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從體育零售用品迪卡儂,零售超市奧樂齊逼退沃爾瑪,到家居行業(yè)宜家,再到小米以及新能源汽車比亞迪崛起,低價幾乎受用于全球。
在長居高端的西餐領(lǐng)域,反向主打低端意式西餐的薩莉亞也脫穎而出。這里不乏6 元/杯的葡萄酒,9 元/碗的意大利面,還有7 元無限暢飲的軟飲……由于物美價廉,薩莉亞也因此被國內(nèi)消費者戲稱為“意大利版沙縣小吃”。
目前,薩莉亞在亞洲擁有1500多家門店,其中近400家在中國,在疫情之前的2019年,企業(yè)營收就達到1540億日元(約100億人民幣)。到2022年8月,薩利亞凈利潤預(yù)計將增長4倍,達到86億日元,遠遠高于疫情前的2019財年,增加了超過36億日元。
雖然被譽為“意大利版沙縣小吃”,但薩莉亞卻來源于日本。
1967年,東京理工大學(xué)學(xué)生正垣泰彥餐飲行業(yè)兼職多年后,在位居日本千葉縣一個菜市場內(nèi)創(chuàng)立了一家僅36個座位的小型西式餐廳。
但由于靠近菜市場,主打高端定位的西餐廳讓產(chǎn)品高價格與低成本之間的差價一目了然,導(dǎo)致薩莉亞初期生意一直不好。為此,正垣泰彥不得不延長營業(yè)時間,同時將店內(nèi)產(chǎn)品從西餐增加到日料和燒烤,以擴充客流量。
這一經(jīng)營策略很快以門店意外發(fā)生火災(zāi)而結(jié)束,薩莉亞也被迫走上轉(zhuǎn)型之路。
20世紀(jì)80年代后期,隨著日本戰(zhàn)后經(jīng)濟繁榮,消費水平提高,迎合當(dāng)?shù)厝丝谖兜囊馐搅侠砣〈鞑土侠恚谌毡玖餍衅饋怼?/span>
發(fā)現(xiàn)這一市場趨勢后,正垣泰彥再次創(chuàng)業(yè),不僅決定將原來主打的西洋料理換成意式料理,還重新調(diào)整經(jīng)營策略。
但由于門店位置不變,薩莉亞面對的最直接競爭對手還是菜市場售賣原材料的低價攤販。迫于無奈,正垣泰彥只得將薩莉亞的食品降價銷售。
起初,正垣泰彥先降了七折,發(fā)現(xiàn)效果不好,依舊沒有客人愿意光顧;然后是五折,反應(yīng)還是不理想;直至降到三折,薩莉亞才被救活過來。
降價三折,直接讓薩莉亞一躍成為當(dāng)?shù)刈罨鸨奈鞑蛷d之一,原本一天只有20人不到的生意,瞬間變成了800多人等排位,正垣泰彥開始開新門店容納更多的顧客。
即使在日本遭遇泡沫經(jīng)濟,多數(shù)餐廳生意不景氣時,薩莉亞在日本仍舊走俏,并將門店拓展到全國各地。到90年代末期,薩莉亞在日本門店的數(shù)量接近300家,營業(yè)利潤接近20%。這也讓正垣泰彥更堅信“價廉才是集聚客源的武器。”
在國內(nèi)打響知名度后,薩莉亞開始走向國際市場。
以中國市場為例,2003年12月,薩莉亞在上海天鑰橋路開了第一家門店。隨后,薩莉亞在深圳、北京,廣州,香港,臺灣都設(shè)有店鋪,在中國擁有門店超400家。在這過程中,物美價廉策略始終貫徹如一,陪著薩莉亞走過一個又一個地方。
巔峰時期,薩莉亞全球門店超1500家。
回到企業(yè)自身來說,所有低價背后,都是成本的考量。
一般來說,開一個餐飲門店,其成本主要包括前期裝修、租金成本、生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的原材料成本和員工薪資成本,但由于裝修成本主要在前期,而租金成本短期內(nèi)是不變、可控的,大多數(shù)企業(yè)將縮減成本的重點放在后者。
例如,盡管沃爾瑪大規(guī)模采購模式和costco控制SKU加大進貨量方式不同,但最終結(jié)果都是降低采購成本。
但薩莉亞從選址到銷售整個過程,都致力于縮減成本,保證低價。
從門店選址上,薩莉亞的門店不像麥當(dāng)勞、肯德基選擇核心商圈地段,反而傾向于一二線城市的非核心位置,甚至直接選擇已經(jīng)倒閉的餐廳門店,簡單裝修下門面就直接營業(yè)。這種特有方式直接從一開始就降低房租和裝修成本。
當(dāng)然,裝修和房租只是縮減成本的一方面,其根本還是在于企業(yè)運營過程中實現(xiàn)降本增效,減少壓力。
在這方面,薩莉亞更傾向于costco控制SKU的降本模式。盡管今天薩莉亞的菜式有70多種,加上葡萄酒和雞尾酒,差不多有 100 個種類,但品類豐富不代表產(chǎn)品重復(fù)性。薩莉亞從西餐轉(zhuǎn)型到意式料理中,逐漸專注一件事:精簡菜品,保證有限品類滿足多樣化選擇。
例如,在實施過程中,他們發(fā)現(xiàn)海鮮沙拉和蝦仁沙拉似乎沒什么不同,于是類似的菜品被合并同類項。同時,薩莉亞餐廳不采用硬性規(guī)定的套餐形式,而是設(shè)計出一套能自由組合搭配的菜單,顧客可以自由選擇和組合。
除此之外,薩莉亞還專注于打造上游供應(yīng)鏈,通過自建農(nóng)場種植蔬菜、打造生產(chǎn)和物流基地、在各地開設(shè)半成品加工廠,打通上下游,減少中間商費用,控制成本。例如,薩莉亞多利亞焗飯里使用到的白沙司,就來自品牌在澳大利亞自建的乳制品工廠。
當(dāng)然,供應(yīng)鏈成本控制只是其一,所謂規(guī)?;苯訉?dǎo)向的是高效,而這主要在于中央廚房模式體系和員工管理兩個方面。
和沙縣小吃店周邊必配備一個面廠一樣,薩莉亞門店背后都有完善的中央廚房配置。中央廚房主要是任務(wù)是將食材預(yù)加工,然后作為半成品被統(tǒng)一派送到其他門店。
這種中央廚房模式大大節(jié)省了做菜時間,提高翻臺率。有日本綜藝節(jié)目做過測試,一個顧客在薩莉亞點15道菜,全部上完只需要10分鐘。
另外,由于薩莉亞標(biāo)準(zhǔn)化程度高,其門店基本能夠?qū)崿F(xiàn)傻瓜式操作,因此哪怕在忙碌的午餐時段,廚房員工也只需要兩三人就可搞定,這種員工數(shù)量的控制直接縮減了人力成本。
但控制人力成本的關(guān)鍵,還在于員工的人均效率上。
為此,薩莉亞在員工上菜、拖地、甚至是擠沙拉醬上,致力于尋找節(jié)省時間的辦法。
例如,餐廳清潔使用的是會出水的拖把,省了專門打水拖地的時間;服務(wù)員為保證上餐速度,上餐用手端而不用托盤;以及番茄切割機和用于熱傳導(dǎo)的鋁容器……都節(jié)省了大量時間,提高效率。
這種控制成本和高效的運營體系,成為薩莉亞保持低價的鑰匙。
之所以“比肩”沙縣小吃,正是在于薩莉亞物美價廉。但真正論起來,沙縣小吃卻難成薩莉亞。
從運營模式上看,沙縣小吃始終受困于連而不鎖的難題。盡管全國門店超8.8萬家,但公開資料顯示,沙縣小吃的連鎖率只有總門店數(shù)的3%左右,而中國餐飲平均連鎖化率為15%,沙縣小吃的連鎖程度遠不到及格線。
這是因為沙縣小吃以加盟為主,常陷入經(jīng)營主體混亂、門店網(wǎng)絡(luò)整合難度極大、業(yè)績回報不明等問題。這最直接表現(xiàn)在沙縣小吃在各城市的口味差異。
最初,外地人接觸到的沙縣小吃是扁肉、拌面、燉罐和蒸餃這“老四樣”,然而此前的標(biāo)準(zhǔn)沙縣小吃,沒有拌面和蒸餃,主要賣的是當(dāng)?shù)靥厣變龊投垢?。然而在沙縣小吃辦規(guī)范沙縣小吃的十來年,沙縣小吃的標(biāo)準(zhǔn)也逐漸變成“大眾愛吃啥,啥就是沙縣小吃”。
例如,沙縣小吃的飄香拌面在各城市均有所差別,比如北京是芝麻醬、上海有蔥油拌面、四川有韭菜辣油拌面。
這種難以連鎖化的巨大差距,導(dǎo)致沙縣小吃始終成不了高標(biāo)準(zhǔn)、高連鎖化的薩莉亞。
但在消費升級的今天,薩莉亞面臨和沙縣小吃同樣的品類升級難題。尤其是當(dāng)下國內(nèi)平價西餐廳盛行,低價薩莉亞面臨強勁的競爭對手。為此,薩莉亞開始走上轉(zhuǎn)型升級之路。
早在2020年年底,薩莉亞就推出升級版 2.0 餐廳,不僅在裝修上大改,將原本簡約的裝修風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代工業(yè)風(fēng),同時菜品價格上也在原版的基礎(chǔ)上有所調(diào)升。
這種新的定位或許更符合大眾趨勢,但對于薩莉亞忠實的消費者來說,新門店新價格與原有的固有認知存在差異,消費者是否愿意買單還是未知數(shù)。
參考資料:
《“意大利沙縣”,殺穿亞洲》《三十塊吃到撐的薩莉亞,怎么可以這么便宜》
《廉價西餐薩莉亞,為何在一線城市屹立不倒?》
《核心優(yōu)勢被不斷侵蝕,“并不平價”的薩莉亞能否穿越時間周期?》
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4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的;
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