虧損6.78億美元，去年同期則盈利13.7億美元。

星巴克業(yè)績表現(xiàn)最差的地區(qū)是美洲市場，第三財(cái)季，其同店銷售額下降41%。未來兩年，星巴克還將關(guān)閉400家美國門店和200家加拿大門店，以優(yōu)化美洲市場布局。

下滑的收入、關(guān)閉的門店，讓外界擔(dān)憂起星巴克的咖啡帝國。但在王振東看來，疫情期間造成的業(yè)績下滑隨著疫情的好轉(zhuǎn)正在迅速好轉(zhuǎn)，而在新興市場出現(xiàn)的新對手，以及他們給咖啡行業(yè)帶來的改變，將是星巴克下一階段面臨的更大挑戰(zhàn)。

瑞幸的出現(xiàn)在咖啡行業(yè)起到了極大的示范作用，越來越多的公司和資本想要涌入，咖啡行業(yè)變得火熱又充滿活力。

2019年，三頓半、連咖啡等品牌崛起，一級市場咖啡行業(yè)融資活躍。農(nóng)夫山泉等傳統(tǒng)飲料企業(yè)和各個(gè)茶飲品牌，也不斷推出自己的咖啡產(chǎn)品。

今年5月份，Tims中國獲得騰訊戰(zhàn)略領(lǐng)投，金額超億元，廣受關(guān)注。Tims是加拿大咖啡品牌，和漢堡王等都隸屬于RBI集團(tuán)。

王振東觀察到，在瑞幸之后，現(xiàn)在大的咖啡項(xiàng)目都是由一個(gè)大餐飲集團(tuán)、一個(gè)頭部成熟品牌加一個(gè)資本方一起運(yùn)作?！斑@些項(xiàng)目可能沒有瑞幸的爆發(fā)力，但會(huì)把咖啡市場做得非常細(xì)分，細(xì)分市場的顧客被吸引走，星巴克的處境自然就難了?！?/p>

從當(dāng)前來看，星巴克的店面主要分布在北上廣深等一線城市。這樣一來，星巴克要想尋找新的盈利增長點(diǎn)，只能往二三線市場走。

去年，星巴克開始上線“啡快”業(yè)務(wù)，即“在線點(diǎn)，到店取”的移動(dòng)點(diǎn)單服務(wù)。截至2020年5月，星巴克已在4個(gè)一線城市開設(shè)了10家“啡快”。星巴克的計(jì)劃是將此類門店下沉，在二線城市開設(shè)更多“啡快”門店。

然而，“啡快”下沉也沒有想象中那么容易。

一方面是價(jià)格。一直以來，象征著咖啡行業(yè)指導(dǎo)價(jià)格的星巴克，在單價(jià)上并不具備優(yōu)勢。

同類競品中，無論是瑞幸還是Tims，都是通過燒錢補(bǔ)貼的方式，力圖降低外賣咖啡價(jià)位。

若星巴克繼續(xù)沿用到店咖啡的價(jià)格，而又缺少線下咖啡館的環(huán)境，消費(fèi)者不見得愿意買單。若降低外賣單品價(jià)格，其一直主打的“第三空間”概念勢必會(huì)被弱化。

另一方面，疫情之下各城市經(jīng)濟(jì)恢復(fù)速度不一。“就我觀察，一線城市咖啡消費(fèi)市場恢復(fù)得比較快，有兩位數(shù)增長，但是三四線城市恢復(fù)速度相對較差，甚至有可能萎縮?！蓖跽駯|說。

疫情之前，星巴克已開始著手在三四線城市鋪店，但如何平衡星巴克在一二線和三四線城市用戶心中的價(jià)格，以及搭上互聯(lián)網(wǎng)的列車，尋找到新的增長點(diǎn)，將成為星巴克最重要的挑戰(zhàn)。