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世界著名投資藝術(shù)家巴菲特先生曾對(duì)他的司機(jī)說過這么一段話：

“把你想做的20件事寫出來，排個(gè)序，形成一個(gè)目標(biāo)清單，然后只保留前五個(gè)目標(biāo)，把最后的15個(gè)目標(biāo)歸為一類，并提醒自己無論如何都不要在這些目標(biāo)里浪費(fèi)時(shí)間。”

不可否認(rèn)，這是個(gè)很明智的做法，它詮釋了所謂的專注。

在生活當(dāng)中，很多人這也想做那也想做，到頭來其實(shí)哪樣都做得不好。但往往決定你未來高度和深度的就是那幾個(gè)重要目標(biāo)的完成度。而你大部分的時(shí)間卻會(huì)被其他不相干，可做可不做的目標(biāo)所瓜分了，十分可惜。

行業(yè)里，做產(chǎn)品有句老話，面面俱到，也就是一無是處。

因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品通常會(huì)分成幾個(gè)不同功能的板塊：拉新的、促活的、留存的、轉(zhuǎn)化的、背書的等，每個(gè)板塊都有各自的指標(biāo)，星羅棋布，讓人根本難以分辨。

其實(shí)就和實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)一樣，做產(chǎn)品也需要追求極致的專注，不然你無法控制產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。你被其他無效的指標(biāo)拖累了時(shí)間，你無暇思考更重要的問題。

為此，我分享一下我自己對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)篩選的方法，希望對(duì)你有所幫助。

在真正說這個(gè)方法之前，我想先簡單介紹一下這套方法的組成部分，它分為兩個(gè)視角，每個(gè)視角包含兩個(gè)指標(biāo)，一共由四個(gè)指標(biāo)組成，這是我的一級(jí)指標(biāo)，其余的都是二級(jí)指標(biāo)。

一級(jí)指標(biāo)力求簡單、清晰、明了，畢竟一旦出現(xiàn)問題，肯定是致命性的問題，所以務(wù)必盡早發(fā)現(xiàn)。

-01-視角1：用戶視角

為什么會(huì)有用戶視角？

這個(gè)視角存在的意義是讓你明白，下面兩個(gè)指標(biāo)的提出，是基于用戶的角度，是用戶對(duì)你產(chǎn)品的考核標(biāo)準(zhǔn)，通常這是用戶最介意的指標(biāo)。

為什么會(huì)有兩個(gè)指標(biāo)？

從用戶使用產(chǎn)品的整個(gè)生命周期來看，我們可以分為兩個(gè)部分：準(zhǔn)備過程和服務(wù)過程，下面我仔細(xì)說說這是什么回事。

準(zhǔn)備過程

用戶是在無意中接受到我們產(chǎn)品的推廣宣傳而得知的，這個(gè)過程的形成和分析我在《為什么你每天兢兢業(yè)業(yè)推廣產(chǎn)品，依然收獲甚微》這篇文章里有仔細(xì)分析，這里就不細(xì)說了。

而用戶順利被你“安利”后，開始使用你的產(chǎn)品或者服務(wù)時(shí)，直到能真正享受服務(wù)之前的這段時(shí)間，我稱作為準(zhǔn)備過程，畢竟很多產(chǎn)品使用前是有門檻的。

例如：

• 使用滴滴，在你真正打到車之前，都是準(zhǔn)備過程

• 使用支付寶，在你真正付款出去之前，都是準(zhǔn)備過程

• 使用淘寶，在你買到你想要的東西之前，都是準(zhǔn)備過程

• ......

準(zhǔn)備過程一般都是讓用戶在衡量服務(wù)的確定性，用戶使用你的產(chǎn)品，是因?yàn)樗麄兇_信你能夠給到他們想要的服務(wù)，這是一個(gè)確定性問題，確定性能讓用戶留戀。

畢竟沒人喜歡在沒用的東西上面浪費(fèi)時(shí)間。

而這份確定性，需要你量化出來，不同的業(yè)務(wù)場景卻有不同的量化指標(biāo)，對(duì)于滴滴來說，在你想要叫車的時(shí)候能夠叫到車，就是確定性十足的表現(xiàn)，量化的指標(biāo)就是：等待時(shí)長。

而對(duì)支付寶、同花順、京東金融等理財(cái)產(chǎn)品來說，在你想投資、轉(zhuǎn)賬的時(shí)候就能滿足你，這個(gè)也是確定性十足，量化的指標(biāo)就是：完成投資時(shí)長、完成轉(zhuǎn)賬時(shí)長。

這里可能很多人會(huì)問，上面這些為什么不是投資轉(zhuǎn)化率或者轉(zhuǎn)賬轉(zhuǎn)化率？而是時(shí)長數(shù)據(jù)，顯然這就是一個(gè)視覺問題。

只有我們才會(huì)關(guān)心轉(zhuǎn)化率，用戶是不會(huì)關(guān)心這個(gè)的，用戶只會(huì)關(guān)心這個(gè)業(yè)務(wù)的完成時(shí)長夠不夠短，是否在合理的接受范圍內(nèi)。

所以我們一開始才劃分了視角，在用戶視角里面，我們只關(guān)心用戶關(guān)心的指標(biāo)，轉(zhuǎn)化率是一個(gè)比較片面的數(shù)據(jù)，因?yàn)楹芏嘤脩粼谑褂玫臅r(shí)候，目的性不會(huì)很強(qiáng)，可能就是來看一看，或者在第2步、第3步的時(shí)候就跳出了。

這個(gè)時(shí)候會(huì)給你營造出一種感覺，轉(zhuǎn)化率不高，業(yè)務(wù)流程不通暢。但實(shí)際上只是目的性很強(qiáng)的客戶少了而已，需要加強(qiáng)的只是前端用戶推廣的精準(zhǔn)引導(dǎo)。

準(zhǔn)備過程，我們一般看的是時(shí)長數(shù)據(jù)。當(dāng)然有些沒有準(zhǔn)備過程的產(chǎn)品，是不需要看的，因?yàn)樗麄兊臅r(shí)長數(shù)據(jù)接近無限小，也就是極好的意思。

服務(wù)過程

用戶在通過產(chǎn)品前期的“洗禮”，終于來到核心場景，從這一刻開始開始享受服務(wù)，對(duì)滴滴來說就是上車的那一刻，對(duì)理財(cái)產(chǎn)品來說，就是確認(rèn)投資，開始享受市場波動(dòng)的那一刻。

服務(wù)過程用戶看重的點(diǎn)也是各不相同，對(duì)滴滴來說，上車之后能安全到達(dá)目的地，而且車子不會(huì)拋錨，司機(jī)沒有歹念就是最核心的了，至于座椅是不是真皮，音響低音炮好不好這都是次要的。

這個(gè)時(shí)候，行車途中有沒有異常就是用戶考核的點(diǎn)，量化指標(biāo)就是：服務(wù)異常率；這個(gè)包括很多方面，只要有突發(fā)情況發(fā)生，都算作是異常。

而如何去控制這個(gè)率，就是產(chǎn)品經(jīng)理要去思考的地方。

因?yàn)槟承﹫鼍跋碌哪承┕δ埽?能很容易讓司機(jī)和用戶的情緒發(fā)生變化，從而令有異常情況出現(xiàn)的概率高了，盡管這個(gè)功能能為公司和產(chǎn)品帶來一定的利潤空間和市場份額，但這卻是間接提升服務(wù)異常率的做法。

很明顯，有時(shí)候我們就是沒有跟蹤正確的核心指標(biāo)，而是把目的放在了利潤最大化的角度，產(chǎn)品經(jīng)理也全然不知，懵逼前行。

服務(wù)過程，我們一般看的就是異常數(shù)據(jù)。用戶只是關(guān)心我享受服務(wù)的時(shí)候是不是如我所愿，不會(huì)突然間發(fā)生什么意想不到的事，畢竟這是破壞用戶確定性的因素。

以上兩個(gè)指標(biāo)，找出來其實(shí)并不難，但是我相信80%的人都從來沒有在意過，公司說著為用戶

創(chuàng)造最大價(jià)值，回頭卻是緊盯著轉(zhuǎn)化率和利潤指標(biāo)，全然漠視用戶的感受。

用戶視覺的指標(biāo)，是產(chǎn)品自然增長的關(guān)鍵，也是決定產(chǎn)品留存的重要分水嶺，其余的商業(yè)指標(biāo)都是建立在用戶視角指標(biāo)健康運(yùn)轉(zhuǎn)之上。

我不是說不需要看商業(yè)指標(biāo)，可以看，但在下面的視角里面看。

-02-視角2：產(chǎn)品視角

為什么會(huì)有產(chǎn)品視角？

用戶視角好理解，你一定會(huì)好奇為什么會(huì)有產(chǎn)品視角，而這里的產(chǎn)品更多時(shí)候指的是產(chǎn)品經(jīng)理，泛指那些對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的人。

在之前一篇文章《產(chǎn)品不強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)，它理應(yīng)是一種服務(wù)》里我也詳細(xì)分析過，其實(shí)產(chǎn)品就是產(chǎn)品經(jīng)理（泛指所有產(chǎn)品臺(tái)前幕后工作人員）和用戶的一個(gè)交流媒介。

用戶把他們的集體人格投射在用戶行為上，產(chǎn)品經(jīng)理去研究這些行為，然后又把他們自己的集體人格投射在產(chǎn)品迭代上，用戶又去體驗(yàn)和感受，不斷循環(huán)重復(fù)。

因?yàn)楫a(chǎn)品大部分是公司和企業(yè)的產(chǎn)物，更是投資者的談資，帶有盈利性質(zhì)，所以很多時(shí)候我們?yōu)榱私o用戶未來更好的服務(wù)，是需要?jiǎng)?chuàng)造一定的盈利空間。

這是一個(gè)互相成長的過程，企業(yè)用產(chǎn)品解決用戶的問題，用戶讓企業(yè)賺到錢了，企業(yè)投入更多資源更好地解決用戶的問題，更多的用戶讓企業(yè)賺到了更多的錢...

所以在產(chǎn)品視角，我們要看什么指標(biāo)？

很遺憾，我們沒有什么新的指標(biāo)創(chuàng)造出來，我們依舊是看一般企業(yè)，甚至那些失敗的公司也還在看的利潤指標(biāo)，我想分享的這個(gè)不在指標(biāo)本身身上，而在這個(gè)指標(biāo)的拆分上。

通常來說，這個(gè)利潤指標(biāo)我會(huì)拆分為兩個(gè)指標(biāo)來看：前期量化指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，而結(jié)果指標(biāo)就是前面所指的利潤指標(biāo)。

怎么說，我用兩個(gè)例子來說明這件事：

1、大家都知道，利潤=收入-成本，每個(gè)公司都是這么計(jì)算的。

2、大家都知道，騰訊前期很多用戶，但是差點(diǎn)被60萬收購了。

例子就舉完了，但是背后的邏輯確實(shí)值得一說，第一個(gè)例子當(dāng)中，這些公司只有兩個(gè)方法走下去，要么維持現(xiàn)在高利潤，要么維持穩(wěn)定現(xiàn)金流，向大家證明以后會(huì)有高利潤回報(bào)。

第二個(gè)例子當(dāng)中，騰訊當(dāng)時(shí)并不屬于高利潤的模式，新增的用戶需要不斷新增服務(wù)器，在當(dāng)時(shí)也沒能向大家證明以后會(huì)有高利潤回報(bào)。

但慢慢，社會(huì)上衡量好公司的關(guān)鍵指標(biāo)變了，韓國和美國某些游戲科技公司率先證明，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流量確實(shí)能通過業(yè)務(wù)場景轉(zhuǎn)化而變現(xiàn)的。

投資人的價(jià)值觀，從以前單一追求利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笠粋€(gè)頗新潮的名詞：流量。而當(dāng)時(shí)，騰訊手握中國2億網(wǎng)民，比一個(gè)歐洲國家的總?cè)丝谶€要多。

那么對(duì)于早期的公司來說，廣告是最直接清晰的一種盈利方式，而廣告主的付費(fèi)就是直接的收入來源，當(dāng)中的利潤，就是他們的結(jié)果指標(biāo)。

而前期的量化指標(biāo)則是：產(chǎn)品流量，細(xì)分出來就是日活、周活、月活。你能吸引多少人過來，你能搞到多少的流量，明顯這就是你前期應(yīng)該關(guān)注并持續(xù)量化的東西。

前期量化指標(biāo)的目的是為了指導(dǎo)執(zhí)行的，但前期量化的指標(biāo)卻會(huì)隨著時(shí)代的變化而變化，并非一成不變，永遠(yuǎn)受用的。

現(xiàn)在，依然有很多公司和產(chǎn)品還是靠流量為生，他們的前期量化指標(biāo)依然是通用流量，這個(gè)沒有問題，只是說如果以這個(gè)作為量化指標(biāo)，這條路已經(jīng)沒有以前那么好走了。

通過用廣告這種方式作為主要盈利方式的，會(huì)很吃力，畢竟這個(gè)的關(guān)鍵點(diǎn)在于通用流量的爭奪，也就是你需要和BAT去瓜分市場上的份額。

所以關(guān)于怎么找出前期的量化指標(biāo)，我也有一些方法和故事可以分享，畢竟這個(gè)也足夠再開多一篇文章來分享，下次再詳細(xì)聊聊。

做過淘寶C店的人也許能發(fā)現(xiàn)，可能他們沒有設(shè)置前期量化指標(biāo)的習(xí)慣，但不可否認(rèn)的是這些指標(biāo)一直在變：

第一個(gè)五年：盡可能地上更多的商品

第二個(gè)五年：盡可能地拉更多的流量

第三個(gè)五年：盡可能地提升購買轉(zhuǎn)化

第四個(gè)五年：...

但結(jié)果指標(biāo)一直只有一個(gè)：店鋪商品交易凈利潤，難道你要拿這個(gè)一成不變的結(jié)果指標(biāo)指導(dǎo)四個(gè)不同時(shí)期的發(fā)展么？

-03-雅格布的結(jié)論

其他的都是二級(jí)指標(biāo)的，一級(jí)指標(biāo)關(guān)注這四個(gè)就夠了：

• 用戶視角：時(shí)長數(shù)據(jù)和異常數(shù)據(jù)

• 產(chǎn)品視角：前期量化指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)

這是一個(gè)不斷交互，反復(fù)融合的過程，你需要盯著就是兩邊不斷演進(jìn)的變化過程，提煉出相關(guān)的東西，并用科學(xué)的方法量化出來，監(jiān)控過程，引導(dǎo)變化。